개인의 잠재력 평가
[요약]Handbook of Workplace Assessment 16장
이 장은 개인의 미래 행동을 예측하기 위한 잠재력 평가를 다룬다. Rob Silzer와 Sandra L. Davis는 조직에서 장기적인 성공을 위해 개인의 잠재력을 평가하는 과정의 복잡성을 탐구한다. 연구는 Silzer와 Church의 기존 연구(2009, 2010)를 확장하여 조직 내 잠재력 평가의 중요성을 강조하며, 미래의 성공적인 인재 관리 시스템을 구축하기 위해 무엇이 필요한지를 다룬다.
Sonia라는 대형 소매업체의 인사 부사장이 회사의 전략적 목표를 달성하기 위한 인재 관리의 필요성을 경영진에 설명한 사례로 연구가 시작된다. 그녀는 회사가 미래 10년간 매출을 두 배로 늘리기 위해 더 많은 고위 상품 구매 전문가가 필요하다는 점을 강조하며, 신규 채용과 기존 직원의 잠재력을 평가할 수 있는 프로세스와 시스템 구축의 시급함을 제안했다. 이를 통해 연구는 기업이 미래 조직의 요구를 충족시키기 위해 개인의 잠재력을 정의하고 평가하는 방법을 이해하는 데 초점을 맞춘다.
1. 조직에서의 인재 도전 과제 (The Talent Challenge in Organizations)
기업 환경 변화와 인재 관리의 중요성
현대 비즈니스 환경에서는 글로벌 경쟁이 심화되고 있으며, 기업의 성공은 재무 자원뿐만 아니라 전략적 목표를 달성할 인재 확보에 달려 있다. 조직은 핵심 인재를 확보하고 유지함으로써 경쟁력을 강화할 수 있으며, 이를 통해 차별화된 비즈니스 목표를 달성할 수 있다고 인식하고 있다.
인재 관리의 전략적 전환
최근 10년 동안 조직은 인재 관리에 전략적 관점을 적용하고 있다. 이는 핵심 인재를 식별하고, 개발하며, 효과적으로 배치하고 유지하는 데 중점을 둔다. 인재 관리란 조직의 미래 비즈니스 요구를 충족하기 위해 인재를 유치, 개발, 배치, 유지하기 위해 설계된 통합적 프로세스와 문화를 의미한다. 이러한 관행은 조직의 전략적 검토 및 연간 운영 계획과 동일한 수준의 관심을 받고 있으며, 고위 경영진의 주요 우선순위가 되고 있다.
미래 인재 관리의 도전 과제
미래 조직의 필요를 충족시키기 위해 인재를 관리하는 것은 현재와 다른 차원의 복잡성을 수반한다.
미래 비즈니스 목표와 필요한 기술을 명확히 정의하기 어렵다.
개인이 이러한 기술을 개발할 잠재력을 가졌는지 장기적으로 예측하는 것은 쉽지 않다.
미래 역할과 관련된 요구 사항은 시간이 지나면서 변화할 수 있다.
조직은 개인의 학습 능력과 성장 가능성을 기반으로 장기적인 성과를 예측해야 한다. 따라서 현재와 미래 간의 격차를 줄이기 위해 잠재력 평가가 중요하며, 이를 통해 조직의 미래 성공을 위한 기반을 마련할 수 있다.
2. 인재와 잠재력 정의 (Defining Talent and Potential)
2-1. 인재 정의 (Defining Talent)
‘인재’라는 용어는 역사적으로 다양한 의미를 지녔으며, 오늘날 조직 내에서 특히 중요한 개념으로 자리 잡았다. 과거에는 단순히 무게나 화폐 단위를 나타냈으나, 현대에는 사람의 "자연적 능력"을 뜻하는 용어로 사용된다. 조직에서는 다음 세 가지 방식으로 인재를 정의한다.
1) 개인의 지식, 기술, 능력 : 개인이 현재 조직에서 수행한 성과와 미래 기여 가능성을 포함한다. 이는 조직 내에서 개인이 갖춘 능력과 성과 기반으로 평가된다. (예: 그는 훌륭한 인재다.)
2) 특정 인재를 지칭하는 경우 : 한 사람의 특별한 지식과 기술, 능력을 강조하며 조직에 중요한 자원으로 간주한다. (예: 그녀는 뛰어난 인재다.)
