정직한 회고록(回顧錄) 下
마케터로서 한 업무부터 아쉬웠던 순간까지
2015년 12월 3년간 몸 담았던 S그룹에서 조금 이른 희망퇴직을 하고, 2016년 4월 핀테크 스타트업 어니스트펀드에 합류하였습니다. 2년 반이 지난 지금, 배달의민족이라는 서비스를 운영하는 우아한형제들이라는 회사에서 또 다른 시작과 도전을 하기로 결정하였습니다. 그동안 많은 경험과 깨달음 그리고 피땀 눈물을 주었던 어니스트펀드의 2년 반을 회고해 보려고 합니다.
(1. 어니스트펀드 오기 전엔 뭐했어요? 上)
(2. 많은 커리어 중에 왜 스타트업이고 마케팅이었어요? 上)
(3. 왜 어니스트펀드를 선택하셨나요? 上)
4. 마케터로서 지금까지 어떤 일을 했나요?
5. 기억나는 업무 3가지는?
- 월별 예산회의
- 데이터 분석 및 대쉬보드 제작
- PR/콘텐츠
6. 가장 크게 배웠던 것 3가지는?
- 올바른 조직문화의 중요성
- 스타트업 라이프의 이해
- 업에 대한 깊은 이해
7. 가장 뿌듯했던 순간은?
8. 가장 아쉬웠던 순간은?
4. 마케터로서 지금까지 어떤 일을 했나요?
전 시나몬이였습니다.마케터로 핀테크 스타트업 어니스트펀드에 합류하여 약 2년 6개월 동안 투자/대출 온라인 광고(SA, DA, SNS 등) 콘텐츠/PR, 서비스 운영, Data 분석 및 지표 관리, P2P카페 커뮤니케이션, 박람회/강연 진행, 고객 초청 행사 등 팀과 회사에서 필요한 업무를 찾아서 배우며 닥치는 대로 했던 것 같습니다. 회사의 전략적 방향성에 따라 입사 후 약 1년 동안은 대출 마케팅에 집중하였고, 그 이후에는 투자 마케팅에 집중했습니다.
스타트업 마케팅의 큰 싸이클을 돌아보니 관심이 많고 강점을 가진 분야가 Data 분석이라고 판단(Data Science 아니고 Business Analyst에 가까움)하였고, 관련 업무 쪽으로 업무 범위를 넓히고 깊게 만들었습니다. 업무를 효율적으로 하기 위해 주기적으로 R&R을 정리했고 퇴사 전에 마케터로서 담당했던 업무는 아래 4가지로 분류할 수 있을 것 같네요.
63빌딩 시절 자리데이터 분석 및 지표 관리 : 투자 마케팅 지표 및 대쉬보드 관리(SQL, Zeppline, Google Analytics 활용), 데이터 분석 통한 인사이트 도출 및 마케팅 최적화, 예산 관리 및 효율화, 월별 마케팅 성과 및 주요 지표 CEO 및 재무팀 보고
전사 PR & 콘텐츠 : 전사 PR 기획, 보도자료 작성, 미디어 응대, 외부행사(박람회, 강연 등) 브랜디드 콘텐츠 기획
커뮤니티 및 바이럴 마케팅 시행 : 커뮤니티 마케팅(P2P카페 커뮤니케이션, 이벤트 등) 및 모니터링, 카페/블로그 바이럴, 인풀루언서 마케팅 진행
페이스북 : 페북 업로드 콘텐츠 작성 및 피드 관리, 페북 광고 집행 및 최적화
집중했던 데이터 분석 직무로 배달의민족으로 이직했으니, R&R을 집중했던 것이 도움 많이 됐던 것 같습니다.
4. 기억나는 업무 3가지는?
1. 월별 예산 회의
매월 초 전월 마케팅 성과, 지표, 비용, 인사이트와 다음 달 마케팅 Action Items와 추정되는 비용에 대해 대표님과 재무팀에 보고합니다. 한 달간의 마케팅을 회고하고 미래를 예상해보는 것이죠.
9/7일 마지막 예산회의회고는 조직에 굉장히 중요한 것 같습니다. 팀 내부와 팀 간에 어떤 업무를 하고 있는지, 그 과정에서 무엇을 배웠는지 공유함으로써 1) 조직적인 업무 경험을 모두에게 전달할 수 있고, 2) 조직 전체적으로 업무에 대한 맥락 공유와 소통이 강화돼서 그 과정에서 다양한 아이디어가 나올 수 있으며 3) 자연스럽게 communication cost가 낮아져 효율적인 업무가 가능하며 4) 장기적으로 올바른 의사결정을 내릴 확률을 점진적으로 높여주는 것 같습니다.
하루하루가 dynamic하게 상황과 의사결정이 변경되는 IT 스타트업의 입장에서, 주기적인 회고(최소 Monthly, Weekly면 Best)는 필수적인 것 같아요. 회고를 준비하는 게 물리적인 시간을 많이 잡아먹지만, 자칫 하루의 업무를 쳐내느라 바빠서 미루기 시작한다면 현재 상황을 똑바로 직시하지 못하고 잘못된 방향으로 나아갈 수 있기 때문이죠. 또한, 나중에 과거 자료를 찾아보려고 할 때 위와 같이 주기적으로 정리를 해놓지 않으면 담당자로서 굉장히 곤란한 경우가 많이 발생합니다.
