HR이야기 각론 5-성과관리|리더
Unit leader의 역할
잠시 쉬는 시간을 갖게 되어서 그동안 HR이라는 일에 대해 생각의 흐름대로 이야기하는 시간을 다시 가져보려 합니다. 늘 그렇듯 생각이 멈추는 순간 이야기도 멈출 수 있습니다. HR에 대한 제 머릿속을 정리하는 과정이기도 합니다. 그 열 번째 이야기 주제는 성과관리 | 리더입니다.
『 선생 先生』이라는 단어가 있습니다. 학창 시절 선생님이라는 호칭을 사용하기도 했었지만 그 의미를 찾아보면 다음과 같은 의미를 만날 수 있습니다.
본래 일찍부터 도를 깨달은 자, 덕업이 있는 자, 성현의 도를 전하고 학업을 가르쳐주며 의혹을 풀어주는 자, 국왕이 자문할 수 있을 만큼 학식을 가진 자 등을 칭하는 역사용어.
- 한국민족문화대백과 사전
우리가 아는 단어 중 이와 비슷한 단어가 하나 더 있습니다. 『멘토 Mentor』라는 단어입니다. 어떤 사람이 멘토가 될 수 있을까? 이 질문에 대해 다음의 글을 소개하고자 합니다.
멘토르는 오디세우스의 오랜 친구이다. 여기서 우리는 오디세우스가 자신의 아들과 집안의 일을 맡길 정도면 멘토르는 전적으로 신뢰할 만한 현명한 인물이라는 것을 짐작할 수 있다. 우리는 누군가를 멘토로 삼고 싶을 때 무엇보다도 절대적으로 신뢰할 수 있는 존재여야 한다. 그리고 풍부한 인생 경험에서 인생의 지혜를 얻을 수 있는 사람이어야 한다. 멘토르는 이런 조건을 갖춘 사람이기 때문에 텔레마코스가 믿고 의지한다. 그래서 지혜의 여신인 아테나는 그의 모습으로 등장해 텔레마코스를 이끌고 있는 것이다.
[네이버 지식백과] 멘토르 [Mentor] - 신화 속 인물 (그리스 로마 신화 인물 백과, 안성찬, 성현숙, 박규호, 이민수, 김형민)
신뢰할 수 있는 존재여야 하고 그(녀)의 풍부한 인생 경험을 통해 인생의 지혜를 얻을 수 있는 사람이 우리의 리더라면 어떨까요? 이러한 분들이 우리 팀 리더라면요? 제가 직점 경험한 분은 아니지만 이런 리더에 대한 이야기를 들은 적이 있습니다. 8년 정도 전에 일인데요. 모 개발자 분과 이야기를 하고 있었습니다. 평소 친분이 있었던 분인데 불쑥 다른 기업으로부터 스카우트 제의를 받았다고 했습니다. 처우도 더 좋고, 물론 기업 벨류도 더 나은 곳이었습니다. 그런데 안 가기로 했답니다. 이유는 함께 일하고 있는 리더가 좋아서였습니다.
어떤 리더를 우리는 좋은 리더라 말할 수 있을까요? 어떻게 하면 멘토르와 같이 전적으로 신뢰할 수 있는 존재이자 인생의 지혜를 얻을 수 있는 사람으로서 리더를 구별할 수 있을까요? 어떻게 하면 우리는 현재 혹은 좀 더 시간이 지나 리더의 자리에 이르렀을 때 외형이 주는 리더가 아니라 실질적으로 다른 구성원으로부터 리더로서 인정을 받을 수 있을까요? 그리고 성과관리 관점에서 리더는 어떤 역할을 해야 할까요?
들 질문에 대해 제가 드리고 싶은 답은 '일을 기준으로 성과를 관리하기'입니다. 일을 기준으로 성과를 관리한다는 것의 의미는 다음과 같습니다.
1. 성과를 만들어냄을 말합니다.
우리가 일을 하는 이유는 기본적으로 성과를 만드는 것에 있습니다. 성과를 만든다는 것은 정해진 기간 내에 만들기로 한 산출물을 도출한다는 것으로 이야기할 수 있습니다.
2. 일을 관찰함을 말합니다.
일을 관찰한다는 것은 일의 시작부터 진행과정, 그 산출물까지의 일련의 과정을 관찰하는 것을 말합니다. 일의 시작점에서 리더는 이 일을 하는 목적, 즉 왜 하는가? 에 대해 이야기하고 그것을 팔로워분들과 이야기할 수 있어야 합니다. 일의 진행과정에서 리더는 그 일을 실제로 수행하는 팔로워를 관찰하고 일을 기준으로 팔로워분들에게 필요한 피드백을 진행할 수 있어야 합니다. 일의 산출물 단계에서 리더는 그 산출물이 일의 시작점에서 이야기한 왜 하는가에 어떻게 연결되는지 설명할 수 있어야 합니다. 이는 이 설명이 안될 경우 그 산출물이 아쉬운 부분이 무엇인지 더 잘하기 위해 무엇이 필요한지, 일의 수행과정에서 부족한 부분과 잘한 부분이 무엇인지를 이야기할 수 있음을 포함합니다.
