(C5) '핵심역량 재정립' 전략
31. 전방위(360도) 기업혁신, 역량혁신-05
(C5) ‘핵심역량 재정립’ 전략
C5는 기업이 내/외부 여건 변화로 인해 기존 역량에 제약이 생겼거나 반대로 새로운 기회가 식별되었을 때 역량을 재정립함으로써 가치를 증대시키는 전략이다. 핵심역량을 재정립하는 방안으로는 ① 기존 역량에 기능이나 역할을 추가/보강, 교체해서 정비하는 것, ② 기존 역량을 분사, 가상(기업)화해서 다른 용도로 전환하는 것, ③ 기존 역량을 매각 또는 폐기하는 식으로 처분하는 것 등을 고려할 수 있다. ①번 역량 ‘정비’는 투자한 것 이상의 성과를 기대할 수 있을 때 적용하는 방안이다. ②번 역량 ‘전환’은 독립된 개체로서 경쟁력이 있을 때 추진하는 방안이다. ③번 역량 ‘처분’은 앞의 방안이 모두 타당하지 않을 때 실행할 마지막 방안이다.
①번 역량 ‘정비’ 경우, 장비/설비나 공간 등 물적 역량은 적정 규모로 업-/다운-사이징 해서 새로운 기능으로 활용하게 된다. 인적 역량은 업스킬링(up-skilling)또는 리스킬링(re-skilling) 작업을 통해 기량을 향상한다. 지적 역량은 지식/기술/SW, 정보시스템 등의 업그레이드를 통해, 사업화 역량은 새로운 자산을 확보하고 기량을 향상하는 식으로 정비할 수 있다. ②번 역량 ‘전환’ 방안 중에서 분사(分社)는 기술/제품 개발 결과 새로운 시장을 창출할 수 있을 때 스핀오프 하는 방식이다. 참고로, 기존 역량이 규모의 경제나 범위의 경제 효과를 거두기 어려울 때 언번들링(unbundling)을 실시할 수도 있다. 언번들링은 하나의 제품/서비스나 한 개로 묶여 있던 기업/사업이 여러 개의 독립된 제품/서비스나 기업/사업으로 분할되는 현상 또는 하나의 제품/서비스/사업을 의도적으로 분할하는 전략이다. 핵심역량을 가상(기업)화 하는 것은 언번들링과 마찬가지로 환경 변화에 기민하게 대응하고 필요에 따라 다른 가상기업들과 연결-협업을 통해 확장성을 높이는 효과를 거둘 수 있다. ③번 역량 ‘처분’은 물적/지적 자산의 매각/폐기, 인적 자산의 감원, 해고를 포함한 구조조정, 사업화 역량이나 사업 자체의 매각/폐기 등을 포함한다.
C5 전략은 개발 대상 역량의 난이도 또는 성과에 미치는 영향의 크기에 따라 c51. 물적 역량 재정립, c52. 지적 역량 재정립, c53. 인적 역량 재정립, c54. 사업화 역량 재정립 등의 전술로 구분한다.
(c51) ‘물적 역량 재정립’ 전술
c51은 기업이 제품/서비스 생산-판매를 위해 보유한 물적 역량에 제약이 생겼거나 반대로 새로운 기회가 식별되었을 때 역량을 재정립함으로써 가치를 증대시키는 것이다. ‘물적 역량 정비’는 일상적 운영 활동이기에 특별히 전략-전술 문제로 다룰 것은 없지만, ‘물적 역량 폐기’는 경제성 외에도 법/제도 저촉 여부, 환경오염 가능성 등을 면밀하게 살펴야 한다. 기술/경제/사회 여건 변화를 감안할 때 ‘물적 역량 전환’ 방안 중에서 가장 중요한 것이 디지털 전환이다. 물적 역량에 디지털 기술을 적용해서 지능화/자동화, 가상화, 친환경화, 친인간화 함으로써 시간 단축, 비용 절감, 효용 향상 등을 이룩하는 것이다.
지능화 예로 예지정비를 꼽을 수 있다. 예지정비(predictive maintenance)는 AI, 빅데이터, IoT 등을 활용해서 정비 대상 장비/설비를 실시간 모니터링하다가 고장의 조짐이 보이면 즉시 정비를 수행하는 방식이다. 자동화는 예를 들면, (스마트) 로봇/드론을 활용해서 생산/물류 업무를 자동화하는 것이다. 가상화는 예를 들면, 나무나 금속으로 실물 모형(mock up)을 만들어서 신제품의 성능/기능을 시험하던 방식을 3D 모델을 활용한 컴퓨터 시뮬레이션으로 대체하는 것이다. 친환경화는 예를 들면, 건축자재나 의복에 쓰이는 화학재료를 천연재료로 대체하거나 폐기물을 재활용(recycle) 함으로써 에너지와 CO2 배출을 억제하는 것이다. 친인간화는 예를 들면, 힘들거나 사고 발생 가능성이 많은 작업에 인간 대신 기계를 투입하고 작업자나 이용자가 위급 상황에 빠지게 되면 신속하게 구호할 수 있는 장치를 갖추는 것이다.
