02. “조용한 퇴직"을 해소하는 방법

왜, 일이 갖는 의미를 찾지 못할까?

최근 조직 내에는 ‘조용한 퇴직(quiet quitting)’이 유행처럼 번지고 있다.

현재만이 아니라 다가올 미래에는 그 정도가 심해질 가능성은 높다.

조용한 퇴직(quiet quitting)은 직장에서 소극적 업무 태도를 의미한다.

최근 '조용한 퇴직이 당장 퇴직하지는 못하지만 퇴직할 생각을 계속 포기하지 않는다는 

의미를 나타내기도 한다. 

이를 조직에서 

"업무, 즉 일을 지속하지만 일이 인생의 전부라는 업무 중심의 사고방식은 더 이상 갖지 

않는다는 것"이라고 하기도 한다.

업무에서 번 아웃이나 스트레스를 받아가면서 자신의 "꿈과 비전을 파괴하지 않는 것"을 말하기도 한다. 

그 의미를 정신적으로 업무로부터 벗어난다는 뜻으로 사용하기도 하고, 

"추가적인 금점적 혜택이 없다면 추가적 일을 하거나 업무를 하지 않는다”라는 뜻이기도 하다.

다만 많은 전문가들은 이렇게 이야기한다.

그 무엇보다 조용한 퇴직이 조직 내에서 일의 의미를 찾을 수 있고, 직장의 소속 감을 가질 수 

있게 하여 구성원 스스로가 미래 비전을 갖고 의미 있는 일을 찾는 걸 방해하는 것이 

문제라고 보고 있다. 

결국 "일주일에 4일이든, 5일이든, 일주일 내내 일하면서 즐기지 못하고 집중하지 못하고, 

"일에 흥미를 느끼지 못하면서 인생을 낭비하는 것만큼 슬픈 일은 없을 것"이라고 덧붙였다.

 

<목적의 시 갖고 일하기>의 저자 '매트 스필먼'은 사람들이 업무에 적극적이지 않은 상황에 대해 

"너무 지쳤다고 느끼고 막다른 골목에 달했다고 느낀다면 업무 강도를 10에서 7이나 6, 5로 

낮추는 것이 합리적"이라고 한다.

또한 "원격 근무를 하면 조직이나 팀의 일원이라는 생각이 덜 들기 때문에 리더가 구성원들과 

유리되기 쉽고 개개인 구성원 간에 서도 마찬가지 현상이 일어나게 되어, 

“업무 시작과 끝의 경계가 흐려진다"라고 말한다.

“일을 잘 해내고 있지만 일이 끝나면 집에 가서 일 생각을 하지 않는다"고도한다. 

이제 많은 구성원들이 별도의 다른 일들, 판타지 소설이나 장르소설을 쓰고, 그림을 그리는 

자신이 잘하거나 좋아하는 일을 찾기에 골몰하고 있다.

 

그렇다면 왜 이런 현상이 나타나고 있는가?

왜? 일을 밀어내고 업무에서 소외되어, 하고 있는 일에서 그 의미를 찾지 못하는 걸까? 

그 근본적 이유의 하나는 직장에서 <개인의 주체성과 자율성이 부족하다는 것>이다. 

조직의 미션이나 비전을 달성하기 위해 내가 무엇을 어떻게 해야 할지 선택할 자유가 없다. 

대부분 리더의 지시에 따라서 일하는 시간과 방법을 매우 세밀하게 통제를 받고 있는 현실이다. 

그렇기에 구성원 스스로가 일하는 방법을 스스로 주체적으로 선택할 자유가 전혀 없는 현실에서 

과연 자신의 일을 소명으로 인식할 수 있었을까? 

그것은 분명히 아닐 것이다. 

스스로를 그저 지시에 따라 움직이는 하나의 기계 부품으로 여기고 있을 것이다.

그래서 조용한 퇴직이 갖는 조직이나 상사가 시키는 일만 하게 되는 이유이다.

또 다른 하나는 <리더의 조직, 팀을 운영함에 있어서 "리더의 일하는 방식">에 있다. 

먼저 많은 기업에서 겉으로 내세우는 조직의 존재 이유(미션: mission)와 실제 추구하는 바가 

대부분 불 일치하기 때문이다. 

표면적으로는 "고객중심이다", “조직 구성원을 위한다"라고 하지만 

실제로는 조직의 지상과제는 가장 먼저 "수익 추구"에 모든 힘을 쏟기 때문이다. 

구성원에게는 자신의 일이 조직의 존재 이유나 자신의 행복과 연결되지 못하고 있는 이유이다. 

그래서 많은 기업에서 미션이나 비전은 그저 멋진 벽에 걸린 장식품에 불과해 보인다. 

구성원들은 기업의 미션이나 비전을 진정으로 느끼지 못하거나, 설사 그 내용을 알더라도 실소와

차디찬 냉소를 보낸다는 게 그 증거이기도 하다. 

구성원 스스로 일의 의미나 목적의식을  갖기 위해선 주체적 자율성을 가질 수  있도록 해야 한다. 

그렇지 않으면 일이 그들에게는 그저 단지 돈벌이 방법이나 출세 지향의 수단으로 변하게 된다. 

특히 우리의 경우에는 아직까지도 상사의 지시에 무조건 복종해야 하는 조직문화가 강하다. 

리더나 임원들 역시 최고경영자나 오너의 눈치를 살펴, 그의 의중을 실현하는데 집중하고 있기에 

그들 역시도 자율적이고 독립적 존재라고 보다는 수동적 집행자에 가깝다. 

그래서 구성원들은 한낱 조직을 움직이는 기계부품에 불과하다는 자조가 나오는 이유이기도 하다.

이래서는 조직의 존재이유를 실현해 타인을 이롭게 한다는 '일의 가치'는 남의 이야기가 될 수밖에 

없는 까닭이다. 

일은 결국 소명의식으로 발전하는 게 아니라 단지 밥벌이로서 직업(jobs)이 되고 마는 안타까운 현실이다. 

오늘날 수많은 기업의 조직구성원들이 일에서 그 의미를 느끼지 못하게 하고 일 속에서 죽이게 하는 

'의미 킬러(meaning killer)’처럼 리더들이 관리하고 있다.

 

준비된 리더라면, 가능한 범위 내에서 2가지의 일하는 방식으로 구성원을 리딩할 필요가 있다. 

구성원에게 자신의 범위 내에서 “개인의 주체성과 자율성을 가능한 줄 수 있어야 하는 것”과 

“구성원 스스로 일의 의미나 미래가치 갖는 자기 비전의 목적의식을 찾을 수 있도록 하는 것”

에 지속적인 관심과 실해 가능토록 적극적인 배려가 필요함을 이해해야 한다.