마음이 행동을 이끈다
아웃워드 마인드셋
요즘처럼 리더들을 대상으로 교육을 열심히 시키는 시절도 없던 것 같다.
과거에는 연말, 연초, 승진시기 등에 워크숍과 교육이 집중적으로 제공되었기에 교육과 동시에 약간의 기분전환도 느낄 수 있었지만, 요즘 리더들은 매달 의무적으로 들어야하는 온라인 의무교육 외에도 각종 리더십교육, 산업트렌드 교육, 코칭, CEO 과제 등으로 일년 내내 무언가를 배우고, 개발하고, 완성하고, 성장해야하는 압박을 느끼고 있다. 성과를 내는 리더가 훌륭한 리더인 시대는 가고, 좋은 리더, 진정성 있는 리더, 행복한 리더, 성장하는 리더, 트랜드에 민간함 리더, 새로운 기술에 능숙한 리더, 성과를 내는 리더, 직원들을 성장시키는 리더, 젊은 세대와 소통이 잘 되는 리더가 훌륭한 리더로 자리매김하고 있다.
과거에 비해 뭐낙 열심히 열심히 뭔가를 배우고는 있는데, 그 배움을 통해 나는 무엇이 변했나, 구성원들은 리더에 대해 어떻게 느끼고 있는가를 생각해보면 그 많은 교육들이 정말 효과가 있었는지 한번쯤을 생각해보게 된다. 왜 배우나? 이 많은 교육이 정말 필요한가?
무엇이 행동을 이끄는가?
교육을 받은 것에 비해 리더십이나 리더의 영향력에 변화가 별로 없었다거나, 리더십 교육에서 배운 내용을 적용을 해보았지만 구성원들 반응이 미지근해서 새로운 방식을 조금 실천해보다 예전 방식으로 되돌아갔다면, 내가 변화에 대해 어떤 태도와 자세를 가지고 있는지 한번 쯤은 점검해 볼 필요가 있다. 도대체 어떤 리더는 교육을 통해 획기적으로 변하는데, 누군가는 배우는 양에 비해 변하는게 별로 없을까?
일반적으로 사람들은 변화에 대해 두가지 입장을 취한다. 첫번째는 새로운 행동을 하면 새로운 결과가 만들어진다는 가정이고, 두번째는 마음가짐이 변해야 행동이 변하고 결과가 달라진다는 가정이다.
1) 행동 모델
행동이 결과를 만든다는 가정에 기반하고, 사람이나 조직의 행동 변화에만 초점을 맞추어 성과를 개선하려는 시도이다. 하지만 리더가 어떤 새로운 스킬, 어떤 행동을 적용했는지 보다 더 중요한 것은 리더 자신이 구성원들을 실제로 어떻게 다르게 대하는 지이다. 리더가 예전과 동일한 방식으로 느끼고 구성원 역시 이를 인식한다면 구성원들은 리더의 의도를 의심하기 시작하기에 대부분 실패할 확률이 높다. 카리스마, 불굴의 의지, 세세한 관리를 통해 변화를 단기적으로 만들어 내더라도 지속이 불가능하다. 곧 예전 모습으로 돌아가고, 유지가 되더라도 해당 리더가 퇴사를 하면 원상태로 되돌아간다.
2) 마인드셋 모델
마인드셋이 변하면 행동이 자연히 변한다는 가정이다. 마인드셋이 변화하면서 사람들은 전에 생각해보지 못한 방식으로 사고하고 행동하기 시작하는데, 변화를 지시하지 않아도 행동이 변하고 새로운 변화 제안에 대한 조직적인 저항이 없다. 맥킨지 연구결과에 따르면 처음부터 조직 내에 팽배한 마인드셋을 규명해내고 중요하게 다루는 기업은 조직 변화에 성공할 확률이 그렇지 않은 조직에 비해 4배 높았다고 한다. 즉, 마인드셋 변화에 초점을 맞춤으로써 변화를 이루면 행동 변화에만 초점을 두는 사람보다 성공 가능성이 4배 높아진다.