디지털화 외에도 ‘물적 역량 전환’ 방안으로 소유 개념의 물적 자산을 이용/활용 목적의 서비스로 전환함으로써 새로운 가치를 창출하는 것을 들 수 있다. 구체적으로 장비/설비를 외부에 무료 공개하거나 임대하고, 분할해서 사용하거나 다른 사물과 연결-통합하는 것도 고려할 수 있다. 시험장비/설비, 의료장비/기기, 냉난방기, 산업용/가정용 공구, 고속 인쇄기/복사기 등 B2B용 물적 자산을 임대하는 전문서비스도 있다. 폐기된 차량이나 선박, 가전제품 등의 부품을 제사용/재활용하는 비즈니스는 이미 운영 중이다. 다양한 폐품을 모으고 가공해서 조각품이나 테마파크로 만드는 예술가도 있다. 단품 가공 위주의 중소 부품업체를 연결, 통합해서 고부가가치의 전문 가공업체로 전환하는 것도 의미있는 혁신이 될 것이다.
c51에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 장비/설비 서비스화: 트룸프(레이저 커팅 서비스 판매)
• 공간 서비스화: 로프티하우스(공유 주택), 먼스리키친(공유 주방)
• 물적 자산 디지털화: GE/BMW(예지정비), US DoD(SBA: Simulation-Based Acquisition, 장비/무기체계의 실물 대신 가상 설계/제조 능력만 확보하는 전략)
(c52) ‘지적 역량 재정립’ 전술
c52는 기업이 제품/서비스 생산-판매를 위해 보유한 기술(IP), 데이터/정보/지식, SW 등에 제약이 생겼거나 반대로 새로운 기회가 식별되었을 때 이를 재정립해서 가치를 증대시키는 것이다. ‘지적 역량 재정립’은 실제로는 물적 역량처럼 정비나 폐기는 제외하고 다른 용도로 전환하는 방안을 고려하게 된다. 지적 역량의 (용도) 전환은 내부 역량을 외부 공개하거나 상업화하고, 하나의 지적 자산을 여러 개로 분할하고 재가공-재구성을 거쳐 새로운 자산으로 만드는 방안 등을 고려할 수 있다. 예를 들면, 자재/부품의 구매관리, 재고관리, 생산 스케줄링 등을 하나의 패키지 SW로 개발-판매하던 것을 2~3개로 나누어서 자사/타사의 제품과 새로운 조합이 가능하게 만든다. 또한, 3~4가지 아이디어가 복합된 기술/특허(IP)를 분할해서 신상품 개발에 활용하거나 제3자가 이용할 수 있도록 가상화한다. 금융업체는 보유한 고객 데이터를 가명화/익명화된 신상 데이터와 의식주, 의료/건강, 여행/레저 등 소비 목적별 거래 데이터로 분할해서 각각 별도의 기업/사업에 제공한다. 물적 역량도 과거처럼 ‘큰 것이 능사(能事)’는 아닌 것처럼 지적 역량도 하나의 덩어리보다는 여러 개로 쪼갠 작은 것들이 필요에 따라 재구성해서 쓸 수 있는 여지가 커진다.
c52에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 데이터 사업화: 포스퀘어(위치 데이터 판매), 액시엄, 팔란티어
• 플랫폼SW 상품화: 네이버페이, MS(오피스), 거래/중개/협업 플랫폼
• IP 재활용: 한국발명진흥회(OPIS: Open Patent Intelligence Search-異種 분야 특허 검색), 아이피언(반도체 설계/검증 CAD에 IP 활용)
(c53) ‘인적 역량 재정립’ 전술
c53은 기업이 제품/서비스 생산-판매를 위해 보유한 인적 자산과 이를 활용하는 역량에 제약이 생겼거나 반대로 새로운 기회가 식별되었을 때 역량을 재정립함으로써 가치를 증대시키는 것이다. 최근 4차 산업혁명(4IR)과 디지털 전환이 가속화되면서 기업이 필요로 하는 역량과 임직원이 보유한 역량 간에 격차(gap)가 더 커지고 있다. 세계경제포럼은 2016년 보고서에서 4IR 시대 기업이 갖추어야 할 역량으로 산업 내 변혁에 대한 감지와 해석, 신속한 아이디어 개발과 실험, 데이터의 유용성에 대한 이해와 활용, 고수준의 디지털 팀 구성-운영, 비(非)핵심역량에 대한 외부 파트너 활용과 투자, 기민성 확보, 고객이 만족하고 기뻐할 고객경험 설계 등을 꼽았다. 인적 역량 재정립을 위해 HR 부서는 ① 기존 직무가 어떻게 진화할 것인가를 예측해서 기존 인력에게 필요한 미래의 직무역량을 정의하고 ② 새로이 등장하거나 소멸할 것으로 예상되는 직무를 식별해서 신규 직무에 필요한 디지털 역량을 정의한 후 ③ 기존 직원이 미래 직무에 필요한 디지털 역량을 갖춘 작업자가 될 수 있도록 전환 계획을 수립, 추진하여야 한다. 인력의 가상화 또는 분사(分社)는 임직원의 고용 유지 부담을 줄이는 방안이라는 점에서는 ‘해고’와 같지만, 기업 자신이나 국가 차원에서는 새로운 경제적, 사회적 기회를 만드는 방안이 될 수 있다.
