동네 마트와 대형 마트의 공존을 위하여
동네 마트와 대형 마트의 공존을 위하여
Summary : 대형 소매업이 선택할 수 있는 새로운 길
① 스킨쉽을 강화하기 위한 인력(인적 자원) 확대
② 로컬리제이션
③ 경쟁말고 공존
마케팅이 고객의 목소리에 귀를 기울이는 것으로 시작한다면,
지금 우리는 동네 골목 가게로 가야 한다
소매업에서 최근 가장 눈에 띄는 특징은 근거리 소형 포맷의 성장이다. (성장이라는 단어를 뒷받침할 숫자는 나중에 보완하기로 하고 일단 성장한다는 전제 하에 쓰기를 계속하면) 편의점이나 SSM의 성장 뿐아니라 동네 마트, 골목길 반찬가게, 과일가게와 같은 작은 매장들도 예전에 비하면 꽤 괜찮은 실적을 거두고 있다. 큰 동네에는 여지없이 들어선 대형 할인점의 위세에 눌려 큰 숨 한번 쉬지 못하던 소형 포맷의 매장, 쉽게 얘기하면 골목가게들이 한번 해볼만 하다는 수준의 성과를 가시화하고 있는 것이다.
잘되는 근거리 소형포맷의 공통점은 뭘까?
물론 가장 기본적이며 가장 중요한 것은 상품이며 서비스이지만 그것만으로는 성장을 이끌어내기 어렵다. 위세 등등하던 대형 할인점들이 온라인몰의 저격이 픽픽 쓰러지는 세상이다.
골목 가게들은 온라인으로 전이한 소매업의 세계, 플랫폼들의 전쟁이 본격적으로 벌어지고 있는 세계에서 아이러니하게도 친밀한 스킨쉽을 기반으로 성장하고 있다.
가상 세계의 무한 확장과 인공 지능의 맞춤 추천이 정교하게 이루어지며, 모바일 디바이스만으로 탐색과 선택, 결제까지 완벽하게 이루어지는 4차 산업혁명 시대에 골목 가게의 성장은 전혀 다른 의미의 울림을 준다.
적어도, MD를 비롯하여 직업적으로 연관된 이들이라면 관심을 가지게 되는 대목이다.
골목가게의 성장을 살펴보는 일은 우리의 소비자들, 고객들이 원하는 것이 무엇일까에 대한 고민과 연결되기 때문이다.
골목가게가 성장하고 변화하는 모습은 꽤 극적이다.
내가 사는 동네는 이른바 아파트로 구성된 신도시라서 대형 할인점이 입구에 들어서 있으며, 거의 언제나 사람들로 붐빈다. 정확한 숫자를 파악할 수는 없으나 아마도, 탄탄한 실적이 꾸준히 유지되고 있을 것이다.
그런데, 대략 2~3년 전부터는 동네 마트가 훨씬 붐비기 시작했다.
나 역시 대형마트에 방문하는 횟수가 현저히 줄었고(월 2~3회에서 월 1회 이하) 소량 구매하면서 더 자주 방문하는 형태로 동네 마트를 이용하게 되었다. (계란사러, 두부사러, 우유사러, 토마토사러, 이렇게 단품 하나를 사려고 가기도 한다)
나처럼 여러 번 방문하여 붐비는 작은 마트는 이 동네에만 해도 1개가 아니라 여러 개이다.
동네마트로 모여드는 객수의 변화와 함께 매장에서의 눈에 띄는 변화를 보면 더 극적이다.
대형 마트는 직원 수가 현저히 줄어들었다. 매장에 손님은 없는데 계산대에 줄을 서고, 직원없이 비어있는 계산대는 그만큼 늘어났으며, 무인 계산대가 설치되었으며, 주차 역시 무인정산으로 바뀌었다.
