#4 책임감과 덜책임감 ㅡ 신제품 기획 관련부서의 업무
신제품 개발 기획팀 유관 부서의 업무
대학교 조별과제를 할 때 팀원을 모은 후 조장 선정을 한다. 조별 과제는 조별로 평가를 받기에 개인 보다 조 전체의 결과물이 필요하다. 여기에 하나 이슈가 있다면 모든 조원이 높은 조별 평가를 받고자 하지는 않다. 적당히 "어느 정도" 수준만 넘어가고 싶어 하는 조원은 분명히 있다. 시간을 낼 수 없다, 전문 분야가 아니다, 다른 일로 바쁘다 등 이유야 가지각색일 수 있다. 이런 조원들이 많으면 분명히 과제를 성공적으로 이끌고 싶은 조장 또는 조원은 분명 피해를 본다.
덜책임감을 가지고 "어느 정도" 수준만 받고자 하는 조원은
"쿨"할 수 있다. 방관자적인 태도를 취하며, 진행 상황에 한 마디씩 한다. 그러면서 왜 이점을 생각하지 못했냐 하면서 비난할 수 있다. 비난하면서 자신이 더 높은 위치가 된다고 생각한다.
"자신을 합리화" 시킨다. 나는 최선을 다하지 않았어, 내가 최선을 다했으면 더 잘했을 거야. 방관자적인 태도를 취한 이후에 주로 취하는 생각이다. 이런 사람은 항상 이런 태도를 취하며 최선을 다해본 적이 없을 것이다.
"바쁜 척을 한다" 누구나 시간을 낼 수 있다. 바쁠 수 있지만 우선순위를 선택함에 있어, 분명히 후순위로 둔 것이다. 바쁜 척을 하면서 자신은 더 중요한 일을 하는 사람이야.라고 말하고 싶어 한다. 모임에 매번 늦게 오는 사람도 이런 의도가 어느 정도 깔려 있다.
"조장에게 중요한 결정을 미룬다" 잘못된 결정을 할까 봐 두려워한다. 일을 대충 한다. 어차피 마무리는 조장님이 할 거야. 어차피 보고는 팀장님이 하는데 팀장님이 알아서 하시겠지. 일을 하는 데 있어서 형식에 맞추기만 한다.
이런 장점이 있는데, 누가 책임감을 갖고 싶어 할까? 조장을 뽑는 일을 미루는 희화시키는 영상이 많은 이유다.
신제품 개발의 책임자, 기획 부서
"신" 기존의 방향에서 변화를 주는 일이다. "신제품" 기업의 기업 Pipeline에서 새로운 제품을 추구하는 일이다. 기존에 잘하고 있는데, 왜 더 추가하려고 해? 더 추가하면 정말 괜찮을 거라고 자신할 수 있어?
새로 시작되는 스타트업에서 추진력을 가지고 하는 일이 아니라, 기존 잘하고 있는 상황인데 여기에 새롭게 뭔가를 추가하는 일이 기획 부서의 일이다.
사실 누구나 그렇다. 새로운 프로젝트가 추가되면 하기 싫을 것이다. 기존의 일만으로도 벅찬데, 추가로 일이 더해지면 귀찮을 것이다. 신제품 개발팀이 새로운 신제품을 기획하면 신제품과 관련이 있는 부서에서는 새로운 업무가 더해지는 것이다. 날 일하게 시키는 게 상사도 아니고, 옆에 있는 부서의 팀원일 진데, 귀찮은 일이라는 건 분명하다.
분기마다 일정 개수 이상의 신제품을 기획하는 일이 신제품개발 기획 개발팀의 기본 일이기 때문에,
매번 아이디어를 생각하고, 추진해내야 한다. 그리고 내가 시작했던 일이 어그러지지 않도록 대응해야 한다.
신제품 개발을 위한 전사적 노력
#1 신제품개발 기획팀 업무 소개에서 설명했듯이 규모가 있는 제약회사에 다니기 때문에 생산부터 소비자인 환자에게 제공되기까지 전 과정을 회사가 직접해, 하나의 신제품 개발을 위해선 정말 많은 부서들이 관여한다.
1) 제제연구팀
아이디어에 따라 기획한 신제품이 실물로 만들 수 있을지 연구한다. 시험 생산 해보고, GMP에 따라 대규모로 생산되었을 때도 시험 생산의 spec. 이 유지되는지 생산해 본다. 사람에게 노출하기 전에 기획한 대로 결과가 동물에게도 유사하게 나오는지 작은 scale로 비임상을 진행한다. 제제연구가 가능해야 신제품을 진행할지 말지 결정할 수 있다.
2) 임상팀
신제품을 개발하기 위해선 사람에게 투여하였을 때 효과가 보장되고, 부작용 없이 안전한지 임상시험을 진행해야 한다. 기획 단계에서 신제품의 개발 목적에 맞는 임상 디자인을 만들고 작성하긴 하지만, 임상팀에서 세부적으로 임상이 가능한지 검토한다. 비용효과적으로 적정한 인원수, 평가변수 등을 설정한다. 환자 등록부터 결과 보고서까지 기간을 검토하여 발매 일정을 설정하도록 한다.
