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계정을 잊어버리셨나요?

by 허양일 Mar 22. 2021

앞으로 올 리더와 인재의 조건

혁신적이라 평가받는 인재영입과 팀은 어떻게 만들어야 할까?

소위 한국형(K-?) 인재전쟁이 시작되었다

강남에 주로 위치한 대표적 투자 많이 받은 스타트업들과 판교 테크노밸리에 주로 있는 IT기업들이 개발직군 연봉을 각각 올리면서 소위 끝없을 것 같은 레이스가 시작된 듯 하다. 누구는 연봉 몇백만원 올랐네 어디는 천만원이네 난리이다. 게다가 최근에는 컴퓨터공학 인기가 높아지고 신조어 네카라쿠배당토(물론 뒤 이어 여러 회사들이 자신들의 이름 첫자를 붙이고 있다) 같은 기업들이 이제는 대세라며 더더욱 부익부 빈익빈으로 치닫는 듯한 인상을 받는다.

예전에 5년전 한국에서 처음으로 프로그래밍 부트캠프를 시작했을 때만 회상하더라도 당시에 역시 이런 큰 IT기업들이 소프트웨어 엔지니어들을 다 데려가는 바람에 항상 부족한 스타트업에 인재들이라도 좀 보태보고자 시작했던 Code States도 여전히 잘 살아남고 있다만, 이미 유사한 일은 실리콘밸리에서는 30년, 20년, 10년전부터 늘 있어왔던 일이고, 미국을 넘어 한국, 그리고 전세계가 모두 마찬가지인 상황이다. 우리 역시 20여년전 닷컴시절, 10여년전에 모바일시대, 그리고 이제는 코로나19로 인해 겪고있는 비대면 시대 아닌가.

하지만 이런 와중에서도 소위 굴뚝산업, 대기업들이 혁신한다, 디지털 전환(Digital Transformation)을 한다고 말로는 외치면서도 실제 조직의 DNA 상 소프트웨어 영역들은 그동안 자신들이 갑이고 을이 하는 영역, 타사의 솔루션을 가져다 우리 제품으로 파는 영역으로 인식하는 경우도 있었던데다, 국내 대표적인 전자회사는 '그거 하면 몇 대나 더 팔려요?'라는 질문을 하거나, 국내 대표적인 자동차 회사의 자율주행 기술도 사실 안을 살펴보면 협력사, 1차 2차 벤더들이 가져온 기술로 지탱하고 있는 경우도 있으니, 제 아무리 새로운 개발자 인재 채용한다, 육성한다 외쳐본들 실제 그 조직들의 혁신은 쉽지 않을 수 있으리라 본다.

테슬라가 이탈리아의 IDRA Srl과 함께 구축한 세계 최대 다이캐스팅 머신 OL 6100 CS. (C) FOUNDRY Magazine

애플이랑 테슬라, 스페이스X 그거 별거 아니잖아?

20년전, 10년전에도 한국에서 동일하게 들었던 이야기였다. 당시 세계를 호령할 정도로 자신감 있었던 한 하드웨어 프로젝트를 참여하고 있었을 때인데, 당시 CTO였던 분은 본인 출신 가전회사 답게 하드웨어 중심적 사고를 하고 계셨고 애플 아이팟 역시 그리 평가했었다. 그리고 여러분들 잘 알다시피 컴퓨터나 만들던 애플이란 회사가 만든 MP3 플레이어 뒤에 숨어있던 음원관리 서비스(!) iTunes는 디지털 음원 생태계를 완전히 뒤바꾸는 역사를 만들었고, 그 소프트웨어 생태계에 대한 이해는 다소 혁신적(?) 최신 기술이 부족(!)한 스마트폰의 대명사가 된 아이폰의 앱(App) 생태계(App Store)가 되었다. 단순 스마트폰 판매량은 상대적으로 작아보여도 전체 매출로 따졌을 때 안드로이드 Play Store에 비해 2배 이상 벌어들인다.

20년쯤 전 전자공학 전공했고 동료들과 함께 코딩해서 만든 페이팔은 이베이에 터무니 없이 비싼 가격에 매각, 돈 좀 벌었다며 누군가 전기차 만들겠다고 했을 때 무슨 자동차 초짜(!)가 전기차를 만드냐며 1대당 2.5억짜리 공방에서 만들어낸 차가 바로 테슬라의 첫 차 로드스터였고, 지금은 자동차 시장의 전기차 격변을 넘어서 에너지 솔루션 회사로 전기가 끊긴 지역에서 집의 전기를 공급하는 지능형 배터리로서의 전기차를 보여주거나, 재사용 가능한 로켓을 만들어서 매우 짧은 기간 안에 달성했고, 우주 최초로 자바스크립트로 동작하는 터치스크린 왕복 우주선을 보낸 전직 소프트웨어 엔지니어도 있다.

