조직의 문화를 빠르게 전환하기 위한 5가지 과감한 방법
[출처: 맥킨지] 포용과 참여
이 글은 맥킨지의 "Five bold moves to quickly transform your organization’s culture" 를 번역한 내용입니다.
글의 원문은 아래 링크에서 확인하실 수 있습니다.
포용적인 문화는 인재 확보, 성과 향상, 생산성 목표를 달성하고자 하는 기업에게 필수적입니다. 5가지 방법을 통해 기업 문화를 변화하는 과정을 가속화할 수 있습니다.
비즈니스 리더들이 조직문화의 변화를 고려할 때, 테일러 스위프트의 컨트리-팝 히트곡 "You Belong with Me"를 살펴보는 것이 좋겠습니다. 이 노래는 관계와 가장 당신을 소중히 여기는 이와 함께 있어야 한다는 교훈을 전달합니다. 데이터에 따르면 그 어느 때보다 사람들은 직장에서 소속감을 느끼는 것이 중요 해졌습니다. 맥킨지의 2023년 조직 현황 조사에 따르면, 2,500명 이상의 응답자 중 20%가 조직 내 커뮤니티 부족에 대해 우려했습니다. 또한 직원들이 일자리를 그만둔 주된 이유로는 자신이 진정으로 가치가 있고 인정받고 있다고 느끼지 못하고, 소속감을 못 느꼈다는 점이 꼽혔습니다.
하이브리드 및 원격 근무가 일상화된 환경에서 모든 직원들은 더 많은 연결성, 더 큰 목적의식, 그리고 회사의 장기적인 인재 전략 속에서 자신이 어떻게 그리고 어디에 적합한지에 대한 것을 알기 원합니다. 직원들이 이러한 것들을 조직에서 찾지 못하면 몰입도가 떨어지고, 이직률도 증가하며, 성과와 생산성에도 악영향을 미칠 수 있습니다. 실제로 맥킨지의 직원 생산성 관련 연구에 따르면, 직원 몰입도 저하로 인해 S&P 500 중간 규모 기업이 연간 2억 2800만 달러에서 3억 5500만 달러의 생산성 손실을 입을 수 있다고 합니다.
이런 숫자 외에도, 우리는 다양한 산업과 지역의 기업들과 수십 년간 협력해 왔으며, 팀원들 간의 유대감이 높을수록 팀 간 조정 능력이 향상되고 복잡한 문제를 해결할 수 있는 능력이 강화된다는 것을 알게 되었습니다.
포용적인 문화는 더 이상 선택사항이 아니라, 조직 전반의 성과와 생산성을 이끌어내고, 다양한 고객층을 끌어들이며, 직원의 번아웃을 방지하는 데 핵심적인 요소가 되고 있습니다.
그러나 리더들은 기존의 방식으로는 문화를 관리하거나 변화할 수 없습니다. 조직문화의 변화는 모든 변화 이니셔티브와 마찬가지로 다음 4가지 행동으로 시작해야 합니다: 이해와 확신 조성, 공식적인 메커니즘을 통한 변화 강화, 인재와 기술 개발, 그리고 롤 모델을 제시하는 것입니다. 이 4가지 요인은 높은 성과를 가능하게 하는 마음가짐과 행동을 변화시키고 지속시키는 데 필수적입니다. 이것은 변화의 기반이 되지만, 리더들은 이 영향력 모델 내에서 다음 5가지 핵심 전략을 통해 조직문화의 변화 계획을 강화하고 조직 내 문화 운동을 이끌 수 있습니다:
단순히 말하는 것이 아닌, 보여주기: 문화 변화를 위한 계획을 수립하고 관리자, 직원, 기타 주요 이해관계자들이 자연스럽게 따라올 것이라 기대하는 것은 충분하지 않습니다. 최고 경영진은 개인들이 이전에 고려하지 않았던 아이디어와 모범 사례에 적극적으로 노출되도록 하고, 가장 적합한 곳에서 교훈을 얻도록 격려해야 합니다.
