위기인가? 삼성하라!
삼성의 성공전략은 조직문화와 리더십에 있다.
삼성을 다닌 적은 없다.
하지만 현재 직장에서 삼성 고위 임원 출신이셨던 분을 직장 상사로 모셨던 적이 있다.
그분은 퇴임하셨지만, 아직도 연락을 하며 지낸다.
15년 남짓한 나의 직장생활에서 가장 존경할 수 있는 분들 꼽아보자면,
바로 삼성 출신 그 임원분이라고 답할 수 있다.
삼성을 다녀본 적은 없지만,
그 임원분 때문에 그런지 삼성에 대한 이미지는 매우 좋다.
최근 뉴스를 보던 중,
퇴직한 삼성 임원이 책을 냈다는 기사를 접하게 되었다.
삼성에서 해외영업으로 성공신화를 개척했다는 것뿐만 아니라,
은퇴 후 쉽게 빠질 수 있는 과거에 대한 향수에서 벗어나,
동료들과 함께한 성공 스토리를 정리했다는 점,
아프리카 직원이 아프리카에서의 성과를 정리한 책을 써 달라고 한 약속을 지켰다는 점,
남아공 인기가수와의 복싱 약속을 지키기 위해서 지금도 꾸준하게 복싱을 하고 있다는 점,
책의 인세를 전액 넬슨 만델라 재단에 기부할 계획이라는 점이
나의 관심을 갖기에 충분했다.
'위기인가? 삼성하라!'를 통해 배울 수 있었던,
삼성의 성공 DNA를 적어본다.
[위기인가? 삼성하라! _ 윤성혁 저 _ 봄빛서원 출판사]1) 5개월간의 코칭 프로그램 (P.70)
버타는 내 주위의 많은 사람들과 상담하고 이를 여러 다른 기법으로 분석했다. 나의 장점과 개선점에 대해 토의하며 내가 좀 더 나은 리더가 될 수 있도록 도움을 주었다. 예를 들어 버타는 많은 거래선이 나를 최고의 파트너로 평가한다고 했다. 그러면서 내가 어떻게 거래선을 상대하는지 질문했다. 나는 미팅을 하기 전에, 거래선이 원하는 것이 무엇인지를 미리 파악하고 우리가 무엇을 해줄 수 있는지를 철저히 준비해서 생산적이고 효율적인 미팅을 한다고 답변했다. 그리고 그 이전의 미팅에서 약속한 내용이 있다면 이것의 진행 현황도 간단히 정리해서 공유한다고 답했다.
버타는 내가 외부 거래선과 미팅을 준비하는 방식을 내부 직원들과 만날 때도 그대로 적용하면, 절대 꼰대 소리는 듣지 않을 수 있다고 했다. 내 안에 해결책이 있었던 것이다. 생각할수록 정말 똑 부러지는 지적이었다.
사람은 변하기 힘들다고 하지만, 자신에게 보완이 필요한 부분이 무엇인지 자각하고 전문가의 도움을 받아 개선하려 노력하다 보면 최소한의 습관적인 행태는 고칠 수 있다.
리더십은 자신의 강점을 최대한 발휘해 조직에 영향력을 미치고 성과를 내는 것이다. 그런 리더십에는 편안한 일터가 될 수 있도록 조직 내 소통문화를 정착시키는 능력도 포함된다. 지금도 버타와 가끔 연락하며, 그때의 교훈들을 잊지 않고 실천해보려 노력 중이다.
2) 나를 숨김없이 보여준 몰래카메라 (P.72)
네 명의 패널은 먼저 내가 회의를 주재하는 모습이 녹화된 동영상 중에서 개선해야 할 사항들을 모아놓은 하이라이트 장면을 보여주었다. 모두 문제 있는 장면만 잘라서 모아 보여주니 정말 부끄러워서 나도 모르게 얼굴이 화끈거렸다. 물론 내 말의 전후 상황은 있지만, 패널 앞에서 객관적인 입장이 되어 지켜본 나의 모습은 많은 부분에서 도저히 나라고 생각되지 않았다.