c53에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 구조조정: 글로벌 테크기업(재무 측면 기여, 새로운 기회)
• 업스킬링/리스킬링: 아마존, AT&T/쉘, BMW(MOOC 활용)
• 가상조직 인력운영: 체인파트너스(DAO형 조직운영), 직방(코로나-19 후에도 재택근무 확대)
(c54) ‘사업화 역량 재정립’ 전술
c54는 기업이 개발한 제품/서비스를 사업화하기 위해 보유하고 있던 물적/지적/인적 자산이나 이를 활용하는 기량에 제약이 생겼거나 반대로 새로운 기회가 식별되었을 때 역량을 재정립함으로써 가치를 증대시키는 것이다. 사업화 역량의 재정립 방안 또한 역량의 정비, 전환, 폐기 등을 포함한다. 사업화 역량 경우, ‘정비’는 사업화에 필수적일 때 의미있는 접근일 것이고 ‘폐기’는 자산의 특성에 따라 c51~c53에 소개한 방안을 적용하게 될 것이다. 사업화 역량 ‘전환’ 방안으로 분사, 언번들링, 가상기업화 등을 고려할 수 있다.
과거 단일기업이 점유해 왔던 비즈니스 영역이 기술, 시장, 산업경제 등의 변화로 인해 여러 개로 분할되어 새로운 제품/서비스와 사업, 나아가 신생기업을 만드는 분사(分社)와 언번들링(unbundling)이 확산하고 있다. 분사나 언번들링은 그로 인해 나타나는 기업 내/외부의 물리적, 구조적 변화뿐만 아니라 기술, 업무 기능, 프로세스, 조직문화, 브랜드, 시장/고객 반응 등을 면밀하게 사전 분석하고 사후 대응하여야 한다. 통신사, 금융기관, 물류업체 등 서비스업의 언번들링은 ① 디지털 기술 발전에 따라 하나의 대상을 물리적으로는 분리한 후 논리적으로는 연결하는 것이 쉬워졌고 ② 소비자는 맞춤/개인화 서비스를 선호하게 되었으며 ③ 시장 변화를 읽고 기술이 제공하는 기회를 창의적으로 활용하는 스타트업이 등장하면서 확산하고 있다. 언번들링은 같은 이유로 제조업, 농업 등에도 확산하고 있다.
가상기업화는 기업 조직의 일부 또는 전부를 임무에 따라 구성했다가 목표 달성 후에 해체하는 가상기업(VE)으로 만들어서 조직운영의 효율성, 효과성, 유연성, 확장성 등을 높이는 것이다. VE는 특정 비즈니스 기회를 포착하고 수행하기 위해 여러 기업/기관이 예산, 장비/설비, 기술, 인력 등을 공동 투자해서 한시적으로 운영하는 가상조직이다. 사업화 역량 재정립 측면의 가상기업화는 대상 조직을 인사와 재무 측면에서 독립시켜서 전문화된 의사결정과 기민한 업무수행을 도모하고 문제가 생기더라도 본사에 미치는 영향은 최소화하려는 것이다. 가상기업화는 국가나 사회 차원에서는 특정 기업의 우수한 역량을 다수 기업이 공동활용해서 국민/인류에게 유용한 기술이나 제품/서비스를 만들어 내는 효과를 기대하는 것이다.
c54에 속하는 3가지 패턴을 식별하였다. 몇 가지 사례를 덧붙여 소개한다.
• 분사/언번들링: 이노센티브(from 릴리랠리), 듀폰, GE/ FedEx
• 서비스 가상(기업)화: CRO(Contract Research Organization: 계약연구조직, 임상시험 전문업체), 아마존/컬리(물류 서비스 외부 판매)
• 사업매각(역M&A)/철수: 홀푸드마켓, 달러쉐이브클럽, 오큘러스, 자포스 //
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