성과개발문화

제도와 문화의 균형잡힌 성장을 위하여

성과관리(Performance Management)와 조직문화(Organizational Culture)가 구분되어있을까?

이론은 두 영역이 구분되어 있지만 실무를 해보면 절대로 분리할 수 없다는 것을 알게 된다.  

예를 들자면,
성과 목표를 수립할 때, 하위 목표에서 상위 목표로 올라가다보면 일일 계획→주간 계획→월간계획→분기계획→반기계획→연간계획 등으로 간다. 이렇게 올라가다보면 결국 어디에 도달하냐 하면 조직의 미션과 비전에 도착하게 된다. 결국 미션-비전-핵심가치-전략-장기계획-단기계획으로 다시 세분화로 내려오는데(Cascading down) 이것이 그 중요하다는 전략 목표 정렬(Aligning)이다.

그렇다면 이걸 하기 위해서 무엇이 제일 중요할까? 일단 기준점이 되는 회사의 가치관이 확립되어야 한다. 그런데 이게 대부분 잘 안되어 있다. 만들어는 놨는데 내재화가 안되어 있고 규범화도 안되어 있다. 이렇게 목표의 기준점이 없는데 align이 될 리가 없다. 그래서 성과 목표를 수립할 때는 이게 선행되어 있어야 한다.

조직문화적 접근을 보면, 많은 조직들이 '문화'라고 하여 추상적 접근에 치우치는 모습을 자주 본다. 예를 들어, 커뮤니케이션, 온보딩 프로세스, 인터널 브랜딩, 심지어 채용과정에서의 오퍼 레터에 이르기까지 모든 개선 활동은 지표로 관리되어야 하는데 그 점을 놓치고 이벤트적으로 접근하는 조직들이 많다. 그렇다면 조직문화개발 역시 KPI의 관점으로 접근해야 한다.

이렇듯 성과 관리 컨설팅을 하든 조직 문화 컨설팅을 하든, 이 둘은 제도와 문화라는 조직 생태의 좌우의 날개로서 comprehensive하게 접근해야 한다.

비슷한 사례를 경영학 수업에서도 느낀다.
마케팅 교수님은 마케팅만 연구하고, 인사 교수님은 인사만 연구하고, 전략 교수님은 전략만 연구한다. 하지만 실제 경영 활동도 이들이 MECE 하게 움직일까? 그렇지 않다.
인사(HR)만 보더라도 보상(Compensation)은 재무(Finance)와 연결되어 있고, 채용(Hiring)은 전략(Strategy)과 연결되어 있다. 이걸 같이 보아야 하는데 이론으로만 공부하신 분들은 이 부분이 좀 약하시다. 교육회사들도 자동화해서 수익성만 높이려는 생각보다 이런 융합적 커리큘럼 개발 등에 조금 더 관심을 가져주셔야 한다. 다른 학문은 잘 모르지만 경영학은 커리큘럼을 좀 많이 바꾸어야 한다.

여튼, 조직은 크게 제도와 문화의 양 날개로 난다. 이 중에서 하나만 개발하는 것은 균형잡힌 성장이라 볼 수 없다. 나는 이것을 '성과 개발 문화' 라는 하나의 이름으로 부르고 싶다. 이걸 다시 네 개로 쪼개면 BSC가 되는거고, 그걸 애자일하게 만들면 OKR이 되는거다.