3. 환대의 개념에서 인간과 사람을 구분함을 말합니다.
일의 진행과정에서 원활하지 못하고 피드백이 제대로 반영되지 않을 때 그 일을 중심으로 부족함과 개선점을 이야기함을 말합니다. 그 일로 인해 인간으로서 존재 자체를 폄하하지 않는 것을 말합니다.
4. 리더가 분야에서 전문성을 가지고 있음을 말합니다.
일의 시작부터 과정, 산출물까지의 일을 관리하기 위해 리더는 그 일에 대해 잘 알고 있어야 합니다. 물 위에 떠 있는 백조의 우아한 모습뿐 아니라 그 모습을 만들어낼 수 있는 수면 아래의 물길질까지도 알고 있어야 합니다. 필요하다면 직접 그 물길질을 할 수도 있는 그런 상태를 포함합니다.
5. 퍼실리테이터로서 역할을 수행하고 있음을 말합니다.
퍼실리테이터를 이야기할 때 가장 중요하게 이야기하는 개념이 중립성입니다. 개인적으로 이전 몇몇 글에서 HR프랙티셔너는 중립성보다는 가치지향적이어야 한다는 이야기를 하기도 했습니다. 이유는 기업이라는 곳에서 우리는 그냥 좋은 사람이 되기 위해 모인 것이 아니라 성과를 만들어내기 위해 모여있기 때문입니다. 이와 관련해 저보다 이 분야에서 더 잘 아는 분의 글을 인용하고자 합니다. 쿠퍼실리테이션 그룹의 구기욱 Contextualizer 님의 글입니다.
위의 이야기들을 통해 우리는 팀 리더의 요건에 대하여 제도로서 정리해볼 수 있을 겁니다. 기존에 우리가 말했던 리더십 역량 등에 해당하겠지요. 앞서 우리는 전문성을 이야기하며 승급제도의 설계에 대하여 이야기를 나눈 적이 있습니다. 아래의 그림이었지요.
만일 우리가 S/S-M/P-L/R의 트랙으로 이동한다고 하면 여기에는 직무전문성 이외에 계층적 요소가 추가되어야 할 겁니다. 그 계층적 요소를 만드는 데 위의 콘텐츠들을 적용해볼 수 있을 겁니다. 한 가지 더 언급해야 하는 점은 위 그림의 이동은 상위로 가면서 하위를 몰라도 되는 것이 아니라 일종의 누적 개념이라는 점입니다. 과거 덧글을 달아주신 한 분의 이야기처럼 '우리가 직책 등을 담당하면서 흰머리가 늘어나는 이유'일 수도 있겠지요. 더 신경 쓸 것이 많아질 테니까요.
성과관리의 제도 관점에서 리더를 제도라 말할 수 있을까? 생각하실 수도 있지만 개인적으로 리더는 사람이 아닌 조직으로 이해를 합니다. 조직이란 구성원을 둘러싸고 있는 환경요소에 해당합니다. 그 환경 요소가 어떻게 생각하고 판단하고 말하고 행동하는가에 따라 구성원분들과의 상호작용의 질은 크게 달라질 수 있습니다. 직책을 맡았으니 내 마음대로 해도 되는 상태가 되었다가 아니라 어떻게 하면 구성원을 움직여서 우리가 하고자 하는 일의 성과를 달성할 수 있을까를 고민해야 하는 역할을 말합니다. HR은 이런 관점에서 리더들에게 그들이 갖추어야 할 자격요건을 제시하고 그러한 요건을 갖출 수 있는 교육과정이나 가이드, 코칭 과정 등을 수행할 수 있게 되겠지요.
성과관리에서 전문성, 피드백 구조, 리더에 대한 이야기를 했습니다. 이들은 기본적으로 가치를 창출하기 위한 요소들입니다. 가치를 창출하기 위해 필요한 요소들이라 말할 수 있습니다. 그런데 이들을 관통하는 단어가 하나 있습니다. '사람'이라는 단어입니다. 전문성을 갖추는 것도, 피드백을 주고받는 것도, 조직으로서 리더도 공통적으로 '사람'이 들어 있습니다. HR이 말하는 것보다 실제 행하는 것이 더 어려운 이유이기도 합니다. 그래서 성과관리에 있어 우리는 한 가지를 더 살펴보아야 할 필요가 있습니다. 저성과자 관리와 환대에 대한 이야기입니다. 다음 글의 주제입니다.
감사합니다.
#성과관리 #리더 #퍼실리테이터 #멘토 #HR #opellie