3) 조직적 집단 개념으로서의 인재 : 특정 부서나 기능에서 활동하는 사람들의 집합체를 나타낸다. (예: 마케팅 팀의 인재들)
이러한 정의는 조직의 맥락에 따라 다양하게 사용되며, 종종 여러 인재 풀(talent pool)을 형성해 특정 영역에서 발전 가능성이 높은 사람들을 관리한다. 이 인재 풀은 "가속화 풀" 또는 "핵심 인재 풀"로 불리기도 한다. 중요한 점은 현재의 지식과 기술을 나타내는 인재 개념과, 미래에 이를 더욱 개발할 가능성을 뜻하는 ‘잠재력’ 간의 구분이다.
2-2. 잠재력 정의 (Defining Potential)
잠재력은 현재의 성과보다는 미래 성과를 예측하고 가능성을 확인하는 개념으로, 특정 개인이 더 넓은 책임과 높은 수준의 역할에서 기여할 수 있는 능력을 개발할 가능성을 의미한다. 조직에서 ‘고잠재력 프로그램(high-potential program)’은 미래의 리더십 역할이나 중요한 역할을 맡을 가능성이 높은 개인을 식별하고 지원하기 위해 설계되었다. 이러한 프로그램은 이른바 “다듬어지지 않은 다이아몬드”와 같이 아직 성숙되지 않았지만 장기적으로 성장할 가능성이 있는 개인을 포함하기도 한다.
잠재력의 정의는 크게 두 가지 형태로 구분된다.
명사로서의 잠재력: “그는 잠재력이 있다.”와 같이 현재는 가시적이지 않은 가능성을 가리킨다.
형용사로서의 잠재력: “그는 잠재적 관리자가 될 수 있다.”와 같이 미래의 특정 역할 가능성을 강조한다.
잠재력의 정의에서 중요한 질문은 “무엇에 대한 잠재력인가?”이다. 이는 미래의 특정 역할이나 경력 경로에 따라 평가 기준이 달라지며, 특정 경로에서는 기술적 잠재력이, 또 다른 경로에서는 리더십 잠재력이 더 중요한 역할을 할 수 있다. 예를 들어, 기업은 다음과 같은 방식으로 잠재력을 정의할 수 있다.
역할 중심 정의: 특정 고위 관리 직책에서의 성공 가능성(35%).
수준 중심 정의: 현재 역할보다 두 단계 위의 역할에서의 성공 가능성(25%).
범위 중심 정의: 장기적으로 조직 내 리더십 잠재력을 발전시킬 가능성(25%).
성과 기반 정의: 지속적으로 우수한 성과를 기록한 사람(10%).
잠재력의 정의에는 여러 가지 이슈가 포함된다. 예를 들어, 잠재력이 단일하고 불변적인 특성인지 아니면 상황과 역할에 따라 달라질 수 있는지, 그리고 잠재력이 선천적인지 혹은 개발 가능한 특성인지에 대한 논의가 있다.
추가적으로 다루어진 이슈
맥락 의존적 특성: 잠재력은 특정 역할과 상황에 따라 다르게 정의되며, 이를 예측하기 위해 "무엇을 위한 잠재력인가?"라는 질문이 반드시 필요하다.
개발 가능성: 일부 연구는 잠재력이 개발하기 어려운 특성이라고 주장하지만, 경험과 교육을 통해 잠재력을 더욱 향상시킬 수 있다는 사례도 존재한다.
미래 역할의 불확실성: 미래 역할과 요구 사항이 변동될 가능성이 크므로, 잠재력 평가에서 이러한 불확실성을 고려해야 한다.
3. 높은 잠재력을 가진 후보자 (High-Potential Candidates)
내부 직원 중심의 고잠재력 후보자 식별
대부분의 조직에서 ‘고잠재력(high-potential)’ 후보자로 간주되는 사람들은 내부 직원들이다. 이들은 회사에서 이미 검증된 성과 기록을 보유하고 있으며, 이를 기반으로 미래의 중요한 역할을 맡을 가능성이 있는 개인으로 평가된다.
성과 기록과 잠재력의 관계
많은 조직이 현재의 성과 기록을 잠재력 식별의 주요 요소로 간주하지만, 단독 지표로 사용하지는 않는다.
성과 기록이 강력하더라도 이는 미래의 복잡한 역할이나 리더십 역할에 대한 성공을 보장하지 않는다.
특히 판매와 같은 특정 직무의 성과는 관리직과 같은 다른 유형의 역할 성공을 예측하지 못할 수 있다.
고잠재력 후보자를 식별하는 일반적인 절차
조직에서 고잠재력 후보자를 식별하기 위한 일반적인 과정은 다음 단계를 포함한다.