같이 사진 좀 찍자 쫌제가 속한 팀은 작년 5월 40억 규모의 부동산 상품을 판매했을 때부터 본격적인 회고를 시작하였고, 1년간 계속 해왔습니다. 우리 팀은 한 달간의 활동과 성과를 냉정하게 회고하며 lesson & learn을 하게 되고, CEO는 회사가 보여주는 지표와 본인의 인사이트를 더하여 전략적 방향성과 의사결정의 기준을 곤고히 하며. 재무팀원들은 실제로 집행되는 금액들이 어디에 어떻게 사용이 되는지 확인하고 향후 재무 추정에 중요한 factor들과 forcast에 대한 확신을 가질 수 있는 것 같습니다.
그래서 항상 매월 초에는 굉장히 바쁘고 휴가는 쓸 엄두를 못 내고, 회고에만 full로 2~3 영업일 투자했습니다. 역동적으로 변화하는 환경의 변화에 따라 매월 더 다양한 관점과 인사이트를 담으려 팀원들이 고생하고 있고, 최대한 빠르게 회고를 할 수 있도록 업무 프로세스 및 대쉬보드를 만들어나가고 있습니다. 개선돼야 할 부분이 많지만, 이런 노력들이 매월 더해져 팀과 조직이 더 빠르고 정확한 효과적인 의사결정을 할 수 있는 값진 초석이 될 것임을 굳게 믿고 있습니다. 예산 회의 준비에 리소스가 많이 들어서 제가 있었을 때만큼 준비하는 것은 쉽지 않겠지만, 위 회의는 계속 이어 나갔으면 좋겠네요.
2. 데이터 분석 및 대쉬보드 제작
1) 마케팅 주요 지표를 관리하고 2) 즉각적으로 마케팅 현황을 파악하며 3) 빠르고 정확한 의사결정을 위해서 SQL과 Zeppline로 대쉬보드를 만들어서 활용했어요. 사실, 매번 데이터를 뽑을 때마다 개발팀에 요청하는 게 상호 간에 비효율적이라고 생각해서 SQL을 독학했고, 다양하게 시각화할 수 있는 Zeppline에 자주 쓰는 SQL 쿼리를 쏴서 대쉬보드로 쓰고 있습니다.
어벤져스 개발팀과 CTO제가 알음알음 배워서 시작한 거라서 개선되고 고도화되면 좋을 부분이 아주아주 많아요. 지표도 더 발굴해야 하고 SQL도 더 배워야 하고, Zeppline 자체도 배울게 더 많아요. 툴 자체의 활용법을 더 배워야 더 큰 빅픽쳐를 그릴 수 있는 것 같아요. 제가 혼자 SQL 짜 보다가 잘 안되면, 개발팀 CTO께서 한 번씩 봐주시면서 "아.. 비효율적인 코드예요" "지금은 안 쓰는 DB예요.." 등등 빨간펜 선생님 역할을 해주셨습니다.(감사합니다 Daniel)
대쉬보드 고도화 작업하면서 가장 중요하면서도 고민되는 부분은 고객들이 만들어 낸 수많은 데이터 중, 1) 어떤 지표를 발굴해서 선택하고 2) 어떻게 보여줄 것인지예요. 따라서 회사와 팀의 목표를 다방면에서 확산해서 생각해보고, 그중 가장 중요하다고 판단되는 소수의 지표로 다시 생각을 수렴해보고 있어요. 그리고 결정된 지표마다 어떻게 visualization을 해서 직관적인 커뮤니케이션을 해나갈지 고민도 필요해요. 예를 들어, 일별 신규 회원수는 단순 표로 보여주기보다는 Line or Bar 그래프가, 상품별 투자금액의 분포는 scatter 형태가 직관적이에요. 그래프의 모양을 이렇게 저렇게 바꿔보면서 뭐가 더 직관적 일지 고민 많이 했었습니다.
열심히 숫자 넣는 중궁극적으로는 전사 투자 마케팅 Data와 중요한 지표들이 대쉬보드에서 모두 관리됐으면 좋겠어요. 자동화는 물론이고, 제가 자리에 없더라도 기본적인 데이터는 업무 유관자들이 편하게 확인할 수 있을 정도까지요. 이렇게 판을 깔아놔야 마케팅 팀이 아닌 팀원 모두들도 자연스럽게 data에 관심도 많아지면서, data에 기반한 사고와 의사결정을 하기 시작하고 조직적인 생산성도 높아질 수 있을 것 같습니다. 어떻게 만들어야 할지는 구글링 해보고, 주위 업계 선배들한테 조언 구하고, 팀에서 같이 고민하는 등 Get Shit Done이고 learn by doing입니다.
3. PR/콘텐츠
PR과 콘텐츠는 더 신경 쓰고 싶었지만, 물리적으로 시간을 더 못 써서 아쉬운 업무입니다. 업무 형태는 완전 다르지만 본질적으로 비슷한 PR과 콘텐츠, 둘 다 스토리로 대중과 소통하는 커뮤니케이션 방법이라고 생각합니다.