미팅 중에 앉아 있는 자세도 삐딱한 듯 보였고 직원들에게 실수하거나 잘못한 점을 지적할 때도 "왜 이런 것도 모르고 똑같은 실수를 반복하느냐"고 구박하는 모습이 잡혔다. 같은 말이라도 상대방의 마음을 헤아리며 그가 이해할 수 있도록 차근차근 설명하는 것이 아니고 내가 하고 싶은 말만 바쁘게 쏟아 놓으며 신중하지 못하게 의사소통하는 모습으로 보였다. 카메라에 비친 나의 모습을 보고는 "와우! 내가 저 정도인 줄 몰랐습니다. 심각한 수준으로 보이는데, 어떻게 고쳐나가야 할지 당혹스럽습니다."라고 솔직하게 털어놓았다.
패널들은 친절하게도 코칭을 받은 다른 사람들도 대부분 나와 비슷했거나 훨씬 심각한 경우도 많았다며 나를 위로해주었다. 20~30년 동안 목표만 보고 달려왔을 테니 이해할 수 있는 현상이라고 했다. 많은 임원이 결과와 효율성에 집중한 나머지 직원들의 감정을 배려하거나 동기부여를 주거나 지혜롭게 의사소통하는 데에는 소홀한 모습을 보인다는 지적이었다.
다행히 나의 경우는 후배들에게 하나라도 더 가르쳐주려는 열정적인 모습이 엿보인 점을 높이 평가했다. 별도의 무기명 설문조사에서도 이런 열정과 진정성에 대해 직원들이 잘 인지하고 존경하는 것으로 파악됐다고 했다. 하지만 지금은 세대가 많이 바뀌었고 신세대들은 우리가 자라올 때와는 전혀 다르다고 보면 된다고 설명했다. 이에 맞추어 리더십과 회의 운영도 이전과는 다르게 접근해야 한다는 조언이었다.
나는 그들의 조언에 전적으로 공감했고 그때 받은 조언을 늘 소중히 간직하며 실천하려고 노력해왔다. 예를 들면 모든 회의는 30분 이내로, 불가피하더라도 최대한 한 시간 안에 마칠 것, 회의 중에 나 혼자만 말하지 말고 모두 참여할 수 있도록 유도할 것. 직원의 잘못을 질책할 때는 개인적으로 불러서 할 것 등이었다.
3) 전시 도우미들이 가장 원하는 것 (P.127)
내가 담당했던 플라스마 TV 부스도 많은 관람객들이 몰려들었다. 이들이 쏟아지는 질문을 능수능란하게 대응하는 10명의 전시 도우미들은 대부분 이근 대학교 여대성들이었다. 이들이 큰 인기를 누렸던 데에는 이들의 전문지식이 큰 역할을 했다. 나는 전시가 시작되기 이틀 전부터 이들에게 직접 플라스마 TV 제품에 대해 자세히 교육을 실시해 높은 제품 지식으로 무장시켰다. 그리고 하루 종일 전시장 주변을 맴돌면서, 어려운 질문을 던지는 관람객들을 상대로 설명을 도와주었다. 덕분에 나는 전시 도우미들에게 가장 인기 있는 제품 그룹장이 되었다. 함께 출장 간 동료들은 질시의 눈빛으로 비법 좀 전수해달라고 했다. 비결은 도우미들이 가장 원하는 것을 알려주는 것이라고 말했다. 그것은 다름 아닌 친절하고 상세한 TV 제품 교육이었다.
4) 술보다 햄버거가 필요할 때도 있다. (P.153)
내가 처음 미국 주재원으로 나올 때, 베스트바이 팀과 함께 비행기를 타고 미국으로 오는 길에 그들이 사주는 인앤아웃 햄버거를 목까지 차도록 먹었던 일화를 가볍게 이야기한 적이 있었다. 윤 사업부장은 이 얘기를 기억하고 매년 라스베이거스에서 개최되는 세계 최대의 국제전자제품 박람회(CES _ Consumer Electronics Show)에 참가하러 올 때면, 베스트바이 사람들과 함께 인앤아웃 버거를 점심으로 먹었다. 때로는 전날 거래선들과 저녁 식사를 하며 음주를 한 후에 얼큰한 해장국이 당길 법한데도, 영락없이 인앤아웃 버거를 먹었다. 윤 사업부장은 이처럼 거래선들의 입장에서 그들을 세심하게 배려하는 것으로 유명했다.