1) 잠재력 정의 및 분류 체계 설정 : 조직은 잠재력을 정의하고, 해당 정의에 기반한 분류 체계를 수립한다.
2) 후보자 추천 요청 : 조직 내 각 관리자에게 잠재력을 가진 후보자들을 추천하도록 요청한다.
3) 관리자 추천 : 직접적인 보고를 받는 직원들 중 적합한 후보자를 관리자가 추천한다.
4) 후보자 평가 : 추천된 후보자에 대한 평가가 이루어지며, 다양한 잠재력 요소가 검토된다.
5) 경영진 검토 및 최종 후보자 선정 : 상위 경영진은 후보자를 심사하며, 최종적으로 고잠재력 인재를 확정한다.
6) 개발 활동 제공 : 고잠재력으로 선정된 개인은 조직이 제공하는 개발 기회를 통해 성장할 수 있다.
내부 성과와 외부 채용 간의 차이
조직은 보통 고잠재력으로 평가받기 위해 내부 직원이 일정 기간 동안 성과를 축적해야 한다고 간주한다. 그러나 신규 채용자에게는 이러한 기록이 없기 때문에, 그들의 잠재력을 평가하는 데 다른 접근법이 요구된다. 일부 조직은 현재의 성과와 미래 잠재력을 명확히 구분하기 위해 노력한다. 예를 들어, 영업직에서 높은 성과를 보인 개인이 관리직에서 성공할 가능성은 반드시 높지 않다는 점을 인식한다. 따라서 잠재력을 식별하기 위한 기준은 현재 성과만이 아니라 학습 능력, 적응력, 리더십 잠재력 등 다양한 요소를 포함한다.
요약 및 시사점
고잠재력 후보자 식별은 단순히 과거의 성과를 평가하는 것이 아니라, 미래 역할에서 성공할 가능성을 분석하는 것을 목표로 한다. 이를 위해 다양한 평가 도구와 구조화된 프로세스를 사용하는 것이 중요하다. 조직은 추천 및 평가 절차를 통해 고잠재력을 가진 인재를 체계적으로 식별하며, 이들이 적합한 개발 활동을 통해 성장할 수 있도록 지원해야 한다.
4. 잠재력 식별의 주요 요인 (Key Factors for Identifying Potential)
조직에서 고잠재력 인재를 식별하기 위해 여러 모델과 연구가 제안되었다. Silzer와 Church(2009)는 잠재력 모델과 조직 설문조사를 분석하여 인지적 기술, 성격 변수, 학습 변수, 리더십 기술, 동기 변수, 성과 기록, 기타 변수 등으로 잠재력을 구성하는 주요 요인을 도출했다.
4-1. 인지적 기술 (Cognitive Skills)
인지적 기술은 전략적 사고, 복잡성 처리 능력, 개념적 사고를 포함하며, 대부분의 잠재력 모델에서 중요한 요소로 다뤄진다. 경력 초기에 개인의 학습 및 성장 가능성을 예측하는 데 중요한 역할을 한다.
4-2. 성격 변수 (Personality Variables)
성격 변수는 대인관계 기술, 정서적 안정성, 회복력 등 개인의 행동적 특징을 반영한다. 특히 대인관계 지배력(interpersonal dominance)과 사교성(sociability)은 고잠재력 식별에서 중요한 역할을 한다.
4-3. 학습 변수 (Learning Variables)
학습 변수는 적응력과 학습 지향성, 피드백 수용성을 포함하며, 개인이 새로운 상황과 도전에 효과적으로 대응할 수 있는 능력을 나타낸다. Silzer와 Church(2010)의 연구에 따르면, 기업의 65%는 이를 잠재력 평가의 핵심 요소로 활용하고 있다.
4-4. 리더십 기술 (Leadership Skills)
리더십 기술은 리더십 경로를 목표로 하는 개인에게 특히 중요한 요소로, 팀을 이끌고, 다른 사람을 개발하며, 조직 변화를 추진하는 능력을 포함한다.
4-5. 동기 변수 (Motivation Variables)
동기 변수는 개인의 에너지와 추진력을 반영하며, 경력 야망, 조직 헌신, 결과 지향적 태도 등이 포함된다. 이는 고잠재력 인재로 평가받는 데 매우 중요한 기준이 된다.
4-6. 성과 기록 (Performance Record)
성과 기록은 과거의 성취를 기반으로 미래 가능성을 평가하는 데 참고된다. 특히 과거 경험이 미래 역할과 유사한 경우, 유용한 예측 지표로 간주된다.
