사람을 남기느냐? 성과를 남기느냐?

중간은 없다, all or nothing

준비된 리더는 아닙니다.

한편으로는 깨지면서 그 반대편으로는 계속 채우고 있는 리더에 가깝습니다.

성격이 자신감이 넘치는 성격도 아닙니다.

타고난 성격까진 모르겠으나, 40대 이전에는 그나마 혈기왕성이든 무지해서이든 나름 용기 있게 자기가 하고 싶은 대로 말하고 행동했던 것 같은데, 몇 차례 조직과 사람의 쓴 맛을 보고 난 후로는 그야말로 바짝 쪼그라들었습니다.

생존이 최고의 미덕이라고 되뇌곤 합니다.

가끔 구성원들과 함께 공동으로 업무를 수행하는 경우가 있습니다.

중간이나 최종 산출물을 가지고, 프로젝트 오너나 스폰서로서 피드백을 주거나 수정을 지시해야 합니다.

리더 노릇 초반에는 피드백의 내용에도 자신이 없었고, 그와 연결되어 리더로서의 권한과 역할에 대한 확신과 개념도 부족했습니다.

그러니 100을 얘기해야 한다면, 그 반의 반도 채 말하지 못하고 피드백을 마치기 일쑤였습니다.

즉, 적당히 타협했다는 편이 맞습니다.

그 결과는 업무 완성도와 성과 부족으로 나타났습니다.

 

물론, 요즘도 각종 경영서적과 조직심리, 리더십 책들은 '기분 나쁘지 않게 비판하기', '건설적인 피드백 하기'와 같이 최소한 내 앞의 현실에선 보기 쉽지 않은 신기한 마술을 권하긴 하지만, 제 기억 속의 일 잘하는 리더들은 사람의 인심보다는 성과를 남기는 사람이 더 많았던 것 같습니다.

또한 구성원들도 사람 좋은 리더보다는 확실히 성과로 얘기하는 리더가 낫다고도 하고요.

결국 타고난 성격 발현보다는 리더 역할 수행에 맞는 언행이 우선인 것 같습니다.

소심한 리더들이여 눈 딱 감고 업무에 국한한 독한 역할에 충실하십시오

경계해야 할 것은, 업무에 국한하지 않고 독한 리더 놀이에만 몰입하면 일도 사람도 모두 잃고 맙니다.