우리는 고객에게 끊임없이 집중할 것입니다

Amazon - Customer Obsession

Amazon 하면 생각나는 것이 무엇인가? 저는 12가지 리더십 원칙이 생각난다. 그중에서 핵심은 Customer obsession이라고 생각한다.

Customer Obsession

"Leaders start with the customer and work backwards. They work vigorously to earn and keep customer trust. Although leaders pay attention to competitors, they obsess over customers."

"리더는 고객과 함께 시작하여 거꾸로 일합니다. 그들은 고객의 신뢰를 얻고 유지하기 위해 열심히 노력합니다. 지도자는 경쟁자에게 주의를 기울이지만 고객에 대한 생각에 사로 잡힙니다."

Customer obsession에 대해 좀 더 자세하게 알아보기 위해 아마존이  매년 주주들에게 소식지를 살펴 보고자 한다. 주주들에게 보내는 소식지를 보면  Zeff Bezos를 비롯한 아마존 임원들이 Customer obsession에 대해 어떻게  생각하는지 또 어떻게 제품이나 서비스, 직원 관리에 쓰이는지 알 수 있기 때문이다.  오늘은 상장하고 첫 번째로 주주들에게 보낸 소식지를 통해 Amazon에서 강조하고 있는 Customer Obsession에 대해 알아보자.

It’s All About the Long Term

"We believe that a fundamental measure of our success will be the shareholder value we create over the long term. This value will be a direct result of our ability to extend and solidify our current market leadership position. The stronger our market leadership, the more powerful our economic model. Market leadership can translate directly to higher revenue, higher profitability, greater capital velocity, and correspondingly stronger returns on invested capital.

Our decisions have consistently reflected this focus. We first measure ourselves in terms of the metrics most indicative of our market leadership: customer and revenue growth, the degree to which our customers continue to purchase from us on a repeat basis, and the strength of our brand. We have invested and will continue to invest aggressively to expand and leverage our customer base, brand, and infrastructure as we move to establish an enduring franchise.

Because of our emphasis on the long term, we may make decisions and weigh tradeoffs differently than some companies. Accordingly, we want to share with you our fundamental management and decision-making approach so that you, our shareholders, may confirm that it is consistent with your investment philosophy:"

"우리는 성공의 근본적인 척도가 우리가 장기적으로 창출하는 주주 가치라고 믿습니다. 이 가치는 현재의 시장 선도적 지위를 확장하고 강화할 수 있는 능력의 직접적인 결과입니다. 시장 리더십이 강할수록 경제 모델이 더욱 강력 해집니다. 시장 리더십은 높은 수익, 높은 이익, 더 빠른 자본 속도 및 이에 상응하는 투자 자본 수익률로 해석될 수 있습니다.

우리의 결정은 일관되게 이 초점을 반영했습니다. 우리는 먼저 시장 리더십을 가장 잘 나타내는 척도 인 고객 및 매출 성장, 고객이 반복적으로 우리에게서 구매하는 정도, 브랜드의 힘 등을 측정합니다. 우리는 지속적으로 프랜차이즈를 구축하기 위해 고객 기반, 브랜드 및 인프라를 확장하고 활용하기 위해 적극적으로 투자하고 있으며 또 투자할 것입니다.

우리는 장기적인 관점에서 중점을 두고 있기 때문에 일부 회사와는 다르게 결정을 내리고 트레이드오프를 저울질 할수 있습니다. 따라서 주주 여러분의 투자 철학과 일관성이 있음을 확인할 수 있도록 기본적인 경영 및 의사 결정 방식을 공유하고자 합니다."

"• We will continue to focus relentlessly on our customers.

• We will continue to make investment decisions in light of long-term market leadership considerations rather than short-term profitability considerations or short-term Wall Street reactions.

• We will continue to measure our programs and the effectiveness of our investments analytically, to jettison those that do not provide acceptable returns, and to step up our investment in those that work best. We will continue to learn from both our successes and our failures.