P2P투자 강연에서 접수 받는 중PR업무를 하면서 한 번씩 기자들과 고객들을 만날 때마다 항상 드는 생각은 '그들도 P2P금융의 세부적인 내용은 자세히는 모르는데, 일반 대중은 과연 얼마나 모를까'입니다.
이미 P2P투자 상품에 대해 잘 알고 있는 기존 고객의 재투자를 유도하는 것도 중요하지만, 계속 성장하기 위해 P2P투자에 대해 전혀 모르는 대부분의 사람들을 신규 고객으로 유치하는 것 또한 매우 중요합니다. 하지만 회사에서 하루 종일 부동산 P2P투자상품을 다루고 있다 보니, 이제 저에게는 특이하고 특이한 부동산 대체투자상품인 P2P투자상품이 너무나도 익숙하고 이해하기 쉬워져 버렸습니다.
그렇기 때문에 마케터들은 자사 제품/서비스에 대해 Fresh Eye를 갖기 위해 의도적으로 더 노력해야 하는 것 같습니다. 고객들의 VOC를 주의 깊게 살피고 모르는 사람들한테 계속 설명해보면서 눈높이를 맞춰야 하고 더 쉽게, 더 친절하고 고객의 눈높이로 항상 내려가야 합니다. 우리 엄마가 봐도, 이제 막 사회생활을 시작하는 28세 신입사원이 봐도 이해할 수 있게! 이 부분에서 바로 콘텐츠가 큰 역할을 해줄 수 있는 것 같습니다. 아무리 어려운 것이라도 스토리로 쉽게 풀어낼 수 있는 콘텐츠의 힘.
정직한 인터뷰에 함께 해준 이지연님2016년 업계 최초로 직원들이 이야기를 담아낸 콘텐츠를 발행하고, 2017년 업계 최초로 고객들의 진솔한 인터뷰를 담아낸 '정직한 인터뷰'와 부동산 투자상품의 분양 및 준공 현황을 상세하게 설명하는 '어니스트 리포트'까지. 또한, 업계와 자사의 이야기를 이해하기 쉽게 인포그래픽으로 표현하는 기획기사까지. 어니스트펀드의 콘텐츠는 업계에서 가장 선도적이었고, 힘이 있었습니다. 그래서 경쟁사에서 다 따라 하고 베껴가곤 했습니다.
이제 고객들을 향한 콘텐츠를 직접 다루는 업무와는 거리가 조금 멀어졌지만, 아무리 어려운 내용이라도 스토리를 담아 쉽게 전달하는 콘텐츠의 본질은 어떤 업무에도 적용 가능한 것 같습니다. 예를 들면, 월간 보고 때 숫자만 계속 나오는 장표 속에서도 저 숫자들의 깊은 곳에 어떤 스토리가 담겨 있는지 잘 풀어내면 더 이해하기 쉬운 것 같습니다. 또한, 같은 정보라도 그래프나 도식화를 적용하면 의미 전달이 더 용이해지구요. 앞으로도 콘텐츠는 놓지 않고 계속해가려고 합니다(이렇게 글을 쓰는 것도, 캘리그라피도 콘텐츠겠죠?)
5. 가장 크게 배웠던 것 3가지는?
1. 올바른 조직문화의 중요성
조직문화에 관심이 많아 현재 조직문화 관련해서 회사 내외부적으로 다양한 활동에 참여하고 있습니다. 어니스트펀드에서는 조직문화를 함께 고민하는 컬쳐커미티를 제안해서 함께 했고, 실제로 HR/조직문화 업무를 담당하고 있는 IT 회사의 지인들과 함께 조말론 이라는 모임을 하고 있습니다.
조직문화를 공부하다 보니 바람직하게 잘 정립된 조직문화는 이러한 장점이 있는 것 같습니다. 1) 팀 내 외적으로 communication cost를 낮춰줘 업무 효율성을 증대시킬 수 있고 2) gray area영역에서 올바른 의사결정을 돕는 등대가 되어주며 3) internal branding과 연결되어 성과평가, 채용, retention 유지 등에 유의미하게 활용될 수 있고 4) 잠재되어 있는 HR 이슈를 사전에 발견 및 조치하게 해줌으로 HR cost을 낮추고 조직 건강도를 향상할 수 있다고 생각합니다. 따라서 올바른 조직문화 세팅은 매우 중요한 것 같습니다.
만사가 순조롭게 흘러갈 때는 좋은 조직 문화가 그다지 중요하지 않다. 그러나 위기가 다가왔을 때는 그것이 조직의 생사를 가르는 결정적 요인이 될 수 있다. 더욱 중요한 점은 위기는 언제라도 닥쳐올 수 있다는 것이다. <하드씽, The Hard Thing About Hard Things>
첫번째 컬쳐커미티 시간조직문화에 정답은 없는 것 같습니다. 속한 산업과 기업의 상황, 창업주의 비전 그리고 조직원들의 성향 등등 회사마다 바람직한 조직문화에 대한 정의와 실현되는 모습은 모두 다른 게 당연합니다. 따라서 초반에는 창업주의 의지에 따라 Top-Down으로 조직문화의 기틀이 세팅되더라도, 조직이 조금만 커지면 모든 조직원들과 다 함께 Bottom-Up도 수반되며 같이 만들어가야 조직에 스며들게 할 수 있는 것 같습니다.