4-7. 기타 변수 (Other Variables)
기술적 전문성, 기능적 역량, 사업 지식, 문화적 적합성 등이 기타 변수에 포함된다. 조직 내 이동성(mobility)이나 다양성(diversity)도 잠재력 평가 시 중요한 고려 요소로 작용할 수 있다.
5. 통합적 잠재력 모델 (An Integrated Model of Potential)
통합적 잠재력 모델 개요
Silzer와 Church(2009)는 잠재력을 구성하는 요소들을 보다 체계적으로 이해하기 위해 통합적 잠재력 모델을 제안했다. 이 모델은 잠재력을 구성하는 요소들을 크게 세 가지 차원으로 구분한다. 기초 차원, 성장 차원, 경력 차원. 이 모델은 어떤 요소들이 상대적으로 안정적이고 변화 가능성이 적은지, 반대로 개발을 통해 향상될 수 있는지에 따라 잠재력을 평가한다.
5-1. 기초 차원 (Foundational Dimensions)
기초 차원은 성인이 된 이후로 비교적 일관되고 변화 가능성이 적은 요소들로 구성된다.
- 인지 기술: 전략적 사고, 복잡한 문제 해결 능력, 개념적 사고를 포함하며, 이는 경력 전반에 걸쳐 안정적인 특성으로 간주된다.
- 성격 변수: 대인관계 기술, 정서적 안정성, 회복력 등 개인의 기본적인 성격 특성을 포함하며, 특별한 개입 없이는 크게 변화하지 않는 경향이 있다.
5-2. 성장 차원 (Growth Dimensions)
성장 차원은 개인의 학습과 발전에 영향을 미치는 요소들로 구성된다. 이는 학습 기회와 환경적 요인에 따라 변화할 가능성이 높다.
- 학습 능력: 적응력, 학습 지향성, 피드백에 대한 개방성을 포함한다.
- 동기: 경력 야망, 결과 지향성, 조직 헌신 등 개인의 동기 수준은 특정 상황이나 경험을 통해 강화될 수 있다.
5-3. 경력 차원 (Career Dimensions)
경력 차원은 특정 경력 경로에서의 성공 가능성을 나타내는 조기 지표로, 다음과 같은 요소들로 구성된다.
- 리더십 기술: 사람을 이끌고, 변화를 추진하며, 조직적 도전을 극복하는 능력이다.
- 성과 기록: 경력 관련 경험 및 이전 역할에서의 성과는 경력 잠재력을 예측하는 데 중요한 단서를 제공한다.
- 기술 및 가치: 기술적 전문성과 조직의 문화적 가치에 적합한 정도도 경력 차원의 중요한 구성 요소이다.
5-4. 공통 및 특정 잠재력 차원 (Common and Specific Dimensions of Potential)
통합적 잠재력 모델은 잠재력이 일부 공통적인 요소와 특정한 요소로 나뉜다고 제안한다. 기초 차원과 성장 차원은 모든 경력 경로에서 중요하며, 이 요소들은 학습과 성장을 통해 대부분의 역할에서 활용 가능하다. 경력 차원은 특정 경력 경로나 역할에서 중요하며, "무엇에 대한 잠재력인가?"라는 질문에 대한 답을 기반으로 평가된다.
시사점
통합적 잠재력 모델은 조직이 개인의 잠재력을 보다 종합적이고 체계적으로 평가할 수 있는 도구를 제공한다. 이 모델은 평가를 통해 개인의 강점과 개발 가능성을 명확히 파악할 수 있으며, 적합한 개발 활동을 설계하는 데 유용하다.
6. 유용한 평가 기법 (Useful Assessment Techniques)
평가 기법의 필요성
개인의 잠재력을 정확히 평가하기 위해서는 명확한 정의와 모델을 기반으로 신뢰할 수 있는 평가 방법을 선택해야 한다. 잠재력을 구성하는 기초 차원, 성장 차원, 경력 차원을 측정하기 위해서는 다양한 평가 도구와 접근법이 필요하다.
잠재력 평가의 복잡성은 다음과 같은 이유에서 비롯된다. 단일 평가 도구로 모든 요소를 정확히 측정할 수 없다. 잠재력은 시간에 따라 변화할 수 있는 특성이 있으므로, 정기적인 재평가가 필요하다. 따라서 다양한 평가 방법을 병행하여 개인의 잠재력을 다각적으로 분석하는 접근이 권장된다. 이를 통해 평가의 신뢰성과 정확성을 높일 수 있다.
평가의 핵심 질문
평가는 항상 "무엇에 대한 잠재력인가?"라는 질문에 대한 답을 기반으로 이루어진다. 예를 들어, 한 소매업체는 고위 상품 구매자로서 성공할 가능성을 평가하기 위해 다음 두 가지 질문에 초점을 맞췄다.