거래선들에 대한 삼성 CEO들의 세심한 배려는 그들과 인간적인 신뢰를 쌓는 데 정말 효과적이었다. 상대방에게 값비싼 식사를 대접하는 것보다 그가 좋아하는 것을 함께하는 것이야말로 돈독한 인간관계를 맺는 지름길이라고 확신한다.
5) 타운홀 미팅
-. 열린 소통 (P.220)
어떤 직원은 '삼성 남아공에서 10년 넘게 근무해오고 있는데, 이렇게 법인장이 전체 사원들과 함께하는 미팅은 처음 본다'며 '왜 이런 미팅을 하기로 생각했는지' 물었다.
나는 잠시 호흡을 가다듬은 후 답변했다.
"저는 성공의 열쇠는 단독 플레이가 아니라 글로벌 팀플레이에 있다고 믿고 있습니다. 우리 아프리카도 목표 달성을 위해서는 삼성의 글로벌 사업 관련 부서들의 협조를 받아야만 합니다. 그리고 정보는 공유하면 할수록 더욱 큰 힘을 가진다는 것을 오랜 경험으로 알게 되었습니다. 제가 예전에 미국에서 근무할 때 정보 공유와 소통에 큰 도움을 받았던 것이 바로 타운홀 미팅이었지요. 이렇게 좋았던 경험들을 여러분과 함께 나누고 싶어요. 여러분이 원한다면 충분히 정보가 공유되도록 타운홀 미팅을 매달 진행하겠습니다."
나의 약속에 큰 박수와 환호가 쏟아졌다. 그만큼 직원들이 열린 소통을 간절히 기대하고 있었다는 뜻이었다.
-. CEO에게 박수를 (P.222)
어느 타운홀 미팅 날, 그동안 늘 적극적으로 민감한 질문을 많이 던지던 한 직원이 그날도 한마디 하겠다고 나섰다. 갑자기 긴장감이 흘렀다.
"타운홀 미팅에서 제가 항상 말이 많은 것을 저도 잘 알고 있습니다." 직원들의 폭소가 터져 나왔다. 그가 이어서 말했다.
"그런데 저는 불평을 하는 것이 아니고 우리 회사가 남아공에서 당연히 가야 할 방향을 제시한 것입니다. 그 방향이 맞다고 굳게 믿기 때문입니다." 그러면서 좌중을 향해 한 가지 제안을 했다.
"우리 CEO는 자신이 부임하면서 시작한 타운홀 미팅을 한 번도 빠뜨리지 않고 매달 참석해서 우리 이야기를 들어주며 300명이 넘는 직원들 이름까지 하나하나 기억해서 불러주고 있습니다. 우리도 가끔 발음하기 어려운 아프리카 이름을 불러보려고 애쓰는 CEO는 처음 봅니다. 여러분, 우리 함께 CEO에게 박수를 보내줍시다."
큰 박수가 터져 나왔다. 순간 가슴이 뭉클해졌다.
실제로 아프리카 사람들의 이름은 발음하기가 쉽지 않다. 나는 아프리카에 도착하자마자 사무실 책상 옆에 큰 조직도를 만들어 붙이고 직원들의 이름과 사진과 업무를 매칭 할 수 있도록 하루에도 몇 차례씩 그것을 쳐다보았다. 회의 때나 사무실을 지나갈 때 내가 그들의 이름을 부르며 인사하면, 그들은 정말 뛸 듯이 좋아했다. 그들과 빨리 친해지는 데에는 어려운 이름을 기억해주고 불러주는 것만큼 좋은 방법이 없었다.
6) 결국 답은 사람에게 투자하는 것이다.
-. 리더십은 조용히 마음을 사는 일 (P.232)
핑계를 대는 그의 모습에 화가 나지는 않았다. 다만 그가 왜 그랬는지 궁금했다. 핑계를 댈 필요 없이 그냥 휴가만 내면 됐을 텐데 말이다. 이후 나는 이 일에 대해 회사 내의 누구에게도 말하지 않았다. 이처럼 이해되지 않는 행동을 했던 그의 업무 태도가 그 후 조금씩 나아지는 것이 눈에 띄었다. 평소 일이 잘 안 될 때면 이런저런 핑계와 구실을 댔었는데 클래런스에서 마주친 이후에 남 탓하는 일이 훨씬 줄어드는 것이 확연히 느껴졌다.
