06. 밀레니얼을 인정하고 참여시켜라.
<넥스트 리더십>
하와이안 셔츠를 입는 날, 공짜 음식을 먹는 첫 금요일, 사내 탁구대, 사내 세탁실, 유니폼에 맘껏 멋 부리기 허용… 이런 것들이 직원의 참여도를 높여주는 요소일까?
직원 참여도라는 용어는 여기저기에서 많이 들어보았을 것이다. 그런데 직원 참여도란 정확히 무엇이고, 어떻게 해야 얻을 수 있는가. 공짜 음식이 언제나 사람들의 관심을 끌긴 해도 ‘팀 참여도의 구축’이라는 큰 전략에 비하면 아주 작은 전술일뿐이다. 직원 참여도는 직원의 행복이나 만족과는 다른 각도의 좀 더 의미 깊은 개념이다.
케빈 셰리던(Kevin Sheridan)은 뉴욕타임즈 베스트셀러 《자석문화 구축하기(Building a Magnetic Culture)》에서 참여도가 높은 직원들에 대해 다음과 같이 묘사했다.
•고용주에 대해 지적으로 헌신하고 정서적으로도 유대감이 깊음
•스스로 알아서 노력하면서 창의성을 발휘하려는 열의가 강함
•주인의식을 갖고 참여하며 개선의 의지도 강함
참여도가 높은 직원들의 이러한 특질에 대해 우리는 다음과 같이 바라볼 수 있다.
•회사에 대해 열정과 열의가 있으며 일하는 것에 자부심을 느낀다.
•자신이 원해서 하므로 주어진 직무를 넘어서 창의적으로 일을 처리한다.
•참여도란 ‘회사가 나를 위해 무엇을 해줄 수 있는가?’ 하는 식으로 한쪽만이 일방적으로 베푸는 게 아니다. 참여도란 주고받는 개념이다.
참여도가 높은 직원들은 왜 그렇게 기대감에 가득 차 있는지 알 수 있을 것이다. 참여도가 높은 직원은 관리자와 조직에 절대적인 기쁨이다. 밀레니얼 세대는 참여도와 자율성이 높은 팀을 구축하는 데에 뛰어나다. 퓨리서치센터의 2010년 조사에 따르면 “10명 중 6명의 젊은 근로자(57%)가 앞으로 남은 직장생활 동안 현재의 고용주 밑에서 일할 가능성이 거의 또는 전혀 없다”고 답했다. 게다가 밀레니얼 세대의 23%만이 2년 뒤에도 첫 번째 고용주 밑에서 일할 것으로 생각한다고 답했다.
하지만 진실은 밀레니얼은 그러한 통계치에 맞설 수 있다는 것이다. 미국경영자협회에 따르면 “신입사원을 고용하고 훈련하는데 드는 비용은 연간 보상금의 25~200%에 달한다”고 한다. 이는 작은 비용이 아니다. 직원의 많은 이직률은 회사의 비용부담이 크므로 관리자는 팀의 참여율을 유지시켜 직원들이 직장을 옮겨 다니지 않게 만들어야 하는 것이다.
밀레니얼이 직장을 떠나는 이유는 권태감과 소속감 결여, 그리고 새로운 뭔가를 찾고 싶은 마음 때문이다. 밀레니얼은 직장을 다니다가 6개월이 되면 벌써 승진이나 프로젝트의 변화를 요구한다. 그들은 멀티태스킹이나 버튼 끝에서 정보 찾기, 매일 새로운 테크놀로지에 적응하기 등의 생활에 익숙해 있으며, 직장생활에서 겪는 이러한 속도와 에너지의 변화를 좋아한다.
따라서 밀레니얼 관리자는 이들 세대의 성향을 염두에 두어야 한다. 왜냐하면, 밀레니얼 관리자는 직원이 언제나 높은 참여도로 일에 연결되어 있게 만들어야 하기 때문이다. 밀레니얼 세대인 커트니는 JB 트레이닝 솔루션즈에 입사한 뒤 지금까지 8년째 일하고 있다. 그녀가 8년이나 한 직장에서 일했다고 말하면 “와, 당신은 지금 하는 일을 무척 좋아하나 보네요.”라거나 “당신은 자면서도 일을 해낼 수 있겠네요.”와 같은 반응이 돌아온다고 한다.