1) 해당 개인이 고위 구매자 역할에 적합한 리더십과 직무 지식을 보유하고 있는가?
2) 잠재력을 평가해야 할 시점은 언제인가? (예: 신입사원, 경험 있는 사원, 내부 경력자가 각기 다른 평가 기준 적용)
다각적 접근의 중요성
잠재력을 평가할 때, 한 가지 방법만으로는 충분하지 않다. 평가의 정확성을 높이기 위해 다음과 같은 다각적인 접근이 필요하다. 여러 평가 기법을 사용하여 잠재력 구성 요소(기초, 성장, 경력 차원)를 종합적으로 분석한다. 평가 결과를 패턴으로 분석하여 개인의 현재와 미래 잠재력을 이해한다. 이와 같은 접근은 잠재력이 고정된 특성이 아니라 개발 가능성이 있는 특성임을 인식하며, 평가 과정에서 개인의 성장 가능성을 적극적으로 탐색하는 데 초점을 맞춘다.
6-1. 테스트와 인벤토리 (Tests and Inventories)
기초 차원 평가를 위한 테스트
기초 차원(인지 기술과 성격 변수)은 일반적으로 시간이 지나도 크게 변하지 않으며, 이를 측정하기 위해 신뢰성과 타당성을 갖춘 심리측정 도구가 적합하다. 인지 능력 테스트는 특히 초기 경력 단계에서 장기적인 잠재력을 평가하는 데 유용하며, 성격 테스트는 정서적 안정성, 지배력, 사교성 등 잠재력과 관련된 성격 특성을 평가하는 데 사용된다. 이러한 테스트는 개인이 미래 역할에서 성공할 가능성을 예측하는 데 도움이 되지만, 높은 점수만을 기준으로 인재를 선별하면 적합한 인재를 놓칠 가능성도 있어 신중한 접근이 요구된다. 낮은 점수는 위험 신호로 간주되지만, 중간 수준의 점수를 보이는 개인도 잠재력을 가질 수 있다는 점을 고려해야 한다.
성장 차원 및 동기 평가
성장 차원(학습 능력과 동기) 및 경력 차원 평가에는 추가적인 심리측정 도구가 사용된다. 학습 지향성과 적응력은 새로운 경험을 학습하고 피드백을 수용하는 능력을 측정하는 데 중점을 두며, 경력 야망과 조직 헌신을 평가하는 동기 관련 척도는 고잠재력 인재를 식별하는 데 중요한 지표로 활용된다.
6-1-1. 인터뷰 (Interviews)
인터뷰는 인지적 사고 능력, 동기, 경력 경로에 대한 개인의 적합성 등 잠재력의 모든 차원을 평가하는 데 널리 사용된다. 특히 구조화된 행동 면접은 면접관의 주관적 편견을 줄이기 위해 특정 차원을 평가할 수 있도록 질문을 설계함으로써 신뢰성을 높인다. 예를 들어, 개인의 경력 야망과 조직 내 성장 의지를 파악하는 데 유용하며, 승진에 대한 진정한 의사를 확인하는 과정이 중요하다. 이러한 면접은 지원자의 전략적 사고 능력이나 장기적 관점을 평가하는 데도 효과적이다.
6-1-2. 다중 평가 피드백 설문 (Multirater Feedback Surveys)
다중 평가 피드백(360도 피드백)은 개인의 리더십 잠재력을 종합적으로 평가하는 데 널리 사용된다. 이 설문 방식은 동료, 상사, 부하 직원 등 여러 이해 관계자의 의견을 수집하여 개인의 성장 차원과 경력 차원, 특히 리더십 기술과 문화 적합성에 대한 포괄적인 시각을 제공한다. 예를 들어 리더십 평가에서는 단순히 지배력만이 아닌 동료와의 상호작용에서 개인이 얼마나 영감을 주고 동기를 부여할 수 있는지를 측정하며, 이를 통해 조직 내 리더십 잠재력을 다각도로 분석한다.
6-1-3. 즉각적인 관리자 평가 (Immediate Manager Evaluations)
직속 관리자는 직원의 학습 능력, 동기, 리더십 잠재력 등을 포함한 성장 차원과 경력 차원을 가장 잘 이해하고 있으며, 구조화된 평가 척도를 통해 직원의 잠재력을 구체적으로 평가할 수 있는 중요한 역할을 한다. 그러나 직속 관리자의 평가는 평가 대상자의 경력 야망이나 동기에 대한 완전한 이해가 부족할 수 있으며, 주관적 편견이 개입될 가능성이 있다는 한계가 있다. 이러한 문제를 보완하기 위해 상위 관리자나 다중 이해 관계자의 의견을 함께 반영하는 방식을 사용할 수 있다.
