복잡계에서 성공 확률 높은 시스템 만들기
매니지먼트 3.0 - 모두가 행복한 애자일 매니지먼트
성공하는 조직의 특징을 이야기하기 쉽지 않지만, 실패하는 조직의 특징을 떠올리는 것은 어렵지 않다고 생각한다. 천부적인 재능을 타고나지 않은 리더가 모든 일을 통제하고 간섭하고, 조직원들은 매년 동일한 방식으로 일하면서, 수량화된 목표를 맞추어 나가는데 보상에 만족하지 못 한다. 여기에 한 가지 더 한다면 리더는 조직원들이 평균이상만 되었어도 본인의 조직은 이미 큰 성공을 거두었을 거라 착각한다. "매니지먼트 3.0- 모두가 행복한 애자일매니지먼트"는 이러한 생각을 다시 한 번 강화 시켜 주었다. 특히, 책의 두 가지 전제에 동의 하지 않을 수 없었다.
개인의 역랑 강화보다는 시스템 강화가 먼저
"각 조직 성과의 95%가 각 개인이 아닌 시스템 전체의 결과이다." 조직의 매출과 이윤은 이미 결정된 비즈니스 구조에서 결정될 가능성이 높다. 또한, 조직 구성원의 행동도 이미 결정된 평가와 보상 구조, 업무 프로세스에 따라 결정된다. 따라서 조직의 변화를 추구하자면 개인의 변화를 추구하는 것 보다 먼저 시스템부터 개선해야 한다.
마이크로 매니징과 뛰어난 리더에 대한 환상
책의 두 번째 전제는 마이크로 매니징은 환상에 가깝고, 신뢰와 권한 위임은 필연적이다. 라는 두 가지 전제를 따른다. 노동의 개념이 단순히 힘을 제공하는 것에서 지식을 제공하는 지식 노동으로, 지식을 넘어 복잡한 상황에 대한 판단을 내리고, 창조하는 것이 핵심인 창의 노동으로 바뀌어 왔다. 이는 비지니스가 그만큼 여러가지 활동을 포함하고, 조직 내부/외부와 복잡한 연관관계를 갖게 되었기 때문이다. 따라서 한 사람이 모든 부분의 전후 사정과 복잡한 연관관계를 모두 파악하고, 결정을 내리는 것은 매우 어려워 졌다. 통제광이라 할 수 있는 스티븐 잡스도, 커리어의 후반에는 생산 물류에 관하여서는 많은 부분을 위임하였다. 마이크로 매니징을 할 수 있을 정도로 단순한 일이 있다면 굳이 직원을 고용해서까지 그일을 해야하는지, 자동화할 수 있는지, 외주가 더 효율일적일지 고민해야 한다. 권한의 위임과 신뢰 형성을 위해서는 목표 설정과 평가부터 개선해야 한다.
목표 설정과 평가의 개선
목표 설정을 개선하려고 한다면 몇 가지를 인정 해야 한다. 일관되고 완벽한 목표는 없으며, 개인의 개별 목표는 각 개인이 잘 설정할 수 있고, 명확한 수치화된 목표 보다는 오히려 불명확한 목표가 더 적합할 수 있다. 목적을 위해, 어떤 목적을 위해 목표 수치를 설정하면, 목적을 위해 노력 하는 것이 아니라 목표 수치를 위해 노력한다. 목표 수치를 높이기 위해 노력하면서, 측정 규칙이나 목표 수치 자체를 달성하기 위한 해킹, 꼼수가 난무하는 건 예정된 수순이다. 따라서 전통적인 성과 관리에서와 같이 수치 자체에 집중하기 보다는, 수치의 변화를 통해 현재 상황을 파악하고 목적에 맞추어 가고 있는지 확인하고, 개선 방향을 논의해야 한다. 또한, 1년에 한 번 평가를 통한 피드백보다는 실제 업무 후에 감정을 배제한 피드백이 업무 개선과 각 개인의 발전에 도움될 것이다.
목표 설정 시에는 목표 달성 여부보다, 어떤 새로운 시도를 했는지, 그 시도를 통해 배운 것이 있는지 중요시 해야 한다. 전통적인 조직에서 안전(?)하게, 어렵지 않게 달성할 수 있는 정도로 목표를 설정하는 것은 흔히 볼 수 있는 관행이다. 이런 문화 속에서는 실패를 통해 배우는 것은 없고, 작년과 같은 올 해, 내년이 계속될 뿐이다. 성공률이 50%일 때 시스템은 가장 많은 것을 학습할 수 있다고 한다. 50%는 아니더라도, 가치 있는 시도라면 어느 정도의 실패는 감수하고 이를 당연시 하는 문화가 필요하다.
보상에 대한 고민
금전적 보상은 지속적인 동기를 부여하지 못한다. 대신 부정기적 긍정적인 피드백이 지속적인 동기를 부여할 수 있다. 행동경제학 실헝 중에서, 인센티브제를 수행하는 회사에서 인센티브를 부여하는 방식을 무작위 선택으로 바꾼 뒤에도 우수 성과자는 바뀌지 않았다는 실험이 있다. 인센티브가 없어도 일을 잘 할 사람은 잘하고, 그렇지 않다는 사람은 그렇지 않다는 결론이다. 여기에 더해 일에 대한 보상을 지나치게 강조하면 장기적인 업무에 대한 동기를 낮춘다는 실험도 있다. 또한, 다른 규칙과 마찬가지 인센티브의 규칙도 꼼수에 의해 해킹되지 않으리라는 보장은 없다. 따라서 금전적 보상에 대해서는 경계해야 한다. 물론, 조직원의 공헌에 대해서는 인센티브가 아니라 연봉 상승을 통해 보샹 한다면 공정성도 어느 정도 보장될 것 이다. 그렇다면 금전 보상이 아닌 다른 보상이 없을까?
칭찬은 매우 효율적인 동기 부여 수단이다. 특히 함께 일하는 동료로부터의 인정은 자부심으로 이어지고, 일의 활력이 된다. 내가 속한 조직에서는 1년에 thanks 메시지라는 것을 작성한다. 누구에게나 고마웠던 점을 익명으로 전달하고, 메시지를 모아 1년 동안 함께한 사진과 함께 앨범으로 전달된다. 처음에는 굳이 왜 이걸 작성하나, 불만도 많고 귀찮아 하는 사람이 많았다. 허나 해를 거듭할 수록 메시지 하나 하나에 밝아지는 동료분들의 모습과 낯 간지러워서 전하지 못했던 진심을 보내는 모습을 본다. 책에서 나온 많은 사례 처럼 부정기적으로 이런 메시지를 서로 나눌 수 있다면 긍정적인 보상을 주고 받는 문화를 만들 수 있을 것 같다.
하지만 우린 달라
물론, 책에 나온 모든 조직과 우리 조직은 전혀 다르다고 말할 수 있다. 당연히 모든 조직에 통하는 동일한 방법은 없을 것 이다. 중요한 건 모두에게 적용될 수 있는 원칙에 따라 각 조직에 맞는 방법을 찾아 가는 노력일 것이다. 책에 이야기하듯 "오늘날 우리가 일을 조직하는 방식을 혁신하려는 노력이 매우 중요하다".