최근 대형 마트의 무인계산대는 이마트는 7백 대, 롯데마트는 5백여 대까지 늘었다. 롯데마트는 고용인원이 5년 전 점포당 117명에서 104명으로 11%가량 줄었고, 이마트도 해마다 줄고 있다. 홈플러스까지 포함하여 대형마트 3사는 지난 2년 만에 무려 3천 명의 직원을 감축했다. 롯데쇼핑은 백화점과 대형마트 중 30개 점포를 정리하겠다는 발표를 하기도 했으니, 인력 감축은 훨씬 대규모로 진행될 것이다.
KBS뉴스, "위기의 오프라인 유통…‘무인화’ 가속화", 2020.05.09
http://news.kbs.co.kr/news/view.do?ncd=4442478&ref=A
한겨레, "군살 빼는 대형마트", 2020.02.18
http://www.hani.co.kr/arti/economy/marketing/928629.html
데일리안, "‘유통=고용창출’ 공식 옛말…2년간 대형 3사만 3천개 일자리 감소, 올해는?", 2020.04.14
https://www.dailian.co.kr/news/view/883566?sc=Naver
반면 동네 마트는 직원 수가 늘었다. 채소매대, 과일매대 마다 직원들이 손님을 맞이하며, 계산대는 빈 곳없이 직원이 모두 자리잡고 있다. 이러한 현상은 마트뿐 아니라 다른 곳에서도 목격된다. 동네에 새로 생긴 반찬가게가 부쩍 자주 보이고, 정육점이 생겨서 손님이 북적거린다. 새로 생긴 과일 가게는 과감하게도 대로변 대형 마트 맞은편에 자리를 잡았다.
동네마트는 장사가 잘되니 직원이 늘었을까? 그리고 정육점과 반찬가게, 과일가게를 창업하는 사람들이 무모하게 대형 마트를 상대하려는 이유는 무엇일까?
대형 마트가 인력을 감축하는 이유를 장사가 잘 안되기 때문이라고 보면 간단하다. 게다가 상황은 더욱 악화될 것이다. 이번 코로나 사태에 따른 정부와 지자체의 긴급재난지원금이 동네와 골목에 투입되면서, 소비자들은 지금보다 훨씬 자주 동네 마트 또는 동네 가게를 경험하게 된다. 그 경험이 만족스럽다면, 아마도 장보기와 쇼핑은 훨씬 다양한 소매업 포맷으로 분화될 것이다. 대형마트의 설 자리는 점점 좁아질 것이다. 너무나 당연한 수순으로 대형 마트의 인력 감축은 지금보다 훨씬 대규모로 진행될 것이다.
하지만 다른 관점에서 보자. 매출 감소가 인력 감축의 원인이 아니라고 보면 전혀 다른 결론이 나올 수 있다.
그러니까 "매출이 감소해서 직원을 줄인 것이 아니라, 인력을 감축하는 결정이 매출 감소세를 더욱 빠르게 이끈 것은 아닐까?"라고 질문을 바꿔보자는 것이다.
실제로 대형마트, 아니 대형소매유통업체들의 인력 효율화 작업은 사업 초기를 제외하면 거의 항상 진행되어왔다. 조금만 안정되면 언제나 바로 인력 효율화에 나섰다는 얘기다. 다만 최근에 기술의 발전으로 무인 계산대, 키오스크 등이 안정적으로 기능하면서 인력 감축에 속도가 붙었을 뿐이다. (사실 이것도 기술이 발전한 것이 아니라 고객들이 키오스크에 다소 나마 적응한 것으로 이해하는것이 정확하다) 매장 운영에 공통 매뉴얼을 적용하는 이유도 효율화에 있다.
앞으로 대형소매유통업체들은 기존 점포들에 대해 강도높은 구조조정을 시행할 것이며, 아마도 최근 재미를 보고 있는 트레이더스, 노브랜드와 같은 새로운 포맷을 시도할 수도 있다. 또한 수 년간 지속적으로 시도한 온라인 진입을 보다 강하게 추진할 것이다.
