제럴드와인버그가 말하는 문제해결을 잘하는 리더되기
Gerald Marvin Weinberg (October 27, 1933 – August 7, 2018)
제럴드 와인버그 라는 분을 좋아합니다. 와인버그는 소프트웨어 개발에 심리학을 적용한 컴퓨터 과학자이자 심리학자인데요. 1956년 IBM에서 일하기 시작해서 인간을 우주 궤도에 올리는 것을 목표로 하는 머큐리 프로젝트에서 운영체제를 설계하고 구현하는 일을 담당하기도 했습니다.
그는 애자일의 할아버지라고도 불리는 선구자인데요. 최근 들어서 애자일이 자율적이고 유연한 조직운영 방식이나 철학을 뜻하는 의미로도 많이 쓰이지만 본래 소프트웨어 개발에 지향점을 담고 있는 일종의 운동입니다. 테일러의 '과학적 관리론'이 20세기에 보편적 경영패러다임이 되면서 사람이 경영의 도구로, 매뉴얼노동자로 기능하던 시대를 지나 한명 한명이 생산수단을 지닌 지식노동자로 발전해가면서 기민한 소통과 협업, 피드백, 성장마인드셋(growth mindset), 학습을 강조하는 것이죠.
오늘 소개할 <테크니컬 리더(Becoming a Technical leader)>라는 책도 이러한 변화에 가운데 있는 책 중 하나입니다. 1986년 쓰인 고전인데요. 테크니컬 리더라고 해서 기술적인 리더십 같은 느낌을 받을 수도 있지만 이 책의 부제가 ‘유기적인 문제해결 접근(An Organic Problem-Solving Approach)’인 것처럼 문제해결을 잘하는 리더로 스스로 변화해가는 과정에 대한 일종의 가이드북입니다. 가능한 저자의 뉘앙스를 살려서 이 책의 1부, 2부에 있는 내용을 요약하였습니다.
1. 리더십에는 두자기 모델이 있는데 선형 모델과 유기적 모델입니다. 선형 모델은 위협과 보상의 관점으로 ‘강요’와 ‘판단’을 통해 사람을 이끕니다. 유기적 모델은 스스로 ‘선택’하고 ‘발견’할 수 있는 환경을 통해 과정을 이끌죠. 즉 유기적 모델의 리더십 이란 사람들이 능력을 발휘할 수 있는 환경을 만들어내는 것 입니다.
2. 이러한 유기적 모델의 리더십으로 문제해결을 잘하는 리더가 되려면 세 가지가 필요합니다.
①아이디어(혁신의 씨앗, 실현될 것의 이미지)
②조직화 (아이디어 실현이 가능하도록 만드는 구조)
③동기부여 (밀거나 당겨서 관련 있는 사람을 움직이도록 만드는 일)
입니다. 그리고 와인버그는 문제해결을 잘하는 리더가 되려면 자기인식이 중요하다고 말합니다. 자기인식을 잘하기 위한 가장 쉽고 중요한 활동으로 일기쓰기를 추천합니다.
3. 혁신은 업무 그 자체 또는 업무를 진행하는 방법을 재정의 하는 것인데,
혁신을 방해하는 장애물은 크게 세 가지가 있습니다.
①자신에 대한 무지(자신의 행동을 보지 못하고, 그 때문에 변화의 기회가 사라짐)
②문제없어요 증후군(자신은 이미 모든 문제의 답을 알고 있다고 스스로 믿음)
③단 하나의 해결책만 존재한다는 믿음(대안이 될 수 있는 해결책이 보이지 않게 함)
이 같은 뿌리 깊은 장애물들은 닫힌 시스템을 형성하고 쉽게 사라지지 않습니다.
4. 문제해결을 잘하는 리더가 되려면 아이디어의 품질을 높이는 것이 굉장히 중요한데
이때 3가지 주요 전략은
①실수(실수에 주목해서 새로운 아이디어로 승화),
②참고하기,
③융합(정반합)
이 있습니다. 학교에서는 경쟁을 강조하면서 이런 전략이 나쁜 전략이라고 가르치지만 아이디어를 만들기 위해서는 3가지 전략을 통해 가능성을 높여야 하죠.
5. 아이디어를 만드는 것과 혁신의 장애물은 관계가 깊은데,
①자기인식이 부족하면 실수를 알아차리지 못하고, 그래서 훌륭한 무언가로 바꿀 수 없으며
②자신이 훌륭한 지적 능력을 갖고 있다는 믿음은 다른 사람의 것을 참고하려는 생각을 하지 못하도록 만들고,
③모든 문제에는 오직 한 가지 해결책만 있다고 알고 있는 사람들은 아이디어를 융합하는 것을 어리석다고 생각하기 때문입니다.
6. 문제해결을 잘하는 리더는 아이디어를 만드는 것도 중요하지만 다른 사람이 마치 자신의 아이디어인 것처럼 주도적으로 적용하게 하는 것도 중요합니다. 그러기 위해서는 비전이 중요한데. 뛰어난 문제해결을 잘하는 리더는 강력한 비전을 갖고 회복탄력성을 발휘합니다. 강력한 비전은 누군가에게 ‘순진’하게 보일 수 있지만 그것은 ‘순수’한 것이죠. 바꿀 수 있다고 생각하지 않는다면 왜 무언가를 하려고 할까요?
와인버그는 리더십에 대한 잘못된 믿음 중 하나가 리더‘Leader'만이 리더십을 발휘한다는 믿음이라고 말합니다. 여기서 대문자L은 임명된 사람을 의미하죠. 와인버그가 말하는 문제해결을 잘하는 리더는 Leader 뿐만 아니라 실질적으로 영향을 미치는 leader와 더 밀접한 관련이 있는데요.
이는 피터드러커가 말한 manager와 비슷한 개념이라고 생각합니다. 사실 피터드러커가 말한 manager는 지식노동자를 의미하는 단어지만 번역되는 과정에서 ’경영자‘로 번역되어서 원저를 이해하는데 어려움을 주고 있기도 하죠. 우리 회사의 모습은 어떤가요? 혹시 지시하는 사람과 지시 받는 사람으로만 구성되어 있다고 느끼진 않나요? 각자가 리더로, 매니저로 역할조직 안에서 서로에게 고객지향적인, 협력하는 관계가 되기 위해서 내가 할 수 있는 일은 무엇일까요? ’테크니컬 리더‘에서 힌트를 얻어보시길 바랍니다.