할당하는 것이 아닌, 참여시키기: 단순히 문화 변화에 다양한 역할을 할당하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 광범위한 변화를 위해서는 모든 사람이 자발적으로 나서서 자유의지로 그 목표에 기여해야 합니다. 이런 자발적인 참여가 없다면 기존 상태의 현상 유지가 너무 강해서 성공적인 변화의 가능성이 낮아질 것입니다.
전면적인 변화 도모: 변화가 뿌리내리기 위해서는 리더들이 새로운 의식을 도입하고 업무에 내재화 하며, 직원들의 역할, 사고방식, 행동을 지속적으로 재검토하고 개선해야 합니다. 새로운 의식과 변화는 광범위하고 의미 있어야 하며(심지어 되돌리기 어려워야 함), 역할 변화 또한 조직이 전략을 효과적으로 실행하는 데 필요한 것을 반영해야 합니다.
변화 촉진자 네트워크 구축: 조직 내에서 동료들의 행동과 태도에 큰 영향을 미칠 수 있는 숨은 영향력자에 대해 우리 모두 알고 있습니다. 특히 문화적인 변화에서는 이러한 인물들을 어둠 속에서 끌어내는 것이 중요합니다. 리더는 조직 내 이단아일 수도 있는 이러한 인물들에게 필요한 도구와 정보를 제공하고 그들을 변화의 주체로 만들어야 합니다.
개인적 측면을 고려하는 것을 잊지 말 것: 비즈니스 리더는 문화적 변화와 관련된 변화가 때로는 개인적인 성격을 띨 수 있다는 점을 인정해야 합니다. 사람들이 오랫동안 확립된 업무 방식을 버리고, 새로운 역할을 맡고, 사고방식과 업무 방식을 바꾸는 것은 어려운 일입니다. 따라서 비즈니스 리더는 변화 과정에서 직원들의 마음, 몸, 정신에 관심을 기울여야 합니다. 회사의 문화와 직원들이 최고의 성과를 달성하는 데 도움이 되는 역할 사이의 연관성을 반복해서 강조해야 합니다.
이러한 핵심 전략 각각이 상당한 성과 향상을 가져다줄 수 있습니다. 리더들이 자신의 조직에서 이를 어떻게 실행할 수 있는지 살펴보겠습니다.
1. 단순히 말하는 것이 아닌, 보여주기
문화 변화에 관여한 모든 이해관계자 - 리더, 중간 관리자, 현장 직원 - 에게는 현재 알고 있는 것을 넘어 미래의 가능성을 바라보기가 어렵습니다. 특히 기능적 수준에서는 현장 수준에서 무슨 일이 일어나는지 느끼지 못하는 경우가 많습니다. 이는 상상력 부족의 문제가 아닙니다. 종종 단기 마감에 쫓기느라 장기적인 비전을 그리는 시간이 없기 때문입니다. 따라서 문화 변화를 주도하는 리더들은 조직 내 팀과 개인들의 시야를 넓혀야 합니다. 창의성을 발휘할 공간을 마련하고, 이에 대한 열정을 키워내며, 일상적인 업무에 이를 주입해야 합니다.
이 과정에서 스토리텔링이 핵심 역할을 해야 합니다. 단순한 이야기가 아닌 직원들에게 영감을 줄 수 있는 스토리가 필요합니다. 예를 들어, 한 항공우주 및 국방 제조업체는 실행력 강화에 초점을 맞추기 위해 세계적 수준의 우수한 문화를 가진 제조업체들을 방문하는 "현장 탐방" 세션을 진행했습니다. 한 석유/가스 회사도 유사한 접근법을 취했는데, 이는 에너지 전환 노력에서 더 많은 변화를 이끌어내기 위해서였습니다. 이들은 소규모 팀을 가장 선진적인 기업들에 보내 직접 관찰하고 질문할 기회를 제공했고, 이를 통해 새로운 통찰과 교훈을 가져올 수 있었습니다. 또한 팀원들은 경영진과 더 직접적인 접촉을 할 수 있게 되어 조직 전반에 걸친 관계 개선에도 도움이 되었습니다.
