리더는 이중 구속의 함정에 빠지기 쉽다.
안전하게 빨리!, 강하고 부드럽게!, ?
대다수 기업들은 내,외부 환경변화에 맞추어서 끊임없이 변화와 혁신을 해야 한다는 것을 강조하고 있다.
그 변화와 혁신의 주체는 바로 경영진을 비롯한 고위 임원은 물론 팀장 같은 조직내 주요 보직자들이어야 한다.
하지만 기업들은 그들의 노력과는 달리 실제로 변화와 혁신을 잘 이끌어내는 경우가 그렇게 많지 않다. 상당수의 기업들의 변화와 혁신을 제대로 하지 못해 파산하거나 도태되는 경우가 많다. 특히 기업들의 평균 수명이 20~30년 전후라는 사실이 변화와 혁신이 힘들다는 점을 반증해주는 것이다.
기업 설립 후 창업주 및 창업세대에 의한 성공적 발전을 바탕으로 자연스럽게 기업문화가 형성된다. 그러한 기업문화를 흡수한 직원들이 조직내 임원급이 되었고, 당시에 입사한 직원들은 15년~20년 사이에 어느덧 조직내 팀장, 실장 보직을 맡고 있을 것이다.
특히 오늘날 한국 상황의 경우 VUCA상황과 더불어 내, 외부 경영환경의 급변한 변화로 인해 기존의 리더십을 그대로 유지하기가 힘들어지는 실정이다. 그래서 많은 기업들은 지금 기존의 성장 패러다임을 버리고, 새로운 성장 패러다임으로 전환해야 하는 절체절명의 시점에 처한 기업들이 많다.
새로운 패러다임의 변화라는 것은 조직내 주요 보직자들의 기존이 리더십을 변화 시켜라는 상황이다. 모든 조직내에서의 조직의 말단 장(長)이 바로 팀장이다. 팀장의 리더십의 방향에 따라서 해당 조직의 조직문화도 변화해 갈 것이다.
대부분의 팀장들이 리더십을 발휘하는 과정에서 하게 되는 실수가 바로 이와 유사한 ‘리더십의 일관성’ 이슈이다. 이것은 일상생활에서 이중적인 자세를 취하게 되는 ‘이중구속의 함정’에 빠지게 되면서 나타나는 현상이다.
팀장들이 평화적이고 일상적인 시기에는 팀원들에게 자기계발을 강조하고, 타부문 업무 벤치마킹이나 런닝세션 참석 등에 참석해서 오픈 마인드 및 통합적인 통찰력을 갖출 것으로 팀원들에게 주문한다. 그러다가 뭔가 급한 일이나 일이 잘 안 풀리기 시작하면, 지금까지 강조해왔던 것들을 일순간에 무시하고 기존의 관습과 관행에 의거 업무를 추진하는 경우가 발생해버리는 것이다.
특히, 오늘날 같은 변화의 시기에는 ‘이중 구속의 함정에 빠진 리더십’ 이 나타날 가능성이 매우 높다는 점이다.
그 개념을 정의 해보자. 리더들이 리더십을 발휘함에 있어 기존의 방식을 탈피하여 새로운 방식의 변화를 해야한다고 주장한다. 또한 그것을 실현하려는 팀장의 적극적 리더십이 요구 되어지고 솔선수범하는 리더십을 보여줄 필요가 있다는 사실은 지극히 상식적이다. 하지만 솔선수범을 보여주는 과정에서 과거 성공의 방식에 익숙해 있었거나, 성공의 향수에 젖어 변화하는 과정이 생각보다 어렵거나 기대에 상응하는 변화 효과가 나타나지 않고, 그 변화의 효과가 나올 때까지 기다리지 못하고 결국 다시 옛날방식으로 되돌아가는 경우가 발생하는 것이다. 결국 팀장 같은 보직자들의 고민이 그대로 반영되는 것이다. 예를 들어, 팀장이 변화의 시대를 맞아 ‘앞으로는 단기보다는 중장기적 관점에서, 일의 결과보다 일하는 과정을 더 눈여겨 보겠다’ 라고 계속 주장하고 강조했지만, 당장 현실에서는 단기간에 빠른 결과를 얻기를 기대하는 마음이 ‘공존’ 하는 상태에서 다시 이전 방식으로 되돌아 가는 상황이 발생하면서 리더십의 일관성이 깨지는 것을 “이중구속의 함정에 빠진 리더십”이라 할 수 있다.
예를 들어 “빠른 속도와 안전한 운행을 해야만 하는 딜레마” 사례를 보자.
뒷자리에 앉은 리더가 앞자리에서 운전하는 팀원에게 “약속 시간이 늦었으니 최대한 빠르게 운전해 주세요. 그리고 안전하게 갑시다 ”라고 말하는 것 같다. 상사는 빨리 안전하게 가고 싶다는 말을 하지만, 운전자는 어떻게 해야 하나? 실로 난감한 것이다. 물론 빨리 가되, 안전하게 운전해서 가자는 의미라는 것을 안다. 하지만 상황을 좀 더 격한 사례를 보자.
너무 안전하게 운전하는 직원에게 “야! 약속 시간 늦었으니 좀 빨리 달려라니까!....야! 범프 스피드는 피해서 가던지 차가 이렇게 덜컹거리게 운전하냐고! 브레이크 좀 밟아 가며너 하던지 해야지! 도대체 운전을 어떻게 하는 거냐! ” 버럭 화를 내버렸다. 운전사는 과연 어떻게 해야 할까요? 여러분이 운전하는 직원이라면 어떤 생각이 들까요?