6-1-4. 특수 평가 척도 (Special Rating Scales)
특수 평가 척도는 개인의 특정 행동이나 특성을 체계적으로 측정하는 데 사용된다. 이러한 척도는 주로 조직이 중요하게 여기는 특성이나 행동을 평가하기 위해 맞춤 설계된다. 예를 들어, 리더십 잠재력을 평가할 때는 전략적 사고, 변화 관리 능력, 대인 관계 기술과 같은 특정 요소에 중점을 둔 평가 기준이 포함될 수 있다.
특수 평가 척도는 관리자와 조직 구성원이 표준화된 기준에 따라 개인을 평가하도록 하여, 평가 과정에서의 일관성과 객관성을 높이는 데 기여한다. 특히, 특정 기술이나 역량이 특정 역할에서 성공을 예측하는 중요한 요인일 경우, 이러한 척도는 보다 정확한 잠재력 평가를 가능하게 한다.
6-1-5. 행동 샘플 (Behavior Samples)
행동 샘플은 개인의 실제 행동을 관찰하고 평가하여 잠재력을 예측하는 데 사용된다. 이는 모의 과제나 상황에서 개인이 어떻게 반응하고 행동하는지를 직접적으로 평가하는 방식이다. 리더십 평가의 경우, 개인이 팀을 관리하거나 문제를 해결하는 시뮬레이션 과제에 참여하도록 하고, 해당 과정에서 보여준 행동을 평가한다. 이는 개인의 인지적 능력, 대인 관계 기술, 의사결정 능력 등을 실시간으로 관찰할 수 있게 한다.
행동 샘플 평가의 강점은 실질적인 행동 데이터를 통해 이론적 잠재력뿐만 아니라 실행 가능성을 평가할 수 있다는 점이다. 그러나 이러한 평가 방식은 비용이 많이 들고, 조직적 맥락에서 평가 결과를 일반화하기 어려운 경우도 있다.
6-1-6. 성과 측정 (Performance Measures)
성과 측정은 과거의 성과 기록을 분석하여 개인의 잠재력을 평가하는 데 사용된다. 성과 기록은 개인의 일관된 성과 수준과 복잡한 과제를 처리한 경험을 확인하는 중요한 지표로 간주된다. 성과 기록은 잠재력 평가에서 필수적인 요소이지만, 단독으로 사용되기에는 한계가 있다. 특히, 과거의 높은 성과가 반드시 미래의 복잡한 역할에서 성공을 보장하지는 않기 때문이다. 따라서 성과 기록은 다른 평가 도구와 결합하여 종합적으로 활용하는 것이 중요하다.
6-2. 개인 심리 평가 (Individual Psychological Assessment)
개인 심리 평가는 기초 차원과 성장 차원의 다양한 요소를 심층적으로 분석하기 위해 설계된 평가 방법이다. 이는 심리학적 기법을 활용하여 개인의 인지적 능력, 성격 특성, 동기, 학습 능력 등을 종합적으로 평가한다. 개인 심리 평가는 심층 인터뷰, 표준화된 심리 테스트, 그리고 전문 심리학자의 관찰 및 분석을 포함한다. 이러한 방식은 평가 대상자가 조직 내 특정 역할에서 얼마나 성공적으로 적응하고 기여할 수 있는지를 예측하는 데 도움을 준다. 이 평가 방법은 잠재력에 대한 깊이 있는 이해를 제공할 수 있지만, 비용이 높고 시간 소모가 크다는 단점이 있다. 또한, 개인 심리 평가를 통해 얻어진 결과를 조직적 맥락에서 해석하고 적용하는 데도 전문성이 요구된다.
7. 개인 잠재력 평가 (Assessing the Potential of Individuals)
개인 잠재력 평가는 조직 내에서 고잠재력 인재를 식별하고 개발하기 위한 핵심 도구로, 현재 성과와는 구별되는 미래 성공 가능성을 평가하는 데 초점이 맞춰져 있다. 이는 조직이 미래의 리더십 역할이나 중요한 직무에 적합한 개인을 선별하고, 이들이 적합한 경로로 성장하도록 지원하기 위해 필요하다.
