AI 시대의 전략가 - 기획자에서 조율자로

27년차 전략가의 사색

Jul 9. 2025

“이 전략은 맞아요.
그런데 현실에선 당장 실행하긴 어렵습니다.”

몇 년 전, 전략실장으로 일하던 시절 한 영업 부서장이 내게 던진 말이었다. 수개월에 걸쳐 시장을 분석하고, 경쟁사를 벤치마킹하고, 수십 번 시뮬레이션을 돌려가며 만들어낸 전략 보고서였다. 나는 그 안에 모든 논리와 가능성을 담았다고 믿었다. 그런데 현장은 단칼에 잘라냈다.

솔직히 속상했다. 억울하기도 했다. 이만큼 준비했는데, 이토록 쉽게 무시당해도 되는 건가 싶었다. 하지만 그건 어쩌면 내 시야가 좁았다는 뜻이었을지도 모른다. 그날 이후 나는 전략이 종이 위에선 그럴듯해도, 실제 조직의 리듬과는 쉽게 맞지 않는다는 걸 체감하기 시작했다.

전략이 '논리'만으론 움직이지 않는 이유

최근 몇 년간, 나도 ChatGPT를 전략 업무에 적극 활용하고 있다. 보고서 초안, 경쟁사 분석, 리스크 시나리오까지. 과거 며칠씩 걸리던 일이 이제는 반나절이면 끝난다. 그리고 놀랍게도, 품질도 제법 좋다. 삼성이나 SK 같은 기업들도 GPT를 전략 보조에 쓰고 있다는 얘기가 업계에 돌 정도다.

하지만 이상한 점이 있다. 전략 문서는 더 좋아졌는데, 실행은 오히려 더 어려워졌다. 완성도 높은 문서가 현실에 더 안 맞는 아이러니. 이유는 분명하다. AI가 제시하는 전략은 논리적으론 흠잡을 데 없지만, 조직 안에 그 논리를 심고 사람을 움직이는 일은 여전히 인간의 몫이기 때문이다.

문득 안도감이 들었다. 전략가로서의 존재 이유가 사라진 게 아니라, 오히려 더 분명해졌다는 사실에. AI는 분석을, 나는 설득을. 서로의 역할이 다르다는 걸 다시금 깨달았다.

전략가는 이제 '조율자'여야 한다

27년간 전략 일을 하며, 나는 전략가의 본질이 점점 ‘기획자’에서 ‘조율자’로 바뀌고 있다고 느낀다. 조율자는 단순히 계획을 잘 짜는 사람이 아니다. 조직의 리듬을 읽고, 전략과 실행 사이의 틈을 메우며, 사람과 기술, 논리와 감정 사이를 오가는 사람이다.

예전엔 "왜 조직이 내 전략을 따르지 않지?"라고 생각했다. 이제는 "내가 먼저 조직의 언어에 귀 기울이고 있었는가?"를 묻는다. 어느 후배는 신규사업 전략을 짜면서 현장 관리자들과 인터뷰를 했다고 했다. 그들의 말투, 우려, 기대까지 감안해 전략을 다시 설계했고 실행률이 크게 올랐다고 한다. 전략이란 결국 조직의 언어로 다시 써야만 살아 움직인다.

또 하나 중요한 건 ‘박자’다. 전략은 보통 분기 단위로 세워지지만, 조직은 매일 변화한다. 한 IT기업 전략팀장은 ‘전략 체크포인트’를 만들어 매달 실행 상황을 점검하고 필요하면 방향을 조정한다고 했다. 전략도 살아있는 생명체처럼 숨 쉬어야 한다는 뜻이다.

전략은 감정을 품을 때 움직인다

전략이 실패하는 이유는 논리가 부족해서가 아니다. 사람의 마음을 얻지 못했기 때문이다. 요즘 조직은 예전처럼 ‘논리적이니까 따라라’고 말해선 아무도 움직이지 않는다. 특히 MZ세대는 ‘왜 해야 하는가’를 충분히 납득해야 비로소 몰입한다.

한 스타트업 대표는 마케팅 전략을 세우면서 팀원들에게 고객 인터뷰를 직접 맡겼다고 한다. 보고서로 지시하는 대신, 직접 현장의 목소리를 듣게 했더니 전략이 ‘남이 만든 것’이 아니라 ‘내가 발견한 것’이 되었다는 것이다. 그 순간부터 전략은 지시가 아니라 공감이 되었다.

전략가는 이제, 기술과 사람 사이를 번역해야 하는 사람이다. AI가 만든 전략은 외국어처럼 논리적이지만 낯설다. 우리 조직의 언어, 문화, 분위기에 맞게 재해석하고 재구성해야 진짜 ‘우리의 전략’이 된다. 나는 요즘 이 작업을 자주 한다. 단어 하나, 표현 하나를 바꾸며, 조직이 받아들일 수 있도록 조율하는 것. 이게 내가 할 수 있는 중요한 일이다.

전략의 완성도, 이제는 다른 기준이 필요하다

요즘 나는 스스로에게 자주 묻는다. "이 전략, 실행될 수 있을까?" 예전엔 논리적 완결성이 전략의 품질을 결정했다. 이제는 실행 가능성이 더 중요해졌다. 하지만 실행률이 높다고 해서 그 전략이 진짜 좋은 전략인지, 여전히 헷갈릴 때가 있다.

속도의 문제도 있다. AI 덕분에 전략은 빨리 만들어지지만, 그만큼 쉽게 바뀐다. 변화에 민첩하게 대응할 수 있다는 장점도 있지만, 너무 자주 바뀌면 조직은 혼란에 빠진다. 예측 가능성과 일관성, 이 두 가지의 균형을 어떻게 맞출 것인가. 여전히 풀리지 않는 숙제다.

끝없는 질문, 그리고 한 걸음 더

전략실의 역할도 바뀌고 있다. 이름만이 아니라 실제 일하는 방식까지. 어떤 기업은 전략실을 ‘전략운영실’로 바꾸고, 실무자들이 현장을 정기적으로 방문하게 했다. 처음엔 생소했지만, 현장을 다녀온 전략은 확실히 달라졌다. 사람도 바뀌고 있다. 분석보다 소통을 잘하는 전략가들이 빛을 발한다.