동일한 목표를 달성하기 위해, 일부 기업들은 직원들이 기술 및 리더십 워크숍에 참여할 수 있는 시간을 마련합니다. 이러한 행사는 종종 업계 협회와 학술 기관이 공동 주최하며, 몇 시간에서 며칠, 또는 1주일까지 다양한 기간으로 진행됩니다. 직원들은 일시적으로 마감 압박에서 벗어나 새로운 목소리와 이야기를 듣고, 동료 전문가들과 교류하며, 조직으로 돌아갈 때는 가능성에 대한 새로운 관점을 가지게 됩니다.
2. 강제하지 말고 직원들이 자발적으로 참여하도록 할 것.
어떤 형태의 변화 이니셔티브에서 든, 직원들은 변화가 자신들을 위해 일어나는 것이 아니라 그저 자신들에게 일어나는 것이라는 인식이 생길 수 있습니다. 이는 특히 문화적인 변화에서 두드러지는데, 여기에는 경영진의 면밀한 행동 검토와 운영 프로세스 개선이 포함되기 때문입니다. 예를 들어, 여러 기능과 책임을 중앙 집중화 하려던 한 광산 회사에서, 어느 지점장은 변화로 인한 통제력과 권한 상실에 대한 우려를 경영진에게 표현했습니다.
이러한 경우에 변화를 주도하는 리더들은 직원들이 변화의 주인이 되도록 돕는 참여 유도 방식을 취할 수 있습니다. 예를 들어, 광산 회사의 경우 리더들은 문화 변화로 인한 각 팀의 우려사항을 이해하기 위해 민족지학적 연구를 수행하고, 이를 해소할 방법을 모색했습니다. 즉, 각 직원 집단의 입장에 서서 생각해 본 것입니다. 이를 통해 우려사항이 변화의 장애물이 되기 전에 미리 해결할 수 있었고, 직원들의 신뢰와 호의를 얻을 수 있었습니다.
몇 년 전, 미국 해군 특수부대 SEAL의 리더들은 전략적 국가 안보 임무에 필요한 인격, 인지 능력, 리더십 자질 등에 초점을 맞추도록 채용, 평가, 선발 프로세스를 개선했습니다. 이러한 능력과 자질은 해당 부대의 핵심 가치와 문화를 강화하며, 구성원들 사이에 깊은 참여 의식을 불러일으켰습니다. 그 핵심 가치 중 하나는 겸손과 개방성, 즉 팀에 경쟁우위를 가져다줄 수 있는 새로운 정보를 받아들이고 다양한 접근 방식을 시도하려는 의지가 포함되어 있습니다. 또 다른 중요한 요소는 청지기 정신으로, SEAL 팀원들은 자신이 입대했을 때와 같은 수준으로 부대를 건강하고 관련성 있게 유지하고자 노력합니다. SEAL 구성원들은 서면 커뮤니케이션, 회의, 연설 등을 통해 이러한 가치와 "승리에 겸손하고 실패에 책임지는 팀"으로서의 목적을 계속해서 상기하게 됩니다.
한편, 한 대형 의료 기업은 문화적 변화에 의사 및 기타 중요한 직원 그룹을 참여시키기 위해 사회적 계약이라는 개념을 활용했습니다. 이 계약에는 문화 변화의 핵심 목표가 명시되어 있는데, 그 중에는 환자를 세심하게 돌보는 것, 최고의 인재를 모집하고 육성하는 것, 혁신적인 연구를 가르치고 추진하는 것 등이 있습니다. 의사들은 이 계약에 서명함으로써 이러한 목표를 달성하기 위한 조치를 취하기로 동의합니다. 그들은 또한 다른 의사 및 팀에게 사회적 계약에 대해 이야기하며 (롤 모델 역할), 내부 커뮤니케이션 및 기타 플랫폼을 통해 목표 달성 진척 상황을 강조하기로 했습니다.
