업무지식을 어떻게 전파할 수 있을까.

암묵지를 형식지화 하려면.

1. 조직을 유지하는 가장 수월한 방법은 그 조직에 맞는 사람을 남기고 맞지 않는 사람을 내보내는 것이다. 명시적으로 해고를 할 수도 있겠지만 조직에 특정한 분위기가 팽배해 있다면 그에 맞지 않는 사람은 자기발로 나가기도 한다. 짐 콜린스는 이를 "Cult-like culture"라고 명명했다. 물론 컬트적인 분위기는 특정한 개인을 향한 것이 아니라 그 기업이 추구하는 가치 (Value)에서 비롯된 것이어야 한다. (즉, 사이비 종교같은 문화와의 차이점을 가져야 한다는 것이다. 이 설명을 하는 대목에서 예시로 짐콜린스가 문선명을 언급한 것이 흥미롭다.)

짐 콜린스는 이 책에서 Cult-like culture를 언급했다.   그리고 이 책은 제프 베조스가 추천한 12권에도 포함돼 있다.

2. 컬트적인 문화가 좋은 점은 상향식으로 명문화된 정보가 모인다는 데 있다. 각자가 사랑하는 조직을 위해 아이디어를 내새우는 모습을 생각하면 이해하기 쉽다. 모두가 한뜻을 품고 있다면 산발적으로 제시된 의견들을 건설적으로 비평하여 가장 적합한 아이디어만 남길 것이다. 모두가 한뜻을 품는게 좋은 것인지는 모르겠다. 허나 이런 모습이 보통의 기업인들이 생각하는 가장 이상적인 형태가 아닐까 한다.  

3. 정반대의 접근 방식은 수퍼스타를 만드는 것이다. 수퍼스타는 걸어 움직이는 목표로서의 역할을 한다. 그가 남들보다 많이 받는 연봉, 남들보다 많이 거둬들이는 평판을 따라가기 위해 그의 지식을 전달 받으려는 주변으로 지식이 전파될 수 있다. 물론 회사는 업계의 Value를 잘 내재화 시킨 사람을 수퍼스타로 기용해야 할 것이다.

4. 문제는 컬트적인 문화라든지 수퍼스타가 발생하는 것은 대부분 다단계 회사에서나 봄직하다는 점이다. 회사는 결코 허투루 움직이는 조직이 아니란 게 내 주의다. 이는 곧 괜히 이런 편향이 일어나진 않는다는 뜻이 된다. 특정하게 쏠린 강한 문화와 수퍼스타는 선뜻 꺼내기 힘든 카드다. 문화가 강하면 일견 단합이 잘 되지만 다양한 시선을 갖기 어렵다. 너무 강한 쇠는 구부러지지 않고 부러진다고 하지 않던가. 모든면이 멋진 수퍼스타는 교과서에나 나오던 "선량한 독재자"와 다름없다. 찾기가 쉽지 않다.

5. 결국 이는 시스템으로 풀어야 한다. 지식이 전파되는 루트는 다양하다. 보고서는 두말 할 것 없고, 메일, 메신저, 심지어 술자리에서 무용담으로 펼쳐지기도 한다. 백서화된 지식은 방대하긴 하나 적용의 융통성을 잃기 쉽다. 핵심만 리스트업 해주고 다양한 적용 사례를 예시화 하되 다단계에서의 영웅화로 치닫지 않게 하는 거리두기가 필요하다. 헌법 정도의 핵심에 다양한 판례가 붙은 경우가 괜찮은 예라고 본다.

이를 위해서는 핵심 지식을 정의 할 수 있어야 한다. 판례집 처럼 그 핵심 지식에 맞닿은 사례를 모을 수 있어야 한다. 그지식으로 동료의 거래선을 뺏는 제살 깎기 경쟁이 아니라 자신의 영역에서 시너지를 발휘하는 쪽으로 가야한다. 이 역시 지나친 성선설의 입장인가. 선의의 독재자 처럼 존재하기 힘든 시스템인 것일까. 고민이 깊다.