원래 게이머용 그래픽카드를 만들던 NVIDIA라는 이름없는 회사가 어느 대학 연구진들이 게임기 콘솔을 병렬로 연결해 슈퍼컴퓨터를 만드는 걸 보고, 그동안의 CPU 경쟁이 아닌 그래픽카드의 GPU를 이용해 블록체인 네트워크 노드를 유지시키기 위한 '채굴'이라 불리우는 어려운 암호화 해시(hash)값 연산용 하드웨어로 쓰이거나 복잡한 병렬연산을 수행해 자율주행차에 쓰이는 CV(컴퓨터 비전) Deep Learning AI학습이 가능한 라이브러리와 프레임워크를 소프트웨어 엔지니어들이 밤낮없이 만들어내는 곳 역시 당시에는 별 것 아닌(?) 그래픽카드 제조사였다.

심지어 그 혁신을 만들어온 리더들은 어떤가?

다들 혁신적 리더이자 독재적 리더라고 평가하는 스티브 잡스에게서도 재미있는 사실들을 발견할 수 있는데, 초창기 시절 인터뷰에서 자신은 아이콘일 뿐 많은 일들은 자신의 팀에서 하고 있다고 자주 이야기한다. 더 재미있는 것은 애플에서 쫓겨난 이후 NeXT Computer라는 회사를 만든 이후 초기 멤버들과 워크샵 영상에서 살펴본 얼굴들은 다름아닌 애플 II와 매킨토시를 만들던 멤버들이었다. (매킨토시팀 시절 영상1) (애플 이후 설립한 NeXT Computer에서의 워크숍 영상2)

사실 생각해보자, 애플은 당시에도 미국 증시에 상장(IPO)한 회사였고, 어찌보면 남들 부럽다는 억대연봉을 포기하고 그저 잡스라는 사람과 멋진 제품을 만드려고 행동에 옮긴 사람들이다. 사실 내가 만약 그 상황이었다면 안정적인 모든 것들을 포기하고, 아무리 돈이 많은 억만장자 대표라지만 그렇게 작은 스타트업으로 쉽게 옮길 수 있었을까? 분명 현실적인 연봉 뿐만 아니라 다른 어떤 매력들이 존재했기에 이 사람들을 이끌었을 것임에는 틀림이 없다.

당시 실리콘밸리는 다소 큰 하드웨어 기반 IT 대기업들이 많았고, 어찌보면 Xerox PARC같은 연구소에서 연구만 하며 살 수 있는 환경이었음에도 옮겼던 인재들이 분명히 존재했었고, 서로 손발을 맞출 멤버들을 영입하기 위해 서로 오랜시간 공들이고 설득했을 것이라는 것이다. 진짜 필요한 리더십(leadership)이란 것은 위에서 이야기한 성공적인 협업 과정의 경험을 통해 만들어진다고 생각하는데, 이러한 리더들의 뒷면에는 초기 과정부터 오랜기간 손발을 맞춰온 그들이 있었기에 결국 그 결과에 다다를 수 있었으리라.

다들 아이콘적인 리더와 리더십에 대해서만 생각하지 그 멋진 팀의 초기 생성과정은 잘 모른다.

하지만 우리는 생각보다 팀으로서 그들의 성장과정에 별로 주목하지 않아왔다. 만들어진 결과만 가지고 피상적 분석을 할 뿐. 우리가 예전 월드컵 때 히딩크라는 새로운 감독에 열광했고 한국 축구를 성장시킨 리더로 칭송하지만 그 감독 역시 예전에는 선수, 팀원으로서 어떤 고군분투하고 시련을 겪었으며, 어떻게 하면 다른 사람들과 협업하며 성장하도록 견인할 수 있는 역량들에 대한 배움을 얻었는지 우리는 별로 살펴보지 않았다.

게다가 그저 내가 리더일 경우의 '리더십'에 대한 주제들만 찾아보지 내가 어떻게 하면 최고의 미드필더가 될 수 있는지는 보통 관심 가지지 않았다. 보통 그런 좋은 동료들의 어시스트를 통해서 결국 공격수가 골을 넣지 않았던가. 많은 창업가들을 만나면서 대다수 스티브 잡스에 대해서는 매우 칭송하지만 그가 쌓아올린 멋진 팀에 대해서는 잘 모르고 관심조차 없는 경우를 많이 본다. 또한 대학에서 배울 수 있는 인사와 조직관리론 역시 다소 제조업시절 '사장님'만을 위한 내용 아니었던가.