3. 전면적인 변화 도모
조직의 문화를 구성하는 근간은 바로 일상적인 의례와 관행입니다. 직장 공동체는 특정한 습관과 규범을 받아들이게 됩니다. 예를 들어 월요일 아침 팀 미팅에서 주말의 좋았던 점이나 나쁜 점을 공유하는 것과 같은 사회적 습관이 있을 수 있습니다. 또한 정기적인 사후 분석 회의나 아마존의 문제 해결 접근법과 같은 성과 관련 규범도 있습니다. 어떤 형태이든, 이러한 일상적인 관행과 의례는 과업을 수행하고 대화를 나누는 방식을 결정합니다. 문화가 변화하면 이러한 활동들도 변화해야 합니다. 하지만 인지적, 행동적 이유로 인해 직원들이 기존에 익숙해진 관행을 내려놓기는 쉽지 않습니다.
문화적 변화를 성공적으로 이끌어내기 위해서는 최고 경영진이 기존의 관행을 과감히 바꿔 나가야 합니다. 단순한 점진적 변화가 아닌, 완전히 새로운 직장 규범을 수립해야 합니다. 이를 위해서는 기대되는 행동을 명확히 하고, 그러한 행동을 강화할 수 있는 새로운 일상적 관행과 의례를 개발해야 합니다. 한 기술 리더는, 이러한 변화는 비즈니스에 실질적으로 영향을 미쳐야 한다고 말했습니다. 변화를 주도하는 리더들은 사람들에게 진정으로 변화가 일어나고 있다는 신호를 보내야 합니다. 예를 들어 보상 체계를 변경하거나, 업무 수행 방식과 시기를 재설정하는 등의 조치를 취할 수 있습니다. 심지어 회사 로고의 색상을 변경하는 것도 방법이 될 수 있습니다. 리더는 또한 변화하지 않을 경우의 잠재적 위험이나 놓칠 수 있는 기회, 변화로 인해 얻을 수 있는 기회를 직원들에게 효과적으로 전달해야 합니다. 그리고 이전에 장려되었던 행동들이 이제는 보상받게 될 것이라는 점을 분명히 해야 합니다. 결국 문화 변화를 위해서는 최고 경영진이 조직 내 모든 뿌리 깊은 관행과 의례를 과감히 바꿔 나가는 것이 중요합니다. 이를 통해 직원들에게 진정한 변화가 일어나고 있음을 확실히 전달할 수 있습니다.
한 대형 소매업체가 여러 지점에서 업무 중복 문제에 직면했습니다. 다양한 지역과 기능 부서 간 협업이 고르지 않거나, 경우에 따라서는 전혀 이루어지지 않았습니다. 이 회사는 새로운 제품과 서비스를 만들어내려 했지만, 그 시도가 지지부진했습니다. 경영진은 신속한 의사결정과 성과 관리의 투명성 제고 등 새로운 문화 규범이 필요하다고 판단했습니다. 그들은 회사의 최고 관리자 수백 명을 새로운 규범과 일상적 관행을 도입하는 촉매제로 활용했습니다. 팀은 부서나 내부 사일로가 아닌 고객 문제를 중심으로 재편되었습니다. 또한 회의 규범이 개선되고 의사결정 프로세스가 간소화되었습니다. 회사는 변화 초기의 성과를 대외적으로 인정했습니다. 변화 과정 내내 직원들은 충분한 코칭과 방향성을 제공받고, 경영진의 빈번한 변화 관련 커뮤니케이션을 받아 변화를 이해하고 실행하기가 더 쉬워졌습니다.
4. 변화 촉진자 네트워크 구축
변화를 주도하는 리더들이 조직 전반에 걸쳐 문화적 변화를 강화하고 공고히 하면서 그 결과를 모니터링해야 합니다. 직원들의 감정과 행동, 마인드셋의 변화를 추적할 수 있도록 양방향 커뮤니케이션을 확보해야 합니다. 여기서 영향력 있는 사람들이 핵심적인 역할을 합니다. 실제로 맥킨지 연구에 따르면, 영향력 있는 사람들이 변화를 지지하면 변화 노력이 성공할 가능성이 4배 더 높은 것으로 나타났습니다. 이들은 조직 내에서 광범위한 네트워크와 높은 존경을 받는 사람들입니다. 그들은 부서 간 장벽을 허물고(마이크로폰 역할), 롤모델이 되며(메가폰 역할), 변화에 회의적인 사람들을 설득할 수 있습니다(챔피언 역할). 이러한 영향력 있는 사람들이 식별되고 변화 노력에 대한 피드백을 수집하고 공유할 수 있도록 권한을 부여하면, 그렇지 않은 경우보다 변화가 성공할 가능성이 더 높습니다.
