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Apr 16. 2024
톱니바퀴처럼 잘 돌아가는 조직을 만드는 법
네이비씰 승리의 기술
네이비씰 승리의 기술
지난주 금요일 예비군 훈련이 있어서, 연차를 냈다. 현재 나는 존 로크 에세이 대회 멘토링 프로그램을 세팅하고 있다. 내가 자리를 비운 금요일에 이 프로그램과 관련하여 동료들이 빠진 혼란과 그 과정에서 내린 의사결정들을, 주말 내내 곱씹었다.
일단 금요일의 상황은 이렇게 정리할 수 있다.
(1)내가 어떻게 행동했어야 동료들이 혼란에 빠지지 않았을까(쉬운 문제라고 생각한다)
(2)어떻게 하면 혼란스러운 순간에 동료들 스스로 만족스러운 의사결정을 내릴 수 있을까?(어려운 문제라고 생각한다)
이 두 가지 질문에 답을 찾기 위해 여러 책을 떠돌다가, '네이비씰 승리의 기술" <PART2. 전쟁의 기술 : 압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략>에서 답을 찾을 수 있었다. 바쁘다는 이유로 공유를 하는 타이밍과 공유해야 할 내용의 누락이 있는데 많이 반성하게 되는 주말이었다.
[1] 리더는 구성원들에게 우리는 더 큰 조직의 일원이며 전체 조직의 전략적 목표가 최우선임을 늘 상기시켜야 한다. 팀이 성공하면 팀원 전체와 이를 지원한 모든 이가 성공하는 것이다. 따라서 함께 일하는 모든 팀은 서로를 지원한다. 그들이 우리를 위해 무엇을 해 줄 수 있는지, 우리가 그들을 어떻게 도울 수 있는지를 먼저 고려해야 한다.
[2] 조직의 최상위에 있는 리더는 전선에서 한발 물러나 큰 그림을 보는 것이 매우 중요하다. 이는 팀이 올바르게 우선순위를 정하는 데 결정적인 역할을 하고 중요한 일에 에너지를 집중할 수 있게 한다. 아울러 고위 리더는 하위 조직의 리더들이 자기 팀의 우선순위를 정하는 것을 도와야 한다.
[3] 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다.
멘토링 프로그램 세팅을 한다는 사실만 공유하는 것이 아니라, 이 프로그램 세팅의 목표와 그런 목표를 세우게 된 배경을 충분히 말했어야 했다. 협업 요청 전까지 동료들이 투입할 리소스가 '적다'는 이유로 나는 충분한 공유를 하지 않은 것이 실수를 한 원인이었다. 동료들이 투입할 리소스가 '적든, 크든' 어떤 일의 목표와 배경을 공유하는 시간은 절대로 아깝게 생각해서는 안 된다.
[4] 계획과 명령은 간단명료하고 정제된 방식으로 수립하고 전달되어야 한다.
[5] 계획이 단순하면 모두가 이해할 수 있고, 그러면 각자가 자기 행동을 빠르게 수정할 수 있습니다. 계획이 너무 복잡하면 팀이 환경 변환에 빠르게 적응하는 게 불가능합니다. 기본적인 이해가 결여돼 있기 때문이죠.
[6] 지휘권을 분산함으로써 나는 더 큰 그림에 집중할 수 있었다. 아군의 자원을 조율하고 적군의 동태를 살피는 등 중요한 임무에 힘을 쏟을 수 있었던 것이다. 만약 내가 전술적 세부 사항에 매달리고 있었다면 나를 대신해 전략적 목표를 관리할 사람이 없었을 것이다.
팀 동료들이 목표와 계획을 완벽하게 이해했다면, 권한 위임에 걸리는 시간도 줄일 수 있다. 세부 계획을 세우기 전에 동료들과 상황을 공유하는 것이, 동료들에게 전달할 정보가 가장 적기 때문에 시간을 가장 아낄 수 있는 방법이다.
다음과 같은 구절도 책에 담겨 있다.
"일선 리더와 팀원들이 작전의 목적, 전략적 목표와의 연관성, 효과 등을 제대로 이해하면 명시적 지시가 없어도 팀을 이끌 수 있습니다."
[7] 나는 예상치 못한 상황이 발생했을 때 소대장들이 지휘 원칙과 표준 작전 절차에 따라 적절하게 계획을 수정하히라 믿었다.
[8] 내 휘하 소대장들은 단지 상황 보고에 그치지 않고 어떻게 문제를 수정할지를 보고했다. 소대장들은 극한의 오너십으로 자신 있게 소대를 이끌었고, 덕분에 나는 큰 그림에 집중할 수 있었다. 내가 멀리 떨어진 곳에서 델타 소대와 찰리 소대에게 시시콜콜한 사항까지 일일이 지시를 내렸다면 다른 중요한 일들을 놓치기 쉬웠을 것이다.
[9] 지휘권 분산은 초급 지휘관이나 멤버들로 하여금 하고 싶은 것을 하도록 내버려 둔다는 뜻이 아니다. 그것은 대혼란을 야기할 뿐이다. 전장의 네이비씰 지휘관들은 해야 할 일을 스스로 알아내야 한다. 상급자에게 '어떻게 해야 할까요?"라고 묻는 게 아니라 '이것을 하겠습니다'라고 말해야 한다. 즉 수동적인 실행자가 아니라 능동적인 지휘관이 되어야 한다는 것이다.
이 문장에서 나는 유독 '이것을 하겠습니다'에 마음이 간다. 이 표현은 담당자의 적극성뿐 아니라, 현실감각과 메타인지 능력도 담고 있다. 일을 잘 못하는 직원에게 빈번하게 볼 수 있는 모습이 바로, 턱없이 빈약한 현실감각과 메타인지에 기반한 아이디어 제시 또는 푸념이다.
[10] 실제 전투에서 지휘관은 어느 특정 위치만을 고수해서는 안 된다. 시시각각 변하는 상황에 따라 가장 필요한 곳 어디로든 달려갈 수 있게 자유로워야 한다. 리더로서 적절한 위치를 잡는 것은 지휘권 분산의 핵심 요소다.
이번 주에 회사 동료들과 첫 번째 독서 세미나(아이헤이트플라잉버그스에서도 그렇고, 이 시간을 "리더십 세미나"라고 불렀다.)를 하는데, '피터 드러커 자기경영노트'와 직결되는 부분이 있어서 추가로 남겨 본다.
네이비씰 대원들은 고된 훈련 과정을 통해 이처럼 혼란스럽고 어려운 상황에 대처하는 법을 수없이 반복 연습했다. 우리를 압도하는 상황을 조성해 극한으로 몰아붙인 뒤 중요한 결정을 내리도록 하는 훈련이다. 소음, 혼란, 위협, 불확실성이 가득한 상황에서도 정신적 공황 상태에 빠지지 않고 평정을 유지한 채 여러 시나리오를 신속하게 점검하고, 결정을 내리며, 명령을 하는 훈련을 거듭했다.
아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 처리할 수는 없다. 침학함을 유지하며 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는 데 전력을 다 할 수 있도록 이끌어야 한다.
우선순위를 정해 실행하는 능력은 보통 사람들이 직관적으로 익힐 수 있는 기술은 아니다. 하지만 반복 훈련을 통해 배우고 익히면 충분히 숙달할 수 있다.