애플 키노트만 보더라도 후임 CEO인 팀 쿡(Tim Cook) 역시 그의 팀 멤버 중 하나였고, 키노트에 각 영역별로 나와서 자신이 만든 제품과 서비스를 자랑스럽게 이야기할 수 있는 그런 조직이 미국에서 가장 성공한 스타트업 중 하나인 애플의 힘 아닐까 생각한다. 디자인 부사장이 자랑스럽게 새로운 제품의 디자인을 이야기하고 각각의 멤버들이 빛날 때 최고의 팀이 되며 리더와 함께 빛나는 결과를 만들어 내지만, 이런 협업의 초창기부터 이어져온 결과물과 그 팀의 배경들은 우리 모두가 솔직히 잘 모른다. 모르는 건 먼저 인정하자.

함께 일하고 싶은 리더와 그 팀은 공산품 제조하듯이 단편적으로 만들어지지 않는다

from Reddit memes, 소프트웨어 엔지니어 만세!

그렇다면 진짜 좋은 팀과 리더의 조건이란 무엇일까? 우리가 보스가 지시한 사항들을 부품처럼 업무를 해온 조직에 맞는 사람들은 좋은 연봉이나 현실적인 compensation(보상)으로 충분히 데려올 수 있다. 특히 top-down, 상하구조가 명확했던 대기업들이라면 더더욱 DT 혁신을 위해 오너가 의지가 있다한들 변화가 일어날 시기까지 지속하긴 어려운 경우를 많이 보게 되는데, SK디스커버리랩 황재선 부사장의 DT 성공의 8할은 경영진의 스폰서십에서 비롯된다라는 글처럼 오너의 의지가 있다해도 꾸준히 나무에 물을 주는 지속적 지원이 어렵다면 실현하기 어려운 상황이 된다.

게다가 그 변화의 씨앗이 되는 인재는 기존의 보고와 지시에 충실하게 따르는 것에 특화되기 보단, 오랜 야전경험에서 손발 맞던 부대원을 데려와 게릴라전을 펼칠 수 있는, 자연스럽게 함께 일하고 싶은 이들이 모여드는 사람들일 경우가 많은 것 같다. 물론 현실적인 조건들은 기본적으로 맞춰주고 성공 시 보상만 확실하다면야 그동안 함께 일해본 경험 상 이들은 당장 얼마만큼 세상에 도전할 어느 멋진 일을 할 것인지에 집중하지, 지금 당장 현실적 조건에 크게 연연하지 않는 편이었다. 물론 삶이 피폐할 정도의 대우라면 당연히 어려운 일이고 다른 곳의 제안이 거절하기 어려운 좋은 조건이라면 물론 쉽진 않겠지만, 오히려 조건만 보고 회사를 옮겼을 때 실제 일을 가로막는 여러가지 장벽들(내부 팀의 요인이 아닌 시스템적 한계와 제약)에 그 조직을 떠날 확률이 더 높다. 결국 인재들이 모여있는 곳은 화학적(chemical) 환경적 요인들이 더 중요하다는 이야기다.

물론 한 명의 리더만 잘 뽑았다고 해서 그 사람이 그런 삶을 살지 않았던 대다수의 멤버들을 잘 통솔하거나 이끌기는 어려울 수 있다. 바로 합류하자 마자 어떤 결과로서 내어주기를 기대하는 것 역시 씨앗 뿌리자 마자 어떤 열매를 맺기를 기대하는 것과 다를바 없지 않은가? 그와 함께 일했던 리더로서 잘 따랐던 팀의 멤버들이 뿌리를 내리고 날개를 펼 수 있는 기반 마련이 더더욱 중요해지며, 개발자 몇 명 뽑았다고 해서 당장 어떤 AI로 멋진 결과물을 만들어내길 기대하기 보단, 스스로 몰입해 남들이 범접하기 어려운 결과를 만들 수 있는 그런 환경조성이 결국 혁신의 시작점일 것이리라.