하지만 나는 대형마트가 정부 규제로 잠시 숨 죽여둔 SSM을 리뉴얼하거나, 새로운 포맷을 들여오고 또한 여전히 성과를 보지 못하고 있는 온라인 채널을 보강하는 전략에 덧붙여 다른 생각을 해보는게 필요하다고 본다. 다른 질문을 통해 다른 결론을 내보자는 얘기다. 경쟁자만 바라보던 시선을 스스로에게로 돌려 잘 할 수 있는 분야를 응원해보자는 얘기다.
① 인력(인적 자원)에 대한 관점을 바꾸고,
② 매장의 공통 운영 매뉴얼에 변화를 주어 로컬리제이션을 시도하는 작업이다.
우선 매장에 고객을 응대하며 눈을 마주치고, 대화를 나눌 직원을 늘리는 것이다. 계산대뿐 아니라, 채소, 과일, 생선, 정육 코너마다 상품을 안내하거나 추천할 직원들을 늘리고, 시식도 지금보다 더 다양하게 진행하는 것이다. 딱딱한 표정으로 바쁘게 통로를 오가는 직원들말고 천천히 살피며 고객과 눈을 마주칠 직원이 필요하다. 수산코너에서 바지락 조개와 모시 조개를 번갈아 살펴보고 있는 고객이 있다면 어떤 용도로 사용할지 물어보고 그에 맞게 상품을 안내할 직원이 필요하다. 상품을 잘 아는 숙련된 직원뿐 아니라 동네에 오래 거주한 지역민들이 매장에서 근무하게 된다면 더욱 좋다. 그저 눈인사 만으로도 친숙한 사람들 말이다.
지금 온라인 쇼핑에 싫증을 내고 있는 소비자들은 편리한 모바일 쇼핑의 환경에서 역설적으로 스스로 모든 일을 해야 한다는 점을 자각하고 있다. 소비자가 왕이었던 지난 시절로 돌아가고 싶을 것이다. 왕이 아니더라도 적어도 눈을 마주치고 상품에 대해 문의하거나, 계산을 도와줄 직원들이 있는 곳을 방문하고 싶을 것이다.
불과 얼마 전 오랜만에 대형 마트를 방문한 나는 계산 직원 없이 빈 계산대와 몇 대 안되는 계산대에 줄이 길게 늘어서서 어쩔 수 없이 무인 계산대로 가게 되는 상황이 되면 부아가 치밀어 올랐다. 내가 이러려고 여길 왔나 싶어 다음에는 동네 마트에 가야겠다고 마음먹기도 했다. 아마 비슷한 생각을 한 소비자들이 많을 것이라 짐작한다. 이런 마음으로 대형 마트를 외면하는 소비자들이 원하는 것은 꽤 분명해보이는데도 기업들의 전략은 늘 그래왔듯이 운영 효율화로 길을 잡곤 한다.
하지만, 지금이라도 답은 고객에게 있다는 격언을 떠올렸다면 두 번째 방안도 깊이 있게 살펴 보아야 한다. 로컬리제이션(Localization)이다.
직원과 고객 사이에 스킨쉽을 강화하는 일과 더불어 로컬리제이션(Localization), 동네에 더 깊게 뿌리내릴 수 있도록 지역 상품 매입, 마을 공동체 사업 등을 벌여야 한다. 우리가 지금까지 오랜 기간 알고 있는 대형 마트는 매입 시스템은 물론이고 매장의 구성과 배치도 단일화되어 있기 때문에, 어느 지역에 가도 동일한 형태의 마트를 만나게 된다. 로컬리제이션은 이러한 공통 매뉴얼에 변화를 주는 작업이다. 지역마다 인구 구성이 다르며, 소득수준, 교육수준, 직업의 분포 등 구체화할 수록 다른 결과를 보게 된다. 서로 다른 상황에 매뉴얼로 대응하는 것은 한계가 있다.
