15. 고객 납득 시키기
당신의 아이디어가 비즈니스가 되는 순간
영업(스타트업 대표) 입장에서 대기업 담당자를 만날 수 있는 기회가 드물기에 단 한번의 미팅으로 제품/서비스 도입 필요성을 제대로 납득시켜야 합니다. 그러려면 아무래도 실물 또는 시연을 보여주면서 어떻게 납득 시키느냐도 중요한 스킬입니다.
대면 미팅에서 설득 방식은 참석 인원이 몇 명이냐에 따라 달라져야 합니다.
담당자 1명이 참석한다면
친근하고 부드러운 분위기에서 이야기를 전개할 수 있습니다. 개인적 친분을 쌓을 수 있는 기회이기도 합니다. 물론 이 단계에서는 의사결정이 날 수 없고 유관 부서나 직장 상사까지 몇 단계를 더 거쳐야 사업 계약이 확실해집니다.
이런 미팅에서는 고객사 상황에 대해 충분히 정보를 획득하는 것도 좋습니다. 내부 조직은 어떻게 되어 있고, 구매 절차는 어떻게 진행되며, 의사결정자는 누가 되는지를 파악해야 하는 것이죠. 당사자가 혼자 참석했기 때문에 경우에 따라서 민감한 정보도 살짝 알려주는 경우도 있습니다. 그러므로 자사 제품이나 서비스를 홍보하는데 에만 시간을 배정하시면 안됩니다. 오히려 담당자가 말해주는 담당자 본인, 조직, 회사의 문제 상황을 잘 포착할 수 있도록 질문을 많이 하시는 게 좋습니다.
2~3명 정도 참석을 한다면
같은 부서 내 인원(시니어, 주니어, 또는 팀장 배석)이거나, 각 조직의 대표성을 띈 담당자일 수 있습니다. 특정 한 사람의 피드백이 아닌 여러 명의 담당자로부터 피드백을 받을 수 있는 기회가 됩니다.
유관 부서에서 2~3명씩 참석해서 약 10명 정도 참석하는 설명회 자리라면
의사결정에 크게 영향을 미치는 매우 공식적인 자리가 됩니다. 이해관계나 의사결정 권한에 차이가 발생하기 때문에 설명회 자리가 여러 요소를 묻는 질문들이 나오게 되어 정리되지 않는 듯한 어수선함이 있을 수 있습니다. 이런 상황은 각 부서가 이것을 도입했을 때 어떤 부분이 이슈가 되거나 검토해야 하는지를 말하는 것이기 때문에 그런 어수선함이 나쁜 것이라 볼 수 없습니다. 오히려 도입으로 인해 영향을 받게 되는 여러 부서의 컨택 포인트도 확보되고 어쩌면 우군 역할을 할 부서 담당자도 만나게 될 수 있기 때문이죠.
범용(Commodity) 화 되지 않는 신기술을 활용한 제품/서비스를 도입하려 할 때 대다수의 기업은 레퍼런스를 찾게 됩니다. 그래서 선도기업 또는 고객 경쟁사와의 레퍼런스를 만드는 것은 B2B 영업 승패를 결정짓는 매우 중요한 사항이 됩니다.
BP 레퍼런스를 만들기 위해서는 어느 정도 손해도 감수할 필요가 있습니다. 그 대신 고객가치(비용절감이나 매출 증가, 프로세스 개선 등)를 명확하게 확보하는 게 좋습니다. 하나의 마케팅 인 셈이죠.
BP가 잘 확보되면 고객사에서 신뢰를 얻을 수 있고, 일일이 문을 두들기지 않아도 먼저 연락오게 됩니다. 다만, BP(Best Practice) 레퍼런스가 확보되지 않았는데 문어발식으로 영업을 확장해나가면 리드는 늘어날 수 있으나 사업 수주 확률은 매우 낮게 됩니다. 같은 업종에 기업들은 경쟁사의 동향에 주목합니다. 특히 리딩 회사의 사례를 매우 중요하게 생각하게 되죠. 그래서 경쟁사의 레퍼런스는 항상 검토대상이 됩니다.
레퍼런스를 어떻게 만들어야 할까요?
첫 사업에 큰 매출이 발생하면 좋겠지만 레퍼런스는 매출이나 이익을 목표로 해서는 안됩니다. 정말 사례를 만들어 내야 하는 것이죠. 사례를 만들려면 의사결정이 쉬워야 합니다. 그래서 고객사에서 실험적으로 할 수 있는 수준이어야 하는 것이죠. 실험적이라는 것은 실무선에서 의사결정이 가능하거나, 팀장 선에서 의사결정할 수 있는 정도의 비용입니다.
예를 들어, 코칭교육 레퍼런스가 필요하다면(코칭 교육 - 리더쉽 및 코칭 관련 교재를 주기적으로 보내고 쪽집게 코칭하는 모델) A기업에 3~5명 정도만 대상으로 해서 작은 레퍼런스를 만듭니다. 그 레퍼런스로 B 기업에 가서 20~30명 규모의 레퍼런스를 다시 만드는 것이죠. 다시 C 기업에 가서 200~ 300명 정도를 만듭니다. 레퍼런스에 필요한 것은 A기업, B기업, C 기업이 이것을 도입했다라는 사실과 Sales toolkit에 들어갈 해당 기업의 로고입니다. 의사결정이 쉬워야 레퍼런스를 만들기 쉽게 됩니다.