통역이 필요하다면 소프트웨어 엔지니어 뿐만 아니라 그들과 쉽게 편하게 대화할 수 있는 인재도 함께 찾아라

다들 소프트웨어 엔지니어만 채용하면 어떤 혁신적인 제품이 스스로(?) 만들어질 것이라 생각하지만, 제조업 관점에서나 제조 내에 하청(?)으로 바라보고 만들었던 관점에서는, 순수한 소프트웨어 제품을 경험해본 사람들은 만나볼 기회는 물론 함께 일해볼 기회도 적은 것 역시 사실이다. 위 Linkedin Learning에서 나온 Top Soft Skill 중에서 Creativity(창조), Persuasion(설득), Collaboration(협업), Adaptability(적응), Emotional Intelligence(감성적 지능)은 혁신의 방정식이라 추대했던 Design Thinking의 첫 단계 Empathize(문제의 공감)과 크게 다르지 않으며, 오른쪽 WEF의 2020년 Skills Outlook에 나왔던 것과 유사하다. 단어 하나하나가 중요한게 아니라 전반적으로 가르키는 그 방향이 더 중요한 것이다.

결국 달라지는 소프트웨어 세상에서 리더의 조건이란 것도 소프트웨어 중심적 사고를 하는 인재들과 쉽게 '창조'를 이끌고, 설득하며 협업할 수 있고, 시장에 적응하고 고객의 문제를 이해하는 Soft Skill이 더 중요할 수 밖에 없고, Analytic Thinking(분석적 사고)이나 Active Learning(기계학습의 그 의미는 아니다), 즉 스스로 학습해서 성장하는 사람만이 다가오는 시대에 필요한 인재상이라 볼 수 있다. 하물며 그들을 이끄는 리더 역시 구 시대에서 머물러 답습하지 않고 본인이 얻은 경험을 바탕으로 새로 변화하는 시대에 맞춰 제품과 조직 구성원들을 앞으로 이끌 수 있는 인재여야하지 않을까?

디지털 전환(Digital Transformation)의 시작점이라 이야기하는 클라우드 인프라(Cloud Infrastructure) 덕분에 이제는 개발자가 가상화된 서버들을 직접 자동화하여 관리하고 (DevOps, Software Development & IT Operations을 둘 다 합쳐서 한다는 의미), PR(Public Relations)이나 IR(Investor Relations)과 같이 이런 개발자들과의 관계를 챙기는 DevRel(Developer Relations)과 같은 직업들도 생겨나고 있는 세상이다. 겉으로는 신제품 발표하는 마케팅 행사로 보이지만 사실은 개발자 생태계와의 관계를 위해 꾸준히 직접 챙겨오고 있는 Apple의 WWDC(Worldwide Developer Conference) 같은 행사에서 새로운 소프트웨어 플랫폼과 제품을 소개하고, Facebook의 F8, Microsoft 등 해외 사례 뿐만 아니라, 국내에선 네이버의 Deview나 게임회사 넥슨도 게임개발자 생태계 대상으로 NDC(Nexon Developer Conference)를 하는 이유 역시 제품 하나 더 팔리는 것보다 업계의 리더로서 이게 왜 중요한 것인지 잘 알기 때문이다.

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앞으로 올 리더와 인재의 조건

사실 이런 관점에서 앞으로 많이 채용해야할 개발자 채용과 관련해 과기부의 혁신인재 양성기관인 이노베이션아카데미 멋진 멘토단 팀이 작성한 아래 글을 한 번 읽어보자. (관련기사 : 개발자 모시기 전쟁...연봉만 높이면 그만일까?) 이노베이션아카데미에서 작성한 개발자채용 가이드북 Github: https://github.com/innovationacademy-kr/tech-hr/blob/master/README.md 여기에서도 강조하고 있는 내용은 어떻게 하면 개발자들의 성장과 마음을 사로잡을 수 있는 동료가 될 수 있는지에 대한 중요한 이야기를 서술해두었다.

SW기술 중에서 꽤 어려운 기술 중 하나인 블록체인과 DID(Decentralized Identifier, 탈중앙화 신원증명) 얼라이언스인 마이키핀 얼라이언스를 운영하면서 2020년 작년 한 해 100개가 넘는 회원사를 확보할 수 있었던 비결 중 하나도, 각각 회사별 개발 구성원별 어려운 점들을 잘 알고 협력할 방향들과 상호간 동반 성장하기 위한 진짜 협력을 제안했기에 이룰 수 있었던 결과이기도 하고, 앞으로 공개하겠지만 멋진 협업 사례들로 하나 둘씩 나오기 시작하고 있다. 회사 간의 기술개발 협업도 그리한데 새로운 팀 역시 마찬가지이다.

많은 인재들을 채용하고 함께 일해봤던 입장에서 그동안의 경험을 요약하자면 아래와 같이 세 가지 정도 정리해볼 수 있겠다. 단순히 아래 요약된 몇 문장만 공유하기 보단 위에서 설명한 내용들과 함께 깊게 생각해보시길 권한다.

1. 소프트웨어적 사고(리터러시 포함)가 더 중요하다.