채용 시장만 봐도 2012년에 제가 취업 준비할 때와 요즘은 확연히 다릅니다. 이제 돈 한두 푼 더 준다고, 회사가 이름값이 있다고 사람들이 움직이지 않습니다. 좋은 조직문화를 가지고 있느냐가 입사에 굉장히 중요한 요소로 평가되고 있고, 실제로 잡플래닛부터 블라인드의 이야기들도 중요하게 봅니다. 시대가 바뀌고 있습니다.
요즘 보면 다양성 존중에 대한 needs와 더 나은 조직문화를 응원하는 사회적인 movement가 현시대에 명확히 존재하고, 이를 영민하게 콘텐츠나 pr로 잘 활용하는 기업들이 보입니다.(예를 들면 송금 앱 토스와 같은 곳들). 이제 조직문화도 전략적으로 만들어가고 홍보에 활용해야 하는 시대입니다.
많은 IT 스타트업 기업문화의 초안이 된 넷플릭스사람 장사를 해야만 하는 IT 기업의 경우 오래전부터 조직문화가 기업의 사활을 결정하는 주된 요소로 부각되고 있습니다. 그리고 이젠 IT 기업뿐만 아니라 이제 다른 모든 기업들도 훌륭한 인재를 유치하고 retention을 유지하기 위해 조직문화를 신경 쓸 수밖에 없는 시대로 변화하고 있습니다.
최근에 이직한 우아한형제들은 조직문화에 투자를 많이 하고 특별한 문화를 가진 회사로 알려져 있습니다. 실제로 입사 첫날부터 신규 입사자 교육 중에도 배민다운 조직문화에 대해 공유하고 고민하는 시간이 많았고, 특히 조항 하나하나 마다 어떤 고민들과 시행착오가 담겼는지에 대한 이야기를 듣는 시간은 굉장히 뜻깊었습니다. 100명을 기대하는 회사가 준비하는 조직문화와 3,000명을 기대하는 회사가 준비하는 조직문화는 당연히 다를 것입니다. 나중에 기회가 된다면, 조직원으로서 실제 경험한 '송파구에서 일을 더 잘하는 방법 11가지'를 나눠보도록 하겠습니다.
송파구에서 일을 더 잘하는 11가지 방법2. 스타트업 라이프 이해
많은 스타트업들의 채용 공고를 보면 "스타트업 경험자 우대"와 같은 항목을 쉽게 발견할 수 있습니다. 이제야 저 짧은 문장이 주는 속 깊은 의미가 체감되는 것 같습니다. 스타트업에 입사하려고 하시는 분들은 제가 느끼고 경험했던 것들을 읽어보고 한번 고민해보시면 도움되실 것 같습니다.
63빌딩 사무실1) 예측 불가능의 연속입니다. 대부분의 스타트업은 국내에 없던 사업을 하고 있기 때문에, 속한 산업이 어떻게 변해갈지 예측하기 쉽지 않습니다. 이미 business model이 시장에 자리 잡아서 positive cash flow를 쭉쭉 뽑아내는 회사들도 항상 위기라고 주창을 하지만, 그 어느 것도 예측이 안되고 참고할 벤치마크도 마땅치 않은 스타트업들은 일상 자체가 위기이고 혼란의 연속입니다.
따라서 언제 망할지 모른다라는 변동성을 자기가 스스로 받아낼 수 없는 사람은 초기 스타트업에 오지 않는 것이 좋은 것 같습니다. 조직이 살아남기 바쁘기 때문에 구성원 하나하나를 일일이 챙겨줄 여유는 솔직히 많지 않습니다.(자기 마음은 자기가 챙기자.) 아침에 했던 의사결정이 1시간 만에 바뀌는 것은 부지기수이고 어쩌면 당연합니다. 또한 조직적인 시스템이 아직 완비되지 않았기 때문에, 어쩌면 불합리하거나 불안정한 요소들이 많은데 불평만 하지 말고 현실적인 대안을 제시하며 함께 만들어가야 합니다.(송파구에서 일을 더 잘하는 방법 11번. 이끌거나, 따르거나, 떠나거나! 가 생각나네요) 따라서 자존감이 높고 self-motivation에 능한 사람이 적응을 잘합니다.
날 부르는 마커스의 손짓과 눈빛2) 각자도생의 삶입니다. 대기업은 업무가 시스템으로 돌아가기에 분업화 및 체계화가 상대적으로 잘 잡혀있다 보니까, 주니어 때는 선배들이 시키는 일만 잘 해도 아주 칭찬받고 충분한 것 같아요. 그것도 사실 완벽하게 해내기는 쉽지 않을 때가 많긴 하죠. 하지만 스타트업에서는 누가 업무를 시간 내서 가르쳐주지 않고, 어쩌면 특별히 일을 시키지 않을 때도 많습니다. 어쩌면 스타트업에서 뻔히 있는 상황이긴 하죠.