하지만 이러한 변화 주도자들에게만 커뮤니케이션을 의존하는 것으로는 충분하지 않습니다. 한 금융 서비스 기업은 영향력 있는 인물들을 선별하고, 자발적으로 참여하는 자원봉사자를 모집했습니다. 이들은 기업의 변화 목표와 원하는 문화적 변화에 대한 교육을 받았습니다. 이들은 특정 행동(기존 및 새로운 행)동이 조직의 가치 창출 능력에 어떤 영향을 미치는지 관찰하고 파악하도록 요청 받았습니다. 그리고 이들은 가치 창출을 지원하는 새로운 행동을 구현하는 방법을 실험할 수 있는 권한을 부여 받았습니다.
한편, 한 대형 제조업체는 이 영향력 있는 인물들이 정기적으로 만나 서로 돕도록 하기 위해 화상 회의 포럼을 만들었습니다. 이들은 공통된 주제에 초점을 맞춘 소그룹으로 나뉘었습니다. 이러한 변화로 인해 다른 지역이나 사업부에서 유사한 프로젝트를 진행 중인 동료들과 쉽게 연결할 수 있게 되었습니다. 참가자들은 베스트 프랙티스를 공유하고, 새로운 아이디어를 논의하며, 도전 과제를 해결하는 과정에서 소속감과 변화 리더 로서의 자부심을 키워갔습니다.
주목할 점은 의도적으로 이런 영향력 있는 인물(인플루언서)들을 관리하고 때로는 보호해야 한다는 것입니다. 이들 중에는 조직에서 이단아 또는 기존 체제에 도전할 수 있는 직원들이 포함되어 있을 수 있습니다. 이들의 도전 정신은 조직 관성을 깨고 새로운 사업 기회를 드러내는 데 도움이 될 수 있습니다. 이러한 이단아들을 권한을 부여하고 멘토링 하는 것은 장기적으로 가치를 창출하는 방법이 될 수 있습니다.
5. 개인적 측면을 고려하는 것을 잊지 말 것
리더들은 조직 문화를 재설계할 때 종합적으로 접근해야 합니다. 즉, 전략적 목표 달성을 위해 필요한 행동과 조치를 파악하고 수정해야 하지만, 동시에 직원들이 자신의 진정한 모습을 드러내며 최고의 성과를 내고 위기와 혼란 속에서도 균형을 유지할 수 있게 해야 합니다. 연구 결과에 따르면, 이러한 접근이 부족할 경우 결근, 낮은 몰입도, 생산성 및 끈기 저하 등의 문제가 발생할 수 있습니다. 실제로 맥킨지의 2024년 조직 건강 지수 보고서는 모든 직원의 독특한 재능과 관점을 중시하는 것이 중요하다고 지적했습니다. 이는 특히 생성형 AI와 다른 기술이 일상적인 업무를 대체하면서 직원들이 보다 창의적이고 고차원적인 사고와 기술을 발휘할 수 있는 여건이 마련되고 있기 때문에 더욱 중요합니다.
직원의 복지에 초점을 맞춘 문화적 개선은 시간과 노력이 필요합니다. 그러나 다행스럽게도 경영진이 직원들이 번창할 수 있도록 도울 수 있는 많은 방법이 있다는 것입니다. 실제로 맥킨지 헬스 연구소의 연구에 따르면, 기업이 다음의 6가지 특정 직원 복지 측면 (경제적 안정, 마인드셋과 신념, 생산적인 활동, 사회적 상호작용, 스트레스)을 해결하는 데 도움을 주면 고용주와 직원 모두에게 상당한 이점이 있다고 합니다.