하드웨어 하나 제조하는 과정은 매우 시간이 걸리고 어렵지만 소프트웨어적 유연성을 바탕으로 테슬라 같은 기업으로 변하고자 한다면, 그냥 소프트웨어만 안다고 생각할 것이 아니라 실제 소프트웨어로 이루어진 제품을 만들고 실제로 어느정도 사용자들의 사랑을 받은 제품을 만들어보고 운영해본 경험이 중요해진다. 또한 개발자와의 원활한 커뮤니케이션을 위한 '디지털 리터러시(Literacy)', 즉 낯설고 새로운 그들의 문법과 대화 가능한 역량이 더 중요해진다.

2. 자석처럼 사람들을 끌어당길 수 있는 매력적인 사람들과 함께하라

비단 외모나 성격 등의 문제가 아니라, 그동안 일해오면서 '아, 언젠가 꼭 저런 분과 함께 일했으면 좋겠다'라는 생각이 드는 사람들이 있다. 안타깝게도 그런 사람들은 제 아무리 잘 구축된 채용사이트나 헤드헌터들이 스펙에 맞추어서 던져주는 이력서만 가지고는 만나기 어려운 경우가 많은데, 결국 직/간접적으로 같이 일해본 사람만이 그 사람의 진가를 알아볼 수 있기 때문이다. 심지어 예전에 선포하고 대규모 인재를 채용한 대기업 계열사나 최근 상장한 어느 큰 ICT기업도 각 부서별 KPI로 사람들을 열심히 끌어갔지만 끝내 좋은 인상을 서로 주고받지 못한채 대규모 인력들이 이탈한 사례도 이 스타트업/ICT 업계에서 비일비재한 일이다.

3. 그리고 그 인재들을 담아 유지할 기반과 지속적 지원이 필요하다.

아무리 좋은 사람을 스카웃하더라도 요즘 세상에 혼자 할 수 있는 일은 없을 것이다. 그 리더가 파급하고 끌어당기는 좋은 인재들을 기반으로 밭을 일구어내고 씨앗을 뿌릴 수 있는 환경과 지속적인 기반을 마련하지 못한다면, 당연히 그들이 일할 의욕이나 미래를 보고 어떤 제품을 시작할 동기가 어려울 수 있다. 단순히 무슨 언어를 잘 아네, 박사학위를 받았네가 중요하다기 보단, 멋진 소프트웨어 기반 혁신적인 제품과 그 생태계를 이루려면 온전히 새로운 그들의 관점에서 일이 추진될 수 있도록 믿고 지지하고 도와주는 히딩크 감독이나 그 옆에서 선배/동료로서 도와주는 홍명보 코치 같은 존재가 되어야 하지 않을까?

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맺으면서

사실 인재에 대한 이야기들은 시대를 거쳐서 계속 변화하기도 했고, MBA 같은 곳에서 주로 다루던 불과 산업혁명 이후의 소위 서양식 측정과 단순 KPI 지표로서 판단하던 시절에서 20년사이 인터넷, 모바일 등 구글이나 테슬라, 넷플릭스 등 소프트웨어 영역에서 앞서나가는 기업들이 OKR이라 이야기하는 Key Result, Goal기반의 목표에 대한 이야기로 변화하고 있는 추세인 것 같다.

사실 디지털, 소프트웨어 산업 내에서 항상 일해왔던 입장에선 너무나도 당연했던 일이 전통적인 제조업이나 계열사들의 디지털 전환(Digital Transformation)에서는 이해하기 어렵거나 내부에서 추진하기 어려운 이유가, 그동안 진리라고 믿고 따라왔던 게임의 룰이 이제는 더이상 먹히지 않거나, 다른 방법으로 바뀌지 않으면 안 되는 중요한 시기에 우리는 서있는 것 같다.

그동안 크고 작은 ICT기업의 일원으로서, 스타트업에서 참여하면서 느꼈던 점들을 하나하나 글로서 남기기에는 하는 일로 인해 시간이 좀 모자라기도 하고, 아예 말로서가 아닌 직접 체감할 수 있도록 파트너들과 함께 디지털 리터러시나 이를 배우고 체험할 수 있는 기회들을 만들기 위해 준비하고 있다. 혹시라도 관심있거나 고민을 같이하고 싶으신 분들이라면 언제든지 yann@r-fn.com 으로 편하게 연락주셔도 좋다. 덧붙여 30년된 전통기업의 디지털 전환하고 움직이는 파트너사의 이야기나 요즘 한참 메타버스로 다시 부각되는 AR/VR 교육분야의 블록체인 기술 적용사례 등 이전 글들을 참고하셔도 좋다.

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