그렇기에 조직에서 필요한 일을 스스로 찾아내고 배워서 해내는 learning curve가 빠르고 learning by doing, get shit done을 할 수 있는 사람이 적응을 잘하고 살아남는 것 같습니다. 업무적인 갈급함이 있다면 회사에서는 "시간과 돈을 줄게 배워와서 해"라고 하는 경우도 많아요. 본인의 그릇만큼 배우면서 업무를 가져가는 것이고, 성과와 보상도 마찬가지입니다. 그렇기에 조직과 개인이 살아남기 위한 노력 덕분에 사람이 내면적으로 강해지고 단단해지는 경향이 있는 것 같습니다.
3) 왜 스타트업에 오려고 하는가? 각자의 가치관과 상황, 그리고 삶의 목표에 따라 직업과 회사 선택의 기준은 모두 다를 것 같아요. 직업선택의 최상위 기준이 극강의 안정성이라면 공기업이 맞을 것이고, 모든 부분에서 평균 이상을 원하고 높은 연봉을 원한다면 대기업이 좋아요. 그렇지만 모든 의사결정에서 Trade-Off는 항상 발생하고 모든 측면에서 완벽한 결정은 없다는 것을 유념해두어야 합니다.
창업이 아닌 취업으로 바라보는 스타트업은 절대 절대 대기업만큼 보상을 주긴 어렵습니다. 그렇기에 스타트업에서 본인이 얻고 싶고 바라는 것(ex : 창업 간접 경험, 빠른 실행, 좋은 기업문화, 큰 책임과 권한, 성장 등)을 명확하게 인지하고 들어오고, 그것이 어느 정도 달성됐다고 판단되는 경우 next step을 고민하는 것이 건강한 것 같아요.
초기 스타트업에 입사하려는 분들에게 이 글 추천합니다. 공감되는 부분이 아주 많아요. 자기 자신에 대한 메타인지를 통해 자신의 깜냥을 정확하게 파악하는 것이 행복한 삶을 살게 해주는 중요한 요인이라는 생각이 많이 듭니다.
4) 개발자와 디자이너에 대한 이해. 스타트업에 와서 처음 만나본 직군이 바로 개발자와 디자이너입니다. 공교롭게 친구들 중에도 저 두 직군은 거의 없어요. 사람이 많지 않은 초기 스타트업(IT 기반의 서비스를 제공한다면)에서 모든 직군의 팀원들이 중요하지만, 그 중에서 굳이 하나를 뽑자면 개발자가 가장 중요한 것 같아요. 아니 소중하다는 표현이 더 잘 어울리는 것 같습니다.
기획자나 디자이너의 생각을 결국 IT로 만들어내는 개발자가 없으면, 애초부터 서비스가 만들어질 수 없고 운영 되지 않으며, 특히 이슈가 터질 때 대응이 될 수도 없습니다. 또한, 회사 내 많은 프로젝트에서 bottle neck이 걸리거나 일정이 지연되는 것은 개발팀의 개발 속도나 리소스 배분 문제에서 기인하는 경우가 많습니다.
IT 기업 뿐만 아니라, 비 IT 기업들의 디지털 트랜스포메이션화가 급속도로 진행되면서 각종 산업에서 개발자에 대한 수요가 급증하고 있어서, 스타트업 HR 담당자들을 만나보면 능력 있는 개발자를 모셔오는 것이 정말 힘들다고 합니다.(연봉도 계속 올라가구요. T, B, Y가 특히 많이 준다는 소문이..) 따라서 많은 IT 기업들의 조직문화나 의사결정 방향이 개발자에 무게중심을 두고 있습니다.
그런 환경 속에서 고객을 직접 상대해야하는 마케터로서 개발자들의 가치 체계, 업무 프로세스, 생활 습관, 스트레스의 정도, 리소스 현황 등을 이해하는 것은 저와 팀의 업무를 원활하게 추진하는데 있어서 매우 매우 중요했습니다. 따라서 이따금씩 그들과 1:1로 밥 먹자고 하면서 개인적으로 친해지기 위해 노력했고, SQL 공부하면서 배운 DB 구조를 통해 개발자들과 업무 이야기를 할 때 그들의 언어로 소통을 하면서 개발 그 자체에 대한 이해도를 높여 나갔습니다. 개발자들도 개발을 모르는 비개발자들과의 커뮤니케이션을 연습해야하지만, IT 기업에 몸 담고 있기 때문에 비개발자들이 더 노력하는 것이 전사적으로 더 바람직한 방향인 것 같습니다.
Be Creative, Design개발자 만큼 특이하고 중요하지만, 커뮤니케이션에 더 세심해야하며 마음을 잘 지켜줘야 하는 직군은 바로 디자이너인 것 같아요. 어쩌면 정해진 답은 없지만 가장 목적 적합한 문제 해결 방법을 찾고 동시에 심미성을 높인 눈에 보이는 창조적인 산출물을 만들어내는 직군들입니다. 그들은 독특하고 개성만점이예요. 자기만의 패션, 헤어 스타일, 좋아하는 음악, 즐겨하는 운동, 리프레쉬하는 방법, 세계관, 소비 습관, 취미, 특이한 머그컵, 특유의 갬성 등 자신만의 취향이 분명하게 있는 것 같습니다. 그들의 이런 모습은 업무적으로도 발현이 되는데 분명 존중하고 지켜줘야 합니다.