개인 잠재력 평가는 여러 단계로 구성되며, 각 단계는 서로 연관되어 있다. 먼저, 조직은 잠재력에 대한 정의를 명확히 하고, 이를 기반으로 평가 기준을 수립한다. 이후, 다양한 평가 도구와 기법을 활용하여 개인의 능력, 학습 가능성, 동기 등을 분석하고, 이를 통해 각 개인이 조직 내에서 어떤 역할에 적합한지 판단한다.
평가 결과는 개인과 조직 모두에 중요한 의사결정 자료로 활용된다. 개인은 자신의 강점과 개선 가능성을 인지하고 경력 개발 방향을 설정할 수 있으며, 조직은 평가 결과를 바탕으로 고잠재력 인재를 육성하고 배치할 전략을 마련할 수 있다.
평가의 신뢰성과 정확성을 높이기 위해 다음과 같은 요소들이 고려된다.
객관성 확보: 평가 과정에서 편견을 최소화하고, 여러 이해 관계자의 의견을 반영한다.
평가 도구의 적합성: 평가 대상자와 조직의 요구에 적합한 평가 방법을 선택한다.
정기적 평가: 잠재력은 시간이 지나며 변화할 수 있으므로, 지속적이고 주기적인 평가가 필요하다.
개인 잠재력 평가를 통해 조직은 미래의 리더십 요구에 대비하고, 적합한 인재를 효과적으로 배치할 수 있다. 이를 위해 체계적이고 신뢰성 있는 평가 프로세스를 구축하는 것이 중요하며, 평가 결과는 조직의 전략적 목표를 달성하기 위한 중요한 자원으로 활용될 수 있다.
8. 특수 평가 문제 (Special Assessment Issues)
8-1. 투명성과 비밀성 (Transparency or Secrecy)
평가 과정에서 투명성과 비밀성 간의 균형은 조직의 신뢰와 효과적인 평가 수행에 중요한 영향을 미친다. 투명한 평가 접근법은 대상자가 평가 기준과 과정에 대해 알게 하여 자기 계발을 도울 수 있다. 반면, 비밀성을 유지하면 민감한 정보의 노출을 방지하고, 평가 결과를 객관적으로 처리할 수 있는 환경을 제공한다. 조직은 이러한 두 접근법의 장단점을 고려하여 자신의 문화와 전략에 맞는 방식을 선택해야 한다.
8-2. 후보자 참여 (Involvement of Candidates)
평가 대상자의 참여는 평가의 효율성과 수용도를 높이는 데 기여한다. 대상자가 평가 과정에 적극적으로 참여할 경우, 자신이 평가 기준을 이해하고 개발 목표를 설정할 수 있는 기회를 얻는다. 하지만 지나친 참여는 평가 과정의 객관성을 저하시킬 수 있으며, 대상자가 평가 결과에 과도한 영향을 미치려는 경향을 보일 수 있다. 따라서 조직은 참여와 독립성을 균형 있게 조율해야 한다.
8-3. 성과와 잠재력의 균형 (Performance Versus Potential)
현재 성과와 미래 잠재력을 구분하고 균형 있게 평가하는 것은 매우 중요하다. 현재 성과는 개인의 과거 역할에서의 성공을 반영하지만, 반드시 미래 역할에서의 성공을 보장하지는 않는다. 반면 잠재력은 개인이 미래에 더 복잡하고 높은 책임을 수행할 가능성을 보여준다. 효과적인 잠재력 평가는 두 가지 요소를 상호 보완적으로 다루며, 현재와 미래의 조직적 필요를 모두 충족시켜야 한다.
8-4. 내부와 외부 평가 (Internal Versus External Assessment of Potential)
조직은 내부 직원과 외부 후보자를 평가할 때 다른 접근 방식을 사용한다. 내부 직원은 과거 성과 기록과 조직 내에서 보여준 행동을 바탕으로 평가되며, 이는 평가의 신뢰성을 높이는 데 기여한다. 외부 후보자는 주로 인터뷰, 테스트, 추천서를 기반으로 평가되며, 이는 다소 제한된 정보에 의존하기 때문에 조직의 요구에 맞는 적합성을 예측하기 어렵다. 내부와 외부 평가를 균형 있게 수행하기 위해 조직은 평가 기준을 명확히 하고, 이를 바탕으로 일관된 평가 방식을 적용해야 한다.
8-5. 진행 상황과 성공 평가 (Evaluating Progress and Success)
잠재력 평가의 효과성을 극대화하려면 평가 대상자의 발전 상황과 성공 여부를 주기적으로 검토해야 한다. 이러한 검토는 개인의 경력 성장과 조직적 기여를 동시에 평가할 수 있는 기회를 제공하며, 평가 도구와 방법의 유효성을 점검하는 데도 도움이 된다. 정기적인 검토는 평가 결과를 바탕으로 개선과 지원 활동을 계획할 수 있게 한다.