최근 대형마트들은 거의 대부분 주차장을 운영사에 위탁하고 무인 정산 시스템을 활용하면서 폐쇄형으로 운영하고 있다. 그러나 나는 주차장을 동네 골목 가게들을 이용하려는 동네 주민들에게 개방해야 한다고 생각한다. 동네 사람이 새로 창업한 골목 가게가 있다면 팝업 스토어를 열어주어 초기 런칭을 지원해주고 할인 쿠폰을 공유하는 것도 좋다. 30~40대 가구가 많은 지역이라면 어린이 놀이터를 확장하고 돌봄 직원을 많이 고용하면 좋겠다. 마을 사람들은 문을 열고 필요한 공간을 내어주는 우리 동네 대형 마트를 사랑하게 될 것이다.
마지막으로 위에서 언급하지 않은 세 번째 항목이다. 사실 이 부분이 가장 중요할 수도 있다.
③ 경쟁말고 공존
대형마트는 상권을 완전히 장악하는데 주력해왔다. 주변에서는 어깨를 견줄 수 없을 정도의 대규모 매장에 식품과 잡화, 생필품, 패션, 가전제품, 가구 등 소비재와 내구재는 물론이고 도서와 스포츠용품, 장난감 등 여가문화 용품까지 생활에 필요한 물품은 거의 대부분 갖춘 대형 마트가 상권을 장악하는 것은 어찌보면 당연한 일로 받아들여졌다. 그렇게 30년 가까운 시간이 흘렀으니 최근 동네 골목 상권이 살아나서 전자상거래 기업들에 못지 않은 경쟁자로 성장한 사실이 놀라울 만하다.
하지만 놀랄만한 일도 새로운 현상도 아니다. 시간을 돌려서 그리 멀지 않은 과거로 돌아가보자. 이렇게 동네 골목마다 가게들이 자리잡고 손님을 맞이하는 형태는 1993년 대형 마트의 첫 등장 이후 승승장구한 대형 소매점포의 활약이 대세가 된 28여 년을 제외하면 일상에 가장 가까운 소매업 현상이다. 지금은 재래시장 혹은 전통시장으로 불리는 시장에 장보러 가고, 동네 슈퍼에서 간식을 사먹었다.
나는 어릴 적 서울 용산구에 살았다. 용문시장, 만리재시장, 공덕시장이 지척에 있었다. 물론 이 시장들은 지금도 건재하다. (광장시장이나 남대문시장만큼은 아니어도 지역에서는 유명한 시장이다). 나는 용문시장의 순대집과 통닭집을 사랑했다. 친구 아버지가 사장님인 신발가게에서 운동화를 사 신었고, 엄마 친구가 사장님인 족발집에서 아주 가끔 외식을 했다.
40대만 하더라도, 장보러 가는 곳이 대형 마트였던 시간은 그리 길지 않다. 다만 경제활동을 시작하고 가구를 구성하면서 대형 마트에서 장을 보는 행위는 마치 완전한 성인으로 성장하는 일처럼 느껴졌을 뿐이다. 지금, 동네마트에 가고 골목 가게에 정감을 느끼며 전통시장에 놀러가거나 플리마켓으로 주말 나들이를 가는 것이 트렌드에 맞는 일로 느껴지는 것과 같은 맥락이다.
새로운 변곡점에서 대형 마트들이 선택할 수 있는 방안 중 하나는 상권을 장악하는 것이 아니라, 상권 안에 있는 작은 가게들에게 틈을 내어주고 공존하는 길이다. 최근 동네 사람들이 배달의 민족으로 주문하기를 줄이고 가게에 직접 전화하거나, 전단지에 붙은 쿠폰을 다시 모으는 일이 늘어났다고 한다. 배민을 그렇게 사랑하던 사람들이었지만 본색을 드러내자마자 등을 돌리는 것도 한순간이었다.
대형 마트들이 주차장 문을 닫고, 지역 주민들을 고용하기는 커녕 해고와 계약해지를 통보하는 모습을 보면서 사람들은 어떤 감정을 가질까? 고객과 맞서는 것은 무모한 일이다. 하지만, 공존을 선택한다면 고객들의 시선은 훨씬 따뜻해질 것이다.
소매업의 또 다른 한 축인 전자상거래의 현재에 대해 잠시 언급하고 글을 마무리하려고 한다.