숫자보는 일, 일반적으로 명쾌하게 결론이 도출 되는 일들을 주로 했던 저와는 너무나도 다른 디자이너. 실제로 디자이너와 협업하면서 생긴 다양한 궁금증으로 인해 디자인 책으로 독서모임도 해보고, 학교 후배 디자이너들과 회사 디자이너들에게 설문지로 인터뷰를 해보며 디자이너에 대한 이해도를 높이기 위해 다가갔습니다.(자세한 내용은 아래 글에)
회사 초기 디자이너 같은 경우 약 2년 넘게 알아왔지만, 설문지로 인터뷰를 진행한 그 1시간 동안 그의 사고 패턴, 업무 스타일, 평소의 생각 등 다양한 측면에 대해 알게 되면서 더 깊게 이해하게 된 것 같습니다. 다른 디자이너 분들도 마찬가지였어요. 역시 어떤 관계든 깊어지려면 한번 쯤은 진지한 이야기를 깊숙히 해봐야합니다.
인터뷰를 진행하면서 가장 기억에 남았던 대화는 디자이너가 업무적으로 진행한 모든 과정들은 최종적으로 눈에 보이는 소수의 결과물로 나타나기 때문에, 사실 그 고뇌의 과정을 모두 이해받고 인정받기는 참 어렵다는 것이었어요. 그래서 협업 중 마케터 입장에서 쉽게 전달하는 피드백이 때때로 본의 아니게 그들에게 존중받고 있지 못하다라는 뉘앙스를 전달 할 수도 있으니, 디자이너와 커뮤니케이션 할 때에는 어떤 고민과 논의 끝에 나온 결과물이였는지, 어떤 크고 작은 맥락 및 향후 확장가능성까지 고려한 결과물인지 물어보며 넓고 열려 있는 오픈 마인드로 다가가는게 좋은 자세인 것 같아요.
고객의 최접점에서 활약하는 디자이너와 마케터는 매우 비슷한 듯 매우 다른 것 같습니다. 그렇기에 사실 많은 회사에서 디자이너와 마케터는 크고 작은 투닥거림이 많아요. 따라서 서로 이해할 것은 이해해주고 서로의 전문분야에 대해 존중해주며 신뢰가 기반이 되어 진행되는 원활한 커뮤니케이션과 자주 그리고 깊이 있게 진행되는 충분한 맥락 공유는 협업 과정에서 생기는 대부분의 문제를 해결하는 중요한 요소라고 생각합니다.
투닥투닥 거리지 말고 친해져요 마케터와 디자이너!!이와 같이 협업 상대에 대해 인간적으로 업무적으로 이해도가 높아진다면 당연히 업무도 더 원활하게 진행할 수 있을 것이라 생각되고, 이를 시스템적으로 잘 녹여내는 조직(주기적인 고객 인사이트/VOC 공유 회의 등)이 장기적으로 생산성 높은 조직으로 발전될 가능성이 높다고 생각합니다.
종종 디자이너와 협업하는 와중에 그들의 사고방식이나 주장에 물음표가 떠오를 때는 그 인터뷰 설문 답안을 읽어보면서, 그들의 입장에서 생각해보며 이해해보려고 노력했습니다. 어제보다 오늘, 오늘보다 내일 조금 더 이해해보려고 노력하는 그 발걸음과 진심은 분명 알 수 있을 것이라 믿어요. 우리는 같은 목적을 향해 달려나가고 있는 것이니깐요! 위치와 관점만 다를 뿐! 회사의 한 Product Designer가 했던 말이 기억에 남네요.
우린 다른게 맞고, 달라야해요! 각자 하는 일이 다르고 봐줘야 하는게 다르니깐요
3. 업에 대한 깊은 이해
프릳츠 커피의 대표님이 하는 브랜딩 강연을 들은 적이 있었습니다. 프릳츠가 로고도 특이하고 패키지 디자인도 특이해서 거기에 담긴 브랜딩 철학에 대한 이야기를 기대하고 갔는데, 강연 3시간 중 2시간 반을 원두 이야기만 하셨습니다. 원두의 산지는 어쩌고 저쩌고, 운송 방법은 어쩌고 저쩌고, 원두를 볶고 내리는 방법은 어쩌고 저쩌고....
브랜딩을 들으러 왔지 원두 공부를 하러 온 게 아니어서 브랜딩 이야기가 더 궁금하다고 물었는데, 바로 이 원두에 대한 이야기 그 자체가 프릳츠의 브랜딩이라고 하셨습니다. 디자인 물론 중요하지만 가장 중요한 것은 원두와 커피에 대한 퀄리티와 자부심 그 자체였던 것이죠. 업의 본질이 원두에 있었던 것입니다.