• We will make bold rather than timid investment decisions where we see a sufficient probability of gaining market leadership advantages. Some of these investments will pay off, others will not, and we will have learned another valuable lesson in either case.

• When forced to choose between optimizing the appearance of our GAAP accounting and maximizing the present value of future cash flows, we’ll take the cash flows.

• We will share our strategic thought processes with you when we make bold choices (to the extent competitive pressures allow), so that you may evaluate for yourselves whether we are making rational long-term leadership investments.

• We will work hard to spend wisely and maintain our lean culture. We understand the importance of continually reinforcing a cost-conscious culture, particularly in a business incurring net losses.

• We will balance our focus on growth with emphasis on long-term profitability and capital management. At this stage, we choose to prioritize growth because we believe that scale is central to achieving the potential of our business model.

• We will continue to focus on hiring and retaining versatile and talented employees, and continue to weight their compensation to stock options rather than cash. We know our success will be largely affected by our ability to attract and retain a motivated employee base, each of whom must think like, and therefore must actually be, an owner."

"• 우리는 고객에게 끊임없이 집중할 것입니다.

• 우리는 단기적인 수익성 고려 사항이나 단기 월스트리트의 반응보다는 장기적인 시장 리더십 고려 사항에 비추어 투자 결정을 계속할 것입니다.

• 우리는 우리의 프로그램과 투자의 효과를 분석적으로 측정하고, 수용 가능한 수익을 제공하지 못하는 것들을 제거하고, 가장 잘 작동하는 것에 대한 투자를 강화할 것입니다. 우리는 우리의 성공과 실패로부터 계속해서 배울 것입니다.

• 우리는 시장 리더십의 우위를 확보할 충분한 확률을 보면서 소심한 투자 결정보다는 과감한 결정을 내릴 것입니다. 이러한 투자 중 일부는 성과를 거둘 것이며 다른 투자는 성과를 거두지 못할 것이며 우리는 두 경우 모두 다른 중요한 교훈을 얻게 될 것입니다.

• GAAP(Generally Accepted Accounting Principles: 일반적으로 허용된 회계 원리) 회계 최적화와 미래 현금 흐름의 현재 가치를 극대화하는 것을 선택해야 할 때, 우리는 현금 흐름을 취할 것입니다.

• 우리는 합리적 장기 리더십 투자를 하고 있는지 여부를 평가할 수 있도록 대담한 선택 (경쟁이 허용하는 한도 내에서)을 할 때 전략적 사고 프로세스를 귀하와 공유합니다.

• 우리는 현명하게 지출하고 군더더기 없는 문화를 유지하기 위해 열심히 노력할 것입니다. 우리는 특히 순 손실을 초래하는 비즈니스 부분에서 비용 민감한 문화를 강화하는 것이 중요하다는 것을 잘 알고 있습니다.

• 우리는 장기적인 수익성과 자본 관리에 중점을 둔 성장에 초점을 맞출 것입니다. 이 단계에서는 규모가 비즈니스 모델의 잠재력을 달성하는 데 있어 핵심이라고 판단하기 때문에 성장의 우선순위를 정합니다.

• 우리는 다재다능하고 재능 있는 직원을 고용하고 유지하는 데 지속적으로 집중할 것이며, 현금보다는 스톡 옵션에 대한 보상을 계속해서 적용할 것입니다. 우리의 성공은 동기 부여된 직원, 자기 자신이 주인이라라고 생각하는, 유입하고 유지하는 우리의 능할 수 있는 능력에 달렸다는 것을 압니다."