이 에피소드를 통해서 한 가지 중요한 점을 배웠다. 상대방이 잘못한 점을 꾸짖거나 지적하지 않고 조용히 지나쳤던 것이 오히려 무엇을 가르치려고 한 것보다 더 큰 효과가 있다는 사실이었다. 리더십은 정말 조용히 마음을 사는 일이다.
-. 절대 야단치면 안 된다 (P.238)
지난 몇 개월간 아프리카에서 배운 것은 이럴 때 절대 야단치면 안 된다는 점이다. 야단치면 안 된다는 점이다. 야단치면 겁먹고 아예 마음을 닫아버리는 경우가 대부분이었다. 오히려 침착하게 하나씩 설명해주어야 그다음에라도 개선되는 효과를 볼 수 있었다. 그래서 나는 질문을 던졌다. "600만 달러를 그들에게 지불하고 630만 달러어치만 판매하면, 원가도 건지기 힘들겠네요."
7) 인사관리 (P.244)
새로운 인력을 채용한 이후에도 이들이 회사에 잘 정착할 수 있도록 세심하게 돌봐야 하는 것이 제대로 된 인사관리다. 그렇지 않으면 공들여 뽑아놓은 인재들이 금방 퇴직하는 경우가 허다하다. 새로운 프로세스를 도입하고 직원들이 신뢰할 수 있도록 운영할 필요가 있었다.
먼저, 새로 입사한 직원들과 점심 식사를 같이하면서 신선한 요구사항을 경청하고 반영하도록 노력했다. 우수한 기존 인력들이 신규 입사자들과 매달 소통하고 필요한 도움을 주도록 멘토링 프로그램을 도입했다. 주요 간부들과는 경력관리 협의체를 구성해 이들이 다음 단계에 어떤 업무를 하는 것이 좋을지에 대해 나와 분기별로 협의하도록 했다. 자연스럽게 간부들이 후임자를 키우는 승계계획(succession plan)도 함께 준비했다. 이러한 활동들을 처음 시작할 때는 다들 약간 어색해했지만, 시간이 지날수록 우수 직원들의 만족도가 높아지며 이직률도 낮아졌다. 관심을 보이고 소통할 수 있는 장치를 마련해주니 조직이 안정적으로 운영되는 것을 확인할 수 있었다.
8) 우분투 정신 (P.283)
남아프리카공화국에는 오래전부터 내려오는 '우분투(Ubuntu)' 정신이 있다. '당신이 있기 때문에 나도 존재합니다.(I'm because you are)'라는 뜻으로, 나보다 우리라는 공동체 의삭과 인류애의 중요성을 강조하는 말이다. 우분투 정신을 잘 설명해주는 일화가 있다. 서양에서 남아공으로 간 어떤 사람이 아이들과 놀이 시간에 사탕을 가득 담은 바구니를 저 멀리에 두고, 먼저 뛰어가는 사람이 모두 차지할 수 있다고 했다. 그러자 아이들은 다 함께 손을 잡고 뛰어가 서로 나누어 먹으며 '우분투'를 외쳤다고 한다.
9) 넬슨 만델라
-. 감옥에서도 희망을 잃지 않은 이유 (P.293)
"우리는 감옥에서도 항상 희망을 잃지 않을 수 있었습니다. 왜냐하면 내 감방 바로 두 칸 건너편에 넬슨 만델라가 수감되어 있었기 때문이었죠. 만델라는 비록 종신형을 선고받았지만 언제나 자유에 대한 열망을 잃지 않고 우리를 지도해 주었습니다. 변호사였던 만델라는 감옥 내 부당한 처우에 대항할 수 있도록 준법 투쟁의 방향을 제시했죠. 투옥된 정치범들에 대한 비인간적인 대우에 저항하기 위해 모두 반보 걸음으로 천천히 걸으며 준법 투쟁을 했습니다."