문제는 이러한 이중 구속의 함정에 빠진 리더십을 접하게 되면 해당 조직 구성원들이 힘들다는 점이다. 왜냐하면 리더십의 일관성이 없기 때문이다. 그렇게 되면 팀원들은 변화와 혁신의 방향성을 잃게 되면서 표류하게 된다. 동시에 매사에 팀장의 눈치를 봐 가면서 일을 해야 하는 상황이 되면서 전반적으로 조직문화가 다시 경색국면으로 돌아가게 된다는 점이다.
또다른 리더의 언행일치 되지 않는 사례를 보자.
A팀장이 팀원들에게 글로벌 시대를 맞이하여 팀원들의 글로벌 직무역량을 강조하였다. 특히 자기 계발을 강조하면서 영어 사용 능력을 강화해 줄 것을 팀원들에게 당부하면서, 사내 근무시간 중에 지원하는 외국어 프로그램을 적극 활용해서라도 각자의 언어능력을 높이도록 팀원들을 독려 시키기도 하였다. 영어 사용능력 향상외에 직원들에게 통찰력 향상과 교양수준 제고 등 자기계발을 많이 하라는 차원에서 책을 많이 읽도록 하는 독려도 해오고 있었다.
그러던 어느 날 A팀장은 현안 이슈관련 담당 실장에 호되게 야단을 맞은 날이었다. 팀장은 사무실 자리에 오자마자 전팀원 긴급 소집미팅을 하였다. 하지만 해당 시간은 박대리가 일주일 1회 사내에서 진행하는 영어 수업시간이라 불참하게 되었다. 그래서 다른 팀원이 ‘박대리는 지금 영어 수업으로 긴급미팅에 불참하였다’고 보고하였다. 문제는 바로 그 때였다. 팀장이 말하기를 “아니 이렇게 바쁜 시점에 영어 수업이 왠말이냐? 업무가 우선이지 영어가 우선이냐? 빨리 연락해서 복귀하라고 하세요. 정말 정신 없구만, 눈치도 없고 말이야. 영어는 알아서 퇴근후에 하던지 해야지. 회사가 자선단체야 뭐야!”
A팀장이 박대리에 대해 비난과 푸념하는 상황을 지켜본 팀원들은 눈이 휘둥그레졌다. 과연 팀원들은 어떤 생각을 하겠는가?.
지금까지 팀장이 자기계발 강조 등의 이야기했던 내용과 정반대의 팀장 태도와 언행을 보고는 팀원들은 순간 당황은 하는 것은 당연하고, 앞으로 어떻게 해야 할지 난감하게 되었다는 사례이다. 그동안 팀장이 지향하면서 주장해왔던 변화와 혁신 내용들이 순식간에 사그라드는 현상이 발생하였던 것이다.
결국 이런 일들은 일상생활속에서 수시로 발생한다는 것이다. 추가적으로 유사사례를 나열하면 끝도 없겠지만, 요즈음 직장 후배들이 꼽는 몇가지 사례를 보자.
B 리더는 ‘본인은 절대 꼰대가 아니라고 하면서 신세대 팀장으로 잘하고 있다, 현재의 혼란스러운 VUCA환경을 잘 극복해가자. 본인은 매우 민주적이고 수평적인 조직문화를 선호하면서 매우 개방적인 리더이다. 본인부터 솔선수범하겠다’ 라고 강조한다.
사례1 : 회식 장소에 B팀장이 조금 늦었는데, 리더가 오기 전에 먼저 식사하거나, 심지어 팀장이 왔는데 자리에서 일어나서 환영하지 않았다고 팀원에게 싸가지 없다라고 불만섞인 피드백 하는 경우
사례2 : 회식후 상사가 택시나 대리운전하고 가는데 차 출발할 때 고개 숙이고 인사안했다고 화내는 경우
사례3 : 아침에 사무실 출근했는데 본인 책상앞까지 와서 인사하지 않는 팀원들에게 은근히 짜증내는 경우 ….
상기 사례처럼 리더십의 일관성 없는 경우들이다. 상당수의 리더들이 이성적으로는 탈권위적이며 민주적, 수평적 리더가 되고 싶다고 생각하지만 감성적 그리고 경험적으로는 여전히 권위적이고 수직적인 조직문화에 매우 익숙한 상황이 혼재하는 ‘이중 구속의 함정에 빠져 있다’는 점을 자각 할 필요가 있다.
<Tip>
낮에 회사에서 일할때는 민주적이고 수평적인 리더십을 보여주고, 퇴근후 회식할때는 과거에 익숙했던 권위적이고 수직적 리더십으로 점철된 ‘꼰대’ 기질이 나온다면 구성원들은 얼마나 혼란스러울까?
팀원들이 당황해 하는 상황에서 별다른 피드백이 없다면 순간적으로 ‘욱’하는 감정으로 행동을 했을 경우라도 팀원들에게 감정의 기복을 인정하고 당시의 사정을 이야기하면서 재빨리 수정하는 것이 바람직하다.
팀장이 진정성 있게 실수를 인정하고 설명할 경우 왠만하면 팀원들은 이해해준 다. 그렇지 않을 경우 팀원들은 내심 팀장의 리더십과 진정성에 대한 강한 의구심을 갖게될 수 있다.