Obsess over Customers

"From the beginning, our focus has been on offering our customers compelling value. We realized that the Web was, and still is, the World Wide Wait. Therefore, we set out to offer customers something they simply could not get any other way, and began serving them with books. We brought them much more selection than was possible in a physical store (our store would now occupy 6 football fields), and presented it in a useful, easy-to- search, and easy-to-browse format in a store open 365 days a year, 24 hours a day. We maintained a dogged focus on improving the shopping experience, and in 1997 substantially enhanced our store. We now offer customers gift certificates, 1-Click(SM) shopping, and vastly more reviews, content^ browsing options, and recommendation features. We dramatically lowered prices, further increasing customer value. Word of mouth remains the most powerful customer acquisition tool we have, and we are grateful for the trust our customers have placed in us. Repeat purchases and word of mouth have combined to make Amazon.com the market leader in online bookselling."

"처음부터 우리는 고객들에게 매력적인 가치를 제공하는 데 주력해 왔습니다. 우리는 웹(Web)이 과거도 그렇고 현재도 World Wide Wait이라는 것을  깨달았습니다. 그래서 우리는 고객에게 단순히 다른 방법으로는 얻을 수없는 것을 제공하기 시작했고, 책으로 서비스하기 시작했습니다. 우리는 서점에서 가능했던 것보다 훨씬 더 많은 선택권을 주게 됐습니다. (우리 가게는 이제 6 개의 축구장을 차지할 것입니다) 365 일 24시간 상점에서 유용하고 찾기 쉽고 쉽게 탐색할 수 있는 형식으로 제공했습니다.  우리는 쇼핑 경험을 향상하는데 초점을 맞추었고 1997 년에는 매장을 크게 향상했습니다. 우리는 이제 고객에게 상품권, 1-Click (SM) 쇼핑 및 방대한 리뷰, 콘텐츠  브라우징 옵션 및 권장 기능을 제공합니다. 우리는 가격을 대폭 인하하여 고객 가치를 더욱 높였습니다. 입소문은 우리가 보유한 가장 강력한 고객 확보 도구로 남아 있으며, 고객이 우리에게 제공 한 신뢰에 감사드립니다. 반복 구매와 입소문 Amazon.com을 온라인 서점 시장의 선두 주자로 만들었습니다."

아마존이 처음부터 고객 중심을 최우선으로 둔 것을 알 수 있다. 그래서 시작한 것인 온라인 서점.  1997년 미국의 서점 중 하나인 Barnes & Noble이 "아마존인 세상에서 가장 큰 서점"이 잘못된 주장이라고 수송을 했다. 아마존은 서점이 아니라 책 중개인이라는 주장이었다.

또 눈여겨봐야 될 것은 장기적으로 보고 시장 선점을 하기 위해 과감하게 투자했다는 것이다.

최고의 인재를 영입하고 유지하기 위해 노력하는 모습. 자사 주식을 주며 주인의식을 같게 하는 것. 주식을 소유한다는 것은 회사의 일부를 소유하는 것이다. 회사가 성장하면 주식을 가지고 있는 나도 같이 성장한다. 회사 수입이 많아지면 나의 수입도 많이 지는 것이다. Stock Option은 받자마자 팔 수 있는 것이 아니다. 회사마다 다르 지만 일정 기간이 지나야 팔 수 있다. 예를 들면 1년이 지나면 본인이 받은 5% 한도 내에서 팔 수 있다. 2년 지나야 15%를 팔 수 있다. 4년이 지나야 100%를 팔 수 있다. 중간에 회사를 그만두는 경우 나머지 주식은 잃어버리게 된다.  Amazon같이 급성장하는 회사에서 주식을 포기하고 이직을 하는 것은 쉬운 결정이 아니다. 직원을 유지하기 위한 한 수단이기도 하다.

얼마 전 Naver에서 직원들에게 천만 원 상당의 주식을 준다는 것은 환영할 만한 일이다. 다른 한국 기업들도 Stock Option을 도입했으면 하는 바람이다.  회사는 소유의 개념보단 대표의 개념으로 보든 것이 옳다고 생각한다. 주주를 대표하고, 회사 직원들을 대표하고 또 파는 제품이나 서비스를 대표한다는 개념. 이럴 때 한국 기업에서 자주 발생하는 갑질, 회사 대 물림 등 없어지지 않을까.