나는 현직 전자상거래 플랫폼의 신선식품 MD인데, 오프라인의 소매업에 대해서만 구구절절 늘어놓았다. 주제넘게 전략까지 제시했으니 오해가 있을 수도 있다. 하지만 위에서 언급한 세 가지의 방안은 이커머스에서도 유효하다.
① 스킨쉽을 강화하기 위한 인력(인적 자원) 확대
② 로컬리제이션
③ 경쟁말고 공존
다만, 오프라인보다 오히려 구현하기가 훨씬 어렵다. 앞으로의 성장 전략을 입안하는 작업으로만 한정하면 전자상거래 기업들의 전략가들이 더 힘들고 골치 아플 수 있다. 빠른 배송(엄청난 자원을 투입해야 하는)과 세상을 모두 담을 것 같은 최다 구색이 아닌 다른 전략으로는 힘을 쓰기 어렵기 때문이다. 게다가 가파르게 올라가던 성장율이 서서히 각을 줄이는 상황이다. 늙어가는 소비자들은 집에서 가까운 동네 상권에서 가볍게 두 어개의 상품만 장바구니에 담아 나오고 있으며, 젊은이들은 지갑이 얇아 할인혜택 없이는 상품을 거들떠 보지도 않는다. 언제까지 적자만 볼거냐는 볼멘소리가 내부에서, 주주들 사이에서 나온 것은 이미 오래 전 일이기도 하다.
물론 인공지능이 맞춤 추천을 정교화하고, 차별성 높은 서비스 기획을 창출하기 위해 뛰어난 기획자를 스카웃하기도 하며 돌파구를 만들어가고 있지만 시장을 석권할 것처럼 막대한 자원을 쏟아부은 기업이 1위를 공고히 수성하는 모양새이며 상거래 기업이 아닌 포털 기업이 가장 높은 곳에서 마치 공중 폭격을 하듯이 사업을 전개하는 틈바구니를 벗어나기란 쉬운 일이 아니다.
그러므로 나는 가상의 공간이지만 친밀한 스킨쉽을 느낄 수 있는 방안을 찾아야 한다고 본다.
160여 년 전 파리에서 봉 마르셰를 비롯한 백화점들이 운영한 쇼핑 수첩 아쟁다와 카탈로그 쇼핑은 흥미로운 사례이다. 또한 시어스의 상징으로 자리잡은 카탈로그 역시 좋은 사례이다. 매장이 아니라 가상 공간의 쇼핑은 실제로는 인터넷이 아니라 카탈로그가 열었다는 사실을 소환해보면 현재의 전자상거래 기업 중 누군가가 패셔너블한 카탈로그를 배포한다고 해서 크게 이상한 일은 아닐 것이다.
그리고, 인공지능이 아닌 숙련된 전문가인 인간 MD가 채팅을 통해 쇼핑을 안내하고, 상품을 추천한다면 카탈로그와 함께 새로운 가상 세계로 들어가는 문이 열릴 수도 있다.
출근길과 퇴근길에 지하철 번개장터를 소집하고 운영할 수 있도록 판매자를 모집하고 검증하여 소비자를 연결하는 플랫폼을 제공하는 작업을 통해 현실 세계와 가상 세계가 연결되는 경우도 상정해볼 수 있다.
물론 이러한 아이디어의 근간은 위에서 언급한 3개의 전략 방안에 있다. 고민 혹은 구상은 뿌리로부터 시작하면 된다. 관점을 약간 바꾸고, 고민을 시작하기만 한다면 반드시 길을 찾을 수 있을 것이다.
가장 중요한 작업은 인간 MD를 늘리거나 적어도 줄이지 않는 일이다. MD들이 반드시 창의적 인간일 필요는 없다. 창의적 인간이 따로 존재한다면 그들은 극히 소수일 것이다. 우리는 사람들이 창의적인 일을 할 수 있도록 조직을 구조화하는 작업을 하면 된다. 창의적 관점보다는 평범한 사람들의 다양한 관점, 그리고 사람과 사람들이 서로 연결될 수 있도록 최소한의 물리적 양을 갖추어야 한다.