임상 성공 가능성이 보장되어야 신제품을 진행할지 말지 결정할 수 있다.
3) 특허팀
신제품이 기존에 다른 회사에서 보유하고 있는 촘촘한 특허의 그물에서 벗어나는 품목인지 검토한다.
물질, 용도, 제제, 생산 관련된 특허들에 저촉이 되는지 모든 상황에 대입하며 확인해야 한다. 또한 새로운 신제품이 기존 특허를 회피할 수 있을지 판단하고 결정을 내려야 한다. 특허 회피 가능성에 대한 검토가 있어야 신제품을 진행할지 말지 결정할 수 있다.
4) 약가팀
국내 전문의약품은 건강보험공단에서 부여한 약가가 있다. 약가는 제약회사 매출에 직결되기 때문에 신제품이 약가를 어떻게 받는지는 매우 중요하다. 또한 약가를 받는 기준이 어떻게 설정되는지가 중요하다. 고혈압약이 1기 고혈압 환자에게 급여를 받는지 2기 고혈압 환자에게 급여를 받는지 판단하는 부분은 복잡하다. 신규 약가 설정은 신제품을 진행할지 말지 결정하는데 중요한 요소이다.
5) 생산계획팀
공장에는 의약품을 만드는 생산 라인이 있다. 공장의 크기는 한정적이라 그 안에서 만드는 의약품의 양도 한정적이다. 신제품 발매 전에 이미 공장은 최대한의 효율로 운영하고 있었을 것이다. 이런 상황에서 추가로 신제품의 생산이 가능한지 확인해야 한다. 생산계획팀에서 계획하는 대로 공장이 생산가능한지 확인하는 것은 신제품 진행 여부에 중요한 요소이다.
이처럼 의약품의 신제품 개발 기획을 시작하는 데 있어서만 해도 많은 부분을 확인해야 한다. 그래서 신제품 개발 기획팀의 일원은 유관부서에게 검토 요청을 해야 한다. 그래서 가능성에 대해 확정적인 의견을 받아야 한다. 그러니까 일을 시켜야 한다.
그리고 그 일은 각자 팀의 마지막 문장에서 작성했듯이 신제품 개발 기획팀업무의 매우 중요한 부분이다.
그렇지만 회사 다니는 직장인들은 다 알 것이다. 다른 부서에게 결정에 대한 의견을 받는 게 얼마나 어려운 일인지, 누구나 부담을 갖기를 싫어한다.
그렇기 때문에 대답이 가능할만한 건에 대해 검토 요청을 한다. 어느 정도 가능성이 보이는 안건으로만 검토 요청을 한다.
그렇기 때문에 신제품 개발 기획팀원은 다른 부서의 업무도 어느 정도 알고 있어야 한다.
유관부서 검토 : 자문과 협력 사이
기획안이 내부적으로 경영진에게 보고되기 전 또는 보고된 후(보통 보고되기 전) 기획의 타당성을 유관부서에게 검토해 달라고 요청한다. 이 지점에서 이제 유관부서에게 일을 좀 더 하라고 요청하는 상황이 발생하는데, 사실 신제품이 신제품기획 부서만의 업무는 아니고, 전사적 노력이 필요하기 때문에, 적극적인 협조가 필요하다. 여기서 보통 실무하는 입장에서 유관부서가 둘로 나뉜다.
기획자인 나는 품목에 책임감을 지니고 어떻게든 진행시키려 한다.
하지만 유관부서는 가끔 검토를 할 때 무책임하게 하는 경우가 있다.
즉, 신제품기획팀에서 검토를 해달라고 요청하고, 유관부서에서는 약간 전문가가 자문해 주듯이, 같이 문제를 해결하려 노력하기보단 '이건 이래서 안 돼, 이건 다시 생각해 봐' 쉽게 쉽게 얘기한다. 덜책임감을 가지고 1) 쿨하게 2) 합리화시키며 3) 누군가 책임지겠지 라며 부정적인 입장으로 얘기한다.
레드오션 시장에서 신제품 개발을 위해선 제한 사항이 분명히 있고, 어려움이 존재한다. 단점이 없고 장점만 있는 경우는 없다. 그렇다면 이미 개발되어 나왔을 것이다. 보통 신제품이란 게 특장점을 부각하여 기획하기 마련이라, 단점으로 얘기하면 끝이 없다.
사실 경영진과 식약처를 설득하기도 바쁜데, 같이 줄다리기 줄을 당겨줘야 할 유관부서가 심판처럼 평가를 하게 되면 답답하기 그지없다.
책임감을 가지냐, 책임감이 없냐 너무 눈에 보인다.
평가를 받기보다, 평가하고 싶다.