영업을 경험해보진 상태에서 완성도가 낮은 자체 상품을 파는데는 한계가 있습니다. 완성도가 떨어질 수록 , 고객 만족도는 떨어질 수 밖에 없고 고객사 담당자가 만나는 걸 꺼리게 되죠. 그러면 판매를 못하는 문제를 넘어서 영업 근육을 키우는 기회비용이 발생하게 됩니다.
그럴 때는 타사 제품이나 서비스를 팔아보는 것도 좋습니다. 스타트업 간에 시너지가 날 수 있는 상품군을 선택한 후 재판매 또는 판매 대행 계약을 맺는 것이죠. 양사가 교차해서 영업을 하는 것도 방법입니다.
파트너를 찾는데 시간이 걸릴 수 있고, 제품의 특장점을 충분히 이해해서 영업에 나서야 한다는 제약점이 존재할 수 있습니다.
그렇지만, 무엇보다 영업 경험을 더 많이 쌓을 수 있습니다. 또한 담당자가 1개의 상품을 소개하는 것보다 보따리 풀어놓듯 여러 상품을 늘어놓으면 아무래도 대면 미팅을 할 기회는 늘어나게 됩니다. 무엇보다 영업 담당자의 가동률을 높여서 수익을 낼 수가 있죠. 일반적으로 시장에서 통상 매출 기준 20~ 30% 정도 판매대행 수수료를 받게 됩니다.
계약은 구도는 2가지 방식이 존재 합니다.
고객사 직접 계약 방식: 고객사 → 회사 → 제휴사 이 방식이며 판매의 가장 보편적 방식입니다. 매출 규모를 키울 수 있고, 고객사와 접점에서 계약 조건을 통제할 수 있으나 계약에 따른 모든 이행 및 사업적 책임을 지게 됩니다.
영업 수수료만 받는 방식 : 고객사 → 제휴사 → 회사 구조로서 제휴사와 회사에서 영업 대행에 대한 영업수수료만 받습니다. 당연히 매출 규모는 줄어들 수 있으나 이행 및 사업적 책임을 질 필요가 없습니다.
이 방식은 B2B 사업을 하는 대기업 내에서도 팀 간의 영업 대행이 이뤄집니다. 매출을 쉐어하거나, 매출기여로서 팀 평가에 반영되기도 합니다.
모든 것이 완벽하게 준비된 후에 영업을 나서는 것보다 만들면서 팔아보는 것이 필요합니다. 무엇보다 시장과 고객을 이해해야 팔리는 제품을 만들 수가 있기 때문이죠. 영업 근육이 충분히 만들어지지 않았을 때는 시행착오를 거칠 수 밖에 없고, 영업 프로세스가 정립되어 있지 않아 주먹구구식으로 될 수 밖에 없습니다. 연쇄창업의 경우에도 사업 업종이 달라지거나 고객이 달라지면 게임의 법칙이 변하기 때문에 영업도 시행착오를 거치게 됩니다. 간략한 계획을 세우고(Plan), 일단 무작정 뛰어봅니다(Do). 그리고 복기를 해봐야 합니다(See). 즉, 영업도 철저하게 Plan - Do -See를 거쳐야 합니다.
복기는 당연히 영업 성과 지표를 토대로 1) 제품 fit이 맞지 않아서인지, 2) 레퍼런스가 부족해서인지, 3) 영업 방식에 문제가 있어서인지, 4) 예산 등의 통제 범위를 벗어난 문제인지를 자세히 살펴볼 필요가 있습니다. 영업경험이 많은 중견기업이나 영업 전문가에게 조언을 받는 것도 좋은 방법입니다. 잘못된 영업 반복을 반복하면 잘못된 영업 근육이 생기게 됩니다. 그러므로 올바른 영업 근육을 키우기 위해서는 상황을 객관적으로 인지하고, 더 효과적인 영업 방식을 배워나갈 수 있는 능동적 학습태도가 필요합니다. 실패를 피할 수 없습니다. 그것을 제대로 복기하면 향후에 큰 계약에서의 실수나 실패를 예방할 수 있습니다. 사업은 실패의 요소를 끊임없이 줄여나가야 합니다. 영업에서의 실패 요소도 복기를 통해 지속적으로 줄여나가야 합니다.
복기 중에 질문을 역으로 해보는 것도 유용합니다. 그 질문은 바로 “왜 안팔리지? → 왜 팔리는 거지?” 입니다. 사업 초기 단계에서 간헐적으로 계약이 되기도 하고, 계약이 체결될 듯 하기도 하고, 체결의 기미가 안보이기도 하죠. 그러면 이런 생각이 들 것입니다. “왜 안팔리는 거지?”. 이때 질문을 반대로 해보세요. “왜 팔리는 거지?” 라는 질문입니다. 그 질문을 해야 하는 이유는 안 팔리는 요소를 찾는 것보다 팔리는 요소를 찾아서 그것을 강화시키는 게 더 좋은 전략일 수 있기 때문이죠. 개인의 역량도 약점을 보완하는데 에너지를 쓰다 보면 평균적인 역량에 그칠 수 있고 거기에 많은 에너지가 쓰일 수 있습니다. 강점에 초점을 맞추고 강화를 하면 에너지도 적게 들면서 성과를 더 낼 수도 있습니다. 강점을 잘 찾아내서 기술적으로나 사용적으로, 또 가격적으로 가치를 제공할 수 있는 방향으로 전개하는 게 좋습니다.