프릳츠 커피저는 어니스트펀드 또한, 시장에 잘 안 파는 맛있는 원두를 만들어 파는 회사라고 생각합니다. 국내 곳곳에서 올라오는 다양한 원두를 손님들이 간편하게 먹기 좋게 가공하고 포장까지 해서 딱 내놓는 일들을 많이 합니다. 그 원두로 매장에서 커피를 내려서 직접 팔 수도 있지만, 다른 카페나 마트에 대량으로 납품을 할 수도 있습니다. 그 원두가 저희한테는 P2P투자상품인거죠
그렇기에 메뉴판을 만들든, 카페나 커피 홍보를 하든, 매장을 인테리어하든, 커피 내리는 기계를 만들든, 포장 패키지를 만들든, 바리스타들의 동선을 계획하든, 고객들의 매장 내 동선을 고려하든 간에 원두에 대해서 잘 아는 것이 무엇보다 중요합니다. 원두를 모르는데 위에 언급한 것들을 어떻게 제대로 하겠어요. 하긴 하겠지만 명백히 한계가 있습니다.
어니스트펀드는 금융사입니다.꼭 사업개발이나 전략 쪽의 직군이 아니더라도, 모든 직군에서 속한 비즈니스와 산업 그 자체에 대한 공부는 필수적인 것 같습니다. 어니스트펀드는 금융사입니다. 금융을 알아야 합니다.
특히 고객의 최접점에 있는 마케터나, 고객 경험을 만드는 디자이너들이 1) 제품/서비스에서 활용되는 용어 2) Business Model의 구조, 3) 업의 본질 등 비즈니스 그 자체에 대한 깊은 의미를 파악하고 있어야 깊은 수준의 고객 커뮤니케이션이 가능하고 고객 친화적이고 비즈니스 목적에 최적화되어 있는 산출물이 만들어질 수 있다고 생각합니다. 본인이 기획하고 그리는 스케치북이 어떤 책상 위에 올라가 있는지 철저한 공부가 필요합니다.
독서모임 때문에 스타벅스 관련 책을 읽고 있는데, 스타벅스의 CEO 하워드 슐츠가 1982년 스타벅스에 막 합류했을 때의 커피 그 자체에 몰입하고 집중했던 이야기가 나와서 한 단락 가져와봅니다.
나(하워드 슐츠)는 커피에 대해서 얼마나 열정적인가를 보여 줌으로써 스타벅스 사람들을 놀라게 했다. 내가 카운터 뒤에서 일할 때 그들은 계속해서 나의 지식과 커피에 대한 미각을 테스트했는데, 나는 항상 눈을 감고 하는 미각 테스트에서 훌륭한 감식능력을 보여 주었다. 더 이상 말이 필요 없었다.(스타벅스, 커피 한잔에 담긴 성공신화 p61)
배달의민족에 들어가기 전까지 배달앱을 제 손으로 시켜본 적은 딱 1번뿐입니다. 이제부터 저는 앞으로 배달 음식을 꽤나 많이 시켜먹을 예정입니다. 그래야 내외부 고객을 이해하고 전략도 세우고, 기획도 하며 데이터 분석도 가능합니다. 안 그러면 현업한테 당연히 무시당하고 인정 받지 못하고, 허무맹랑하고 힘 없는 허공속의 외침 밖에 되지 않습니다. 이건 기본입니다. 기본.
6. 가장 뿌듯했던 순간은?
어니스트펀드는 Growth(회사의 성장), Develop(개인의 발전), Challenge(도전, 실험), Context(맥락 공유) 이 4가지를 조직문화의 최상위 가치로 가지고 있습니다. 따라서 63빌딩 사무실에서는 저 4개의 가치를 회의실 이름으로 정할 정도로 중요하게 생각했습니다. 2017년 초 모두가 모인 자리에서 이 4가지 문화를 가장 잘 지켜나간 4명에게 100만원씩 현금 포상을 실시하였고, 감사하게 그 자리에서 develop상을 받았습니다.
63빌딩 시절 Challenge 회의실건설사를 그만두고 작디작은 핀테크 스타트업에 올 때, 그리고 일하면서 이따금씩 밀려드는 폭풍 같은 걱정이 이만저만 아녔습니다. 말이 좋아 스타트업이지, 현실적이고 냉철하게 봤을 땐 Business Model도 불안전하고 Net Income도 못 만들어내고 있는 언제 망할지 모르는 小기업입니다. (실제로 그런 스타트업이 부지기수이고, 어니스트펀드는 정말 잘 성장 한 몇 안 되는 스타트업입니다.) 그래서 내가 잘하고 있나 올바른 방향으로 가고 있나를 주기적으로 나 자신한테 되묻고, 주위 선배들한테 조언을 주기적으로 받으면서 제 자신을 항상 살폈습니다.
63빌딩 시절의 develop, growth 회의실그러던 와중에 내가 속한 조직에게 많은 성장 했다고 인정을 받았던, develop 상을 받았던 그 순간이 가장 뿌듯했던 것 같습니다. 적어도 나를 가장 가까이 본 동료들이 판단했을 때, 적어도 나의 노력이 헛되지 않았구나. 고민이 극도로 많아졌던 시기에 저를 잘 다독여준 고마운 선물이었습니다. 다음번에 한다면 growth나 challenge를 받고 싶었는데, 퇴사하기 전까지 그 이후로 조직문화 포상을 실시하지는 않았습니다. 새로 이직한 회사에서도 올해의 직원상 이런 게 있던데, 꼭 2~3년 안에 받아보고 싶네요.