그러면 커트니는 “네, 저는 정말 제 일을 좋아합니다. 하지만 자면서까지 일을 할 수는 없어요.”라면서 그래서 아직도 8년째 같은 직장에 있는 거라고 대답한다. 그녀는 늘 회사에 대한 참여도가 높은 상태에서 줄곧 지원을 받아왔다. 회사에서 매년 새로운 업무 방향이나 도전과제를 채택하면 그녀는 끊임없이 새로운 기술을 활용하면서 연마한다. 그녀는 자신의 업무 결과를 확인하는 것을 좋아하기 때문에 가급적 자율권을 많이 부여하려고 한다.
밀레니얼 관리자는 팀에 이런 분위기를 조성할 수 있다. 야후의 CEO 마리사 마이어는 팀의 기본 추진력으로 활용할 수 있는 몇 가지를 제시하고 있다. “직원들, 특히 젊은이들은 급여 이상의 것을 원합니다.”
예전에는 사람들이 직장에 일하러 가면 일을 했을 뿐 그 이상을 바라진 않았다. 그런데 지금은 명확한 선이 없어지고 있다. 직원들 특히 밀레니얼은 재미있고 흥미롭고 빨리 변화하고 도전적인 직장을 찾는다. 밀레니얼은 이러한 개념을 중요시하기 때문에 팀 안에 이와 같은 개념을 구축하기는 쉽다. 참여도가 높은 직원은 생산성도 높고, 팀 활동에도 열심이며 더욱이 재미있기까지 하다. 헤이그룹(Hay Group)에 따르면, 직원들의 참여도가 높은 회사는 낮은 회사보다 2.5배의 매출을 올린다고 한다.
‘직원의 참여도 높이기’는 큰 주제이다. 나는 이 장에서 많은 아이디어들을 내놓을 것이다. 어떤 것은 자신의 회사 문화에 적용하기에 좋은 것이 있을 것이고, 어떤 것은 그렇지 않을 것이다. 괜찮은 것들은 시도해보기 바란다. 리스크가 있는 아이디어라 할지라도 열린 마음으로 도입할 수 있기를 바란다.
또한 커넥트의 모든 측면이 팀의 참여도를 높이고, 팀에 자율권을 부여하는 일을 도와줄 것이라는 사실에 주목하기 바란다. 가령 피드백 전달하기와 기대치 전달하기는 팀을 고무시키기 위한 중대한 방법이다. 미지의 세계를 헤쳐나가면서 자신의 관리 스타일을 맞춰가는 일도 팀의 참여도를 높이는 일에 크게 기여할 것이다.
그렇다면 참여의 문화를 어떻게 조성할 것인가? 무엇을 해야 하고, 무엇에 초점을 맞추어야 할까? 참여의 의미는 명백하게 사람에 따라 다르다. 한 사람에게는 참여도를 높이는 요인이 어떤 사람에게는 끔찍한 의욕 저하의 요인이 될 수도 있다. 우리의 서로 다른 소통 방식과 행동 스타일을 돌이켜 생각해보라.
1. 참여도와 자율성이 높은 팀은 관리자와 조직을 위해 기준을 뛰어넘는 성과를 내어줄 수 있다. 관리자는 그들이 차이를 낼 수 있도록 도와주어야 한다.
2. 팀을 인정하는 매우 많은 방법이 있다. 칭찬, 직무유연성, 노출의 기회 제공, 책무 부여, 자율성 부여 등등
3. 일만 하고 놀지 못하는 분위기를 조성하면 안 된다. 높은 팀 사기와 긍정적 에너지를 유지하려면 재미있는 일을 모색해야 한다.
4. 긍정적 성과와 열정적 사람들을 키우려면 인정하고, 감사하고, 자율성을 부여하고, 도전과제를 주고, 참여를 이끌어야 한다.