인워드 마인드셋
나의 목표와 행동의 초점이 나에게 있다. 초점이 자신에게 맞춰지므로 다른 사람들이 그들 자신의 요구사항, 목표, 문제를 가진 사람들로 보이지 않고 나의 요구사항, 목표, 문제해결에 활용할 수 있는 ‘대상’으로 본다. 나에게 이익이 되는 사람들은 매개체로 보이고, 상황을 어렵게 할 수 있는 사람들은 장애물로 보인다. 이익이 될 만한 사람들이 아닌 경우 그들은 무관심의 대상이 될 뿐이다.
아웃워드 마인드셋
나의 목표와 행동은 다른 사람들을 고려한다. 타인의 요구사항, 목적, 문제를 인식하고 이에 관심을 가진다. 타인을 대상이 아닌 ‘사람’으로 보는 것이다. 사람을 진정한 한사람으로 봄으로써 더 나은 사고와 제대로 된 응답이 가능해진다. 예를 들면, 평가받거나 실패하는데 걱정하기 보다는 상대에게 가장 많은 도움을 주는데 집중하고, 변하지 않을 것을 걱정하기보다는 상대를 성장시키기 위해 무엇을 해야할지 집중하고, 물건을 파는데 신경을 쓰는 것이 아니라 상대에게 어떤 가치를 줄지에 집중한다.
어떻게 아웃워드 마인드셋을 키울것인가?
마인드셋 모델에 의하면 다른 사람을 ‘사람’으로 보면 그들도 사람으로 반응하고, 도움이 되는 방식으로 반응한다. 왜냐하면 다른 사람이 보이는 반응 대부분 그들이 ‘나를’ 어떻게 바라보는지에 따라 결정되기 때문이다. 즉, 직속 상사에게서 진정한 변화가 일어나는 것을 볼 때 직원들 역시 마인드셋 변화가 가능해진다. 다른 사람을 '사람'으로 보기 위해서는 다른 사람들을 우리만큼 중요하다는 생각으로 소통하기 위해서는 우월의식을 버리고 ‘겸양’을 지녀야 한다. 구체적인 실천 팁은 다음과 같다.
1) 다른 사람을 바라본다.
세상에서 가장 혹독하다고 알려진 미국 해군의 엘리트 특수부대에서 오랫동안 특수부장을 지낸 로브 뉴슨 대령은 자격훈련을 성공적으로 통과한 사람과 그렇지 않은 사람의 결정적인 차이를 발견했는데, 중도에 그만둘 의도를 갖게 되면 자기 자신을 우선적으로 생각하기 시작했고, 모든 어려움을 이겨낸 사람은 끝까지 임무와 동료에 집중했다고 한다
2) 다른 사람의 필요, 목표, 어려움에 집중한다.
아웃워드 마인드셋을 가진 사람은 자신이 조직 전체에 미칠 모든 영향에 대해 책임을 인식하고 상사, 동료, 고객, 부하직원 등 자기가 책임감을 갖고 일해야 할 사람들의 필요, 목표,어려움에 민감하게 관심을 갖는다.
3) 아웃워드 마인드셋을 촉진하는 질문을 한다.
• 누가 OO씨에게 도움을 줄 수 있나요?
• 누가 저 문제를 도와줄 수 있나요?
• 구성원은 나에게 무엇을 기대할까요?
• 내가 만일 고객과 같은 상황이라면 어떨까요?
• 고객은 이 상황에서 무슨 생각을 할까요?
• 고객은 주문한 차를 기다리는 동안 어떤 걱정을 할까요?
• 만일 내가 타인에게 진심으로 다가간다면 나는 어떤 행동을 할까?
4) 자신의 영향을 점검한다.
타인(고객)의 기대수준을 충족시키는 것은 물론 그 기대를 넘어서기 위해 상대에게 미치는 효과를 정기적으로 체크한다. 즉 결과물만이 아니라 자신이 한 일의 ‘영향’을 보여줄 수 있는 지표를 정하고 정기적인 소통과 관리한다. 우리가 한 일이 미친 영향을 측정하지 않으면 상대를 진정으로 돕는 일이 어려워진다.
당신은 고객을, 부하직원을, 동료를, 상사를 ‘사람’으로 대하고 있습니까? 아니면 ‘나’의 성공에 필요한(도움이 되는) ‘대상’ 또는 ‘수단’으로 대하고 있습니까?