우리는 넬슨 만델라가 투옥되어 있던 감방을 함께 들어가 보았다. 만델라는 1.5평이 안 되는 아주 작은 콘크리트 감방에서 18년을 보냈다. 총 27년간의 투옥생활 대부분을 바로 이 로벤섬 감옥에서 보낸 것이다. 그가 지금까지도 전 세계적인 추앙을 받는 이유는 오랜 기간 감옥에 있었기 때문이 아니다. 그것은 바로 그가 감옥을 나온 후에 내린 결정 때문이었다. 만델라는 오랜 세월을 갇혀서 갖은 고초를 겪었음에도 불구하고, 1990년 석방되었을 때 복수와 투쟁이 아닌 화해와 용서를 택했다.
-. 잊지는 않지만 용서한다 (P.298)
이런 행사에 참여하면서 나는 책과 영화를 통해서만 듣고 어렴풋이 알았던 만델라를 조금 더 이해할 수 있게 된 것 같다. CEO 노숙체험으로 추위에 떨며 하룻밤을 보냈고, CEO 트렉4만델라에 참여하며 만델라에 대해 많이 생각할 기회를 가졌다. 갖은 고초를 겪고도 마지막까지 투쟁한 끝에 남아공 최초의 흑인 대통령에 오른 그는 '잊지는 않지만 용서한다 (forgive without forgetting)'는 원칙을 가지고 흑인들에게 백인들과 함께하자고 제안했다. 나는 그를 보며 조건 없는 진정한 화해가 가능하다는 사실을 깨달았다.
10) 올라가는 길은 오래 걸렸지만 내려오는 것은 순식간이다. (P.318)
누구나 정상에 올라가면 언젠가 내려가야 한다. 우후루 최정상에 올랐을 때, 일행은 해냈다는 자부심과 기쁨으로 얼싸안았다. 그러나 시간이 지나면 내려와야 한다. 최선을 다한 동반이었기에 비록 지쳐 있었지만 내려오는 우리의 발검음은 가벼웠다. 그리고 올라가는 길은 오래 걸렸지만 내려오는 것은 순식간이었다.
[책장을 덮으며]
많은 사람들이 본인의 자리에서 최선을 다한다.
그리고 극소수의 사람들만이 임원이라는 자리에 올라설 수 있다.
특히 삼성에서의 임원은 말 그대로 별 중의 별 일 것이다.
샐러리맨으로서 누릴 수 있는 최고의 자리 중 하나라고 할 수 있을 것이다.
내가 곧 진리이자, 성공의 법칙이라는 생각이 들 수 있다.
하지만 저자는 경청의 자세를 항상 유지했다.
그리고 본인의 리더십을 항상 되돌아보며,
본인의 성과보다는 조직의 성장을 보살폈다.
세상에는 자기가 없으면 조직이 운영되지 않는다고 주장하는 수많은 보스(Boss)들이 있다.
틀렸다. 그 보스들 때문에 직원들이 일을 할 수 없는 것이다.
진정한 리더는 직원들이 자발적으로 일을 하게 만든다.
직원들이 스스로 생각하게 만들고, 성과를 만들어 내는 환경을 만들어 준다.
'위기인가? 삼성하라!'에서 찾은 삼성의 경쟁력은 바로 '조직문화'에 있었다.
문제가 발생한 과거에 머무르며, 누구의 잘 못인지 탓하지 않았다.
오로지 현재와 미래에 집중하며, 문제를 해결하기 위해 모두가 힘을 합쳤다.
언제나 후계자를 양성하여 리더십의 공백이 발생하지 않도록 했다.
올라가는 길을 험난했지만, 내려오는 길은 순식간이다.
저자는 오랜 시간 직접 경험하고 느낀, 삼성의 성공 사례를 글로 정리했다.
바로 이러한 모습이 삼성의 성공 동력이라 생각된다.
'위기인가? 삼성하라!'
결국, 위기에는 삼성처럼 행동해야 한다.
삼성처럼 문제 해결에만 집중해야 한다.
삼성처럼 올바른 리더십이 발휘될 수 있는 조직문화를 갖춰야 한다.
삼성에게 위기는 기회다.
‘위기인가? 삼성하라!’를 통해, 삼성의 성공 DNA를 익힐 수 있는 좋은 기회였다.