9. 경험으로부터 배운 교훈 (A Few Lessons Learned from Experience)
경험에 따르면, 잠재력 평가가 효과적으로 이루어질 경우 조직은 미래의 리더십 요구를 충족하고 중요한 직무를 성공적으로 수행할 수 있는 인재를 확보할 수 있다. 그러나 이는 단순히 평가 과정을 설계하고 실행하는 것만으로 이루어지지 않으며, 평가 결과를 올바르게 해석하고 활용해야만 실질적인 가치를 얻을 수 있다.
1) 평가의 명확한 목적 정의 : 잠재력 평가를 시작하기 전에, 평가의 목적과 목표를 명확히 정의해야 한다. 이는 조직이 어떤 역할과 책임을 고려하고 있는지, 평가 결과를 어떻게 활용할 것인지에 대한 명확한 지침을 제공한다.
2) 다각적 접근의 필요성 : 단일 평가 도구로는 잠재력의 모든 차원을 포괄적으로 분석하기 어렵다. 성공적인 잠재력 평가는 다양한 도구와 방법을 결합하여 신뢰성과 정확성을 높이는 다각적 접근이 필요하다.
3) 객관성과 일관성 확보 : 평가 과정에서 주관적 편견을 최소화하고, 표준화된 절차와 기준을 통해 일관성을 유지하는 것이 중요하다. 이는 평가 결과의 신뢰성을 높이고 조직 내 신뢰를 구축하는 데 기여한다.
4) 평가 결과의 실질적 활용 : 잠재력 평가 결과는 단순히 파일에 저장되는 것이 아니라, 개인의 경력 개발과 조직의 인재 관리 전략에 적극적으로 활용되어야 한다. 이는 평가 대상자에게 피드백을 제공하고, 조직이 적합한 개발 활동과 경로를 설계하는 데 기여한다.
5) 정기적 평가와 재검토 : 잠재력은 시간이 지남에 따라 변화할 수 있으므로, 정기적인 평가와 재검토를 통해 평가 결과의 유효성과 관련성을 지속적으로 확인해야 한다. 이를 통해 조직은 변화하는 요구에 유연하게 대응할 수 있다.
잠재력 평가에서 배운 교훈은 조직이 보다 체계적이고 전략적으로 인재를 관리하도록 도와준다. 이러한 경험은 잠재력 평가가 단순한 예측 도구가 아니라, 조직의 성공을 이끄는 중요한 전략적 자원임을 보여준다.
함께 일하는 인턴들이나 후배들과 취업에 대한 이야기를 하면 늘 전하는 이야기가 있다. 회사 안에서 내 목소리를 내기 위해 필요한 시간이 있다는 것. 생각해 보면 조직에 신입사원이 합류했을 때, 조직과 직무에 적응하고 성과를 내기 위해 적어도 2~3년가량 시간이 필요한 듯하다. 사원 직급의 영문명을 어시스턴트(Assistant)라고 부르는 것만 봐도, 그 시기에 주어지는 업무 대부분이 회사의 직접적인 사업 성과와 관련이 없거나 개인이 이렇다 할 역량을 발휘하기 어려운 경우가 많은 듯하다.
그런데 이 지점에서 문제가 발생한다. 좁고 긴 취업의 관문을 통과할 때에는 가장 뛰어난 경험을 가지고 있고, 그 안에서 개인의 창의성과 문제해결 역량을 발휘한 인재를 선호하지만 막상 조직 안에 들어와서는? 물론 회사의 시스템과 맥락을 너무나도 잘 알기에 주니어에서 시니어로 향하는 그 시간의 의미를 이해하고 있지만 어쨌거나 조직 내 똑똑한 주니어들의 답답한 마음 또한 이해 못 할 것은 아니다. 실제로 사원 3~4년 차 대상의 MVP 프로그램 참가자를 대상으로 코칭을 하다 보면, 말도 안 되게 많은 사원들이 이러한 문제로 직장인 사춘기를 겪고 있고 그리고 심지어는 본인의 시간을 기다리지 못하고 퇴사하는 경우도 적지 않게 볼 수 있다.
뻔한 잠재력 평가보다는 사원 시절부터 그 싹을 잘 발견하고 그들에게 동기 부여 하기 위한 잠재력 평가 방안에 대한 고민이 깊어진다.