7. 가장 아쉬웠던 순간은?
리더십 경험을 해보지 못한 것이 가장 아쉽습니다. 올해 5월에 대표님과 저녁을 먹으면서 들었던 피드백 중에 기억에 가장 크게 남는 부분이 딱 이 부분입니다.
"시나몬의 리더들이 시나몬을 좋아하는 이유는 명쾌한 것 같아요. self-motivation이 되는 사람이니까 팀과 회사를 위해 자기가 해야 할 일을 알아서 찾고, 잘 모르는 분야면 알아서 배워서 해결을 하니까 일일이 지시하지 않아도 돼요. 그냥 물길을 잘 열어주고 회사 방향성 공유 잘해주면 돼요. 근데 시나몬이 잘하고 있는 부분이 바로 리더들이 해줘야 할 가장 큰 역할이에요. 알아서 잘하니까 리더 입장에서 얼마나 편하겠어요.
리더는 힘든 것. Special Thanks to Eric그런데 실무자로서 일을 잘하는 것과 리더로서 팀을 잘 이끌어서 팀의 성과를 만들어내는 것은 다른 역량을 필요로 할 수 있어요. 팀과 회사의 우선순위에 따라 리소스를 관리하고, 전사적인 목표에 따라 다른 팀과 조율하며 팀원들을 챙기고 motivation 시키는 것 쉽지 않아요. 리더로서 팀의 성과를 만들어보는 경험을 해보시면 앞으로 개인적으로 더 큰 성장이 있을 것으로 생각됩니다"
너무나도 바쁜 대표지만, 이따금씩 단 둘이 시간을 가질 때 주는 조언과 피드백은 참 달았다. 거의 4년이 되는 시간 동안 60명의 팀원들을 이끄는 지금까지 달려온 대표의 역량과 리더쉽은 respect이다. 2년 반 전보다 다양한 측면에서 더 대표st 같은 모습을 갖춰나가고 있다. 이 Business가 더 잘 될 것이라 굳게 믿지만, 행여나 이 business가 망할지라도 한 개인으로서 얼마나 많은 성장을 했을지 가늠이 안된다. 원래 리더쉽이 있는 사람이겠지만, 저 자리가 본인을 얼마나 더 단련시켰겠는가?
그리고 가까이서 팀장을 서포트하는 다양한 업무들을 수행하면서, 그들의 리더쉽을 간접 경험할 기회가 많았습니다. 다양한 상황 속에서 그들이 어떻게 의사결정을 하고, 어떻게 팀원들을 챙기고, 어떻게 다른 팀들과 커뮤니케이션 하는지, 모든 상황속에서 모두를 만족시키는 의사결정은 불가능할 수 있지만 그 안에서 최적의 차안을 도출해내는 법, 우리 팀의 위치를 조직 내에서 지켜내는 법 등 각자 리더쉽의 특징과 장점들이 모두 있었고, 최측근에서 보면서 많이 배울 수 있어 감사했던 자리였습니다.
신입 친구들의 마지막 선물어쩌면 그래서 퇴사 직전에 들어온 부서 신입 2명에 더 애착이 갔었던 것 같습니다. 그들이 우리 부서에 올 때부터 저는 곧 떠날 것이라는 것을 알고 있었기에, 더 많이 알려주고 도와주고 싶었습니다. 제가 만약 퇴사하지 않았다면 시간을 두고 여유롭게 업무와 업의 지식에 대해 가르쳤을 것 같은데, 시간이 얼마 남지 않아서 약간은 hard 하고 빡빡하게 교육을 했었습니다.(무서웠다더라. 미얀) 매일 퇴근 전 질문 3개씩을 준비해오고 저는 답을 하는 '3문 3 답'을 퇴사 전까지 계속 진행했습니다. 마지막 주에는 다른 팀원들을 초청해서 특별 세션을 열어주기도 했어요. 이미 제 손을 떠났지만, 그들이 조직에서 잘 성장하고 많이 배우기를 진심으로 바라고 응원합니다!(화이팅 우주, 브라운)
되돌아보니 참 많은 일들이 있었던 곳. 절대로 잊지 못할 다양하고 많은 추억을 남겨준 곳. 오랜 고민 끝에 그곳을 떠나기로 결심했지만, 마지막 주에는 떠나야만 한다는 사실 때문에 마음이 편치 않았다. 입사했던 2016년 4월의 초심과 떠나왔던 2018년 9월의 다짐을 잊지 않기 위해 쓰던 노트, 머그컵, 팬, 포스트잇, 폴라로이드 사진, 캘리 편지까지 모두 가져와서 이직한 지금 회사의 책상에 깔아놓았다. 이미 떠나와버렸지만, 이름처럼 항상 정직하게 금융을 바꿔가는 여러분을 멀지 않은 곳에서 항상 응원하겠습니다.
회고록 End
Team Honest!