예를 들어, 사회적 상호작용 측면에서 일부 기업은 명확한 협업 의식을 마련하고 있습니다. 예를 들어, 상호 연관된 업무가 필요할 때만 팀원들이 현장에서 근무하도록 요구하고 있습니다. 또한 악성적인 언어와 행동에 대해 무관용 정책을 시행하며, 익명 피드백 프로세스를 마련하여 이러한 문제를 보고할 수 있게 하고 있습니다. 이러한 조치들은 더욱 유대감 있고 포용적인 업무 문화를 구축하는 데 도움이 되었습니다.
또한 많은 기업들은 최고 수준의 운동선수들과 마찬가지로, 직원들도 핵심 업무 루틴의 일부로 회복 시간이 필요하다는 것은 인식하고 있습니다. 따라서 직원들이 지역사회와 연결되고 삶의 목적을 찾을 수 있는 기회, 공간 및 시간을 제공하고 있습니다. 이러한 경우, 회복은 생산성이나 성과를 늦추는 것이 아니라 오히려 핵심적인 촉진제가 될 수 있습니다.
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이 대화를 시작할 때 우리는 테일러 스위프트 라는 아티스트를 언급했습니다. 그녀는 전 세계 관객들에게 왜 그들이 "그녀와 함께해야 한다”는 것에 대한 이유를 계속해서 증명하고 있습니다. 그녀는 전 세계적인 브랜드를 구축하고 참여와 진정성 요소를 통합한 팬 경험을 제공하고 있습니다. 그녀는 콘서트, 상품 판매, 녹음 등에서 수십억 달러의 수익을 벌어들일 정도로 높은 수준의 참여를 만들어내는 의식을 사용합니다. 그녀는 팬들과 깊은 유대감을 형성했으며, 그녀가 탐험한 다양한 음악 스타일과 주제에도 불구하고 팬들은 그녀에게 충성하고 있습니다.
기업들도 마찬가지로 여기서 논의된 변화의 원칙을 활용하여 조직문화 운동을 시작할 수 있습니다. 이 5가지 조치는 직원 참여 증진, 생산성과 성과 향상, 지속 가능한 경쟁 우위 확보를 위한 기반을 마련하는 데 도움이 될 수 있습니다.
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[핵심 내용 요약]
포용적인 문화의 중요성
포용적인 문화는 인재 확보, 성과 향상, 생산성 목표 달성에 필수적입니다.
직원들은 소속감, 목적 의식, 자신의 역할에 대한 이해를 원합니다.
조직은 이러한 요구 사항을 충족시키지 못하면 직원 몰입도 저하, 이직률 증가, 성과 저하 등의 문제에 직면할 수 있습니다.
문화 변화를 위한 5가지 핵심 전략
1. 단순히 말하는 것이 아닌, 보여주기:
리더는 직원들에게 미래 가능성을 보여주고, 창의성 발휘를 위한 공간을 마련해야 합니다.
현장 탐방, 기술 및 리더십 워크숍 등을 통해 직원들에게 새로운 경험을 제공할 수 있습니다.
2. 강제하지 말고 직원들이 자발적으로 참여하도록 할 것:
직원들의 우려를 이해하고 해결하기 위한 노력을 기울여야 합니다.
사회적 계약, 롤 모델 등을 통해 직원들의 참여를 유도할 수 있습니다.
3. 전면적인 변화 도모:
일상적인 의례와 관행을 과감히 바꿔야 합니다.
보상 체계, 업무 방식, 시간 등을 재설정하고 변화를 강화할 수 있는 새로운 관행을 개발해야 합니다.
4. 변화 촉진자 네트워크 구축:
영향력 있는 사람들을 식별하고 변화 촉진자(주도자) 네트워크를 구축해야 합니다.
영향력 있는 인물들에게 피드백을 수집하고 공유할 수 있는 권한을 부여하고, 그들의 역할을 지원해야 합니다.
5. 개인적 측면을 고려하는 것을 잊지 말 것:
직원들이 자신의 진정한 모습을 드러낼 수 있도록 해야 합니다.
직원 복지에 초점을 맞춘 문화 개선을 위한 노력을 기울여야 합니다.
생산적인 활동, 수면, 사회적 상호작용, 스트레스 등의 측면을 고려해야 합니다.
