조직문화 담당자의 역할은 무엇일까
조직문화 담당자의 역할을 바라보는 3가지 관점
조직문화 담당자를 채용하는 기업은 늘고 있지만...
최근 들어 조직문화를 전담하는 팀이나 담당자를 두는 회사가 늘어나고 있다. 인사관리협회에서 주관하는 세미나에 사례 발표를 하러 간 적이 있었는데, 이제 막 조직문화 업무를 맡았거나 업무를 시작한 지 2년이 채 되지 않은 분들을 다수 만날 수 있었다. 채용공고를 살펴봐도 조직문화 담당자를 채용하는 기업을 예전보다 더 쉽게 찾을 수 있다.
그런데 여러 회사 담당자를 만나서 이야기해보면 회사마다 조직문화 담당자에게 기대하는 역할이 천차만별이다. '조직문화 담당'이라는 직무가 생겨난 역사가 짧아서 그런 것일까. 마케팅, 영업, 재무처럼 역사가 오래된 직무에 비해 아직 역할이 뚜렷하게 정립되지 않았다고 느낀다.
조직문화 자체가 여러 복합적인 요인에 의해 만들어진 결과물이다 보니* 조직문화 담당자의 역할을 뚜렷하게 정의하는 것 자체가 쉽지 않다. 개인적으로는 '조직문화를 관리하는 것이 과연 조직문화 담당자의 일인가? 조직문화 담당자라는 말이 과연 성립하는가?'라는 의문도 가지고 있다.(이렇게 생각하는 이유는 이 글을 끝까지 읽으면 알게 된다)
*조직문화의 속성을 이해하고 싶다면 다음 글을 참고해주세요(https://brunch.co.kr/@easyahn/243)
그럼에도 불구하고 조직문화 담당자의 역할에 대해서 한 번은 짚고 넘어가야 할 필요성을 느낀다. 자신이 조직에서 어떤 역할을 해야 하는지 선명하게 인식하는 것만으로도 담당자로서 보다 나은 퍼포먼스를 보일 수 있다고 믿기 때문이다. 지금까지 조직문화 담당자로 일하며 보고 느낀 것들을 토대로 조직문화 담당자의 역할을 정의해보려 한다.
조직문화 담당자의 역할을 바라보는 3가지 관점
① 조직문화 담당자 = 조직 활성화 담당자
조직문화 담당자의 역할을 각종 행사, 이벤트 기획으로 보는 관점이다. 이런 관점을 가진 회사에서는 구성원 생일 챙기기, 가족 초대 행사 같은 다양한 이벤트성 업무가 조직문화 담당자의 주된 일이 된다. '조직 내 긍정적이고 밝은 분위기'를 만드는 것이 팀 목표이며, 서류에서는 Fun 경영 같은 단어들을 찾을 수 있다.
처음 부서에 온 다음 내가 팀에서 했던 일들도 대부분 이벤트성 업무였다. 사내 체육대회를 열거나 음악 공연팀을 섭외해 문화의 날을 운영했다.(지금은 전부 하지 않는다) 심한 경우 행사 기획이 팀 업무의 전부인 조직문화팀을 본 적도 있다. 매월 행사가 기획되어 있어 3월이 되면 자녀를 대상으로 선물을 발송하고, 4월에는 봄맞이 사진 콘테스트를 열고, 5월에는 사내 요리대회를 개최하는 식이다.
그런데 조직 활성화를 조직문화 담당자의 역할로 바라보는 관점에는 큰 결점이 있다. 바로 이벤트만으로는 조직문화를 바꾸지 못한다는 것이다. 처음 부서 배치를 받고 1년간 각종 행사를 진행하며 머릿속에서 끊임없이 떠올랐던 의문은 '이거 하면 조직문화 좋아지나?'였다. 아무리 고민해도 각종 이벤트와 조직문화 변화의 관련성을 찾을 수 없었다.
이벤트를 하고 선물을 안겨주면 조직 분위기가 잠시 좋아질 수 있다. 하지만 그때뿐이다. 구성원이 느끼는 진짜 조직의 페인 포인트(Painpoint)에는 아무런 영향도 주지 못한다. 이런 이벤트는 일시적인 마취에 가깝다. 마취가 풀리면 아무것도 변하지 않은 현실로 돌아오고 불만은 계속해서 쌓여간다. 가슴에 손을 얹고 생각해보자. 구성원들이 조직문화 개선을 요구하는 것이 과연 이런 이벤트를 안 해줘서 인지.
오늘도 어디선가 열심히 이벤트 아이디어를 짜내고 있을 담당자에게는 미안하지만, 조직 활성화를 조직문화 담당자 역할의 '전부'로 보는 관점은 조직문화 담당자의 역할에 관한 대표적인 오해라고 생각한다. 때로는 이벤트로 조직 분위기를 유연하게 만드는 활동도 필요하지만 많이 잡아줘야 조직문화 팀 전체 업무의 30%를 넘으면 안 된다고 생각한다. 안타깝지만 아직도 조직 활성화를 조직문화팀 역할의 전부로 바라보는 조직도 꽤 많다.
②조직문화 담당자 = 조직문화 관련 제도 기획/운영자
조직문화와 관련된 다양한 제도, 프로그램을 설계하고 운영하는 역할이다. 회사의 성장단계, 규모에 따라 하는 일이 정말 다채롭다. 조직문화팀들이 주로 하는 업무를 간단하게 적어보면 다음과 같다.
- 회사의 지향점, 가치, 일하는 방식을 설정하고 명문화하는 일
ex) 비전/핵심가치 정립, 컬쳐덱 작성, 000 Way 작성, 일하는 방법 정립
- 전사 소통 프로그램 기획/운영
ex) 타운홀 미팅, 1 on 1 활성화, 사내 소통채널 운영, CA운영
- 회사가 지향하는 특정 문화를 내재화하기 위한 제도 설계
ex) 수평문화 도입을 위한 호칭제도 개선, 극단적 솔직함을 위한 피드백 문화 도입, 성장 문화 도입 위한 프로그램 기획
- 조직문화 내재화 활동
ex) 핵심가치 실천인 인터뷰, 조직문화 우수 사례 발굴 및 전파, 각종 캠페인 실시
- 일하는 방식 개선
ex) 보고/회의문화 개선, 사내 협업 툴(팀즈, 잔디 등) 도입
- 조직문화 관련 각종 설문 및 조사
ex) 조직문화 진단, 핵심가치 진단, 펄스 서베이
굳이 비교하자면 앞에서 말한 조직 활성화 담당자보다는 조금 더 조직문화 담당자의 역할에 대해 발전된 관점이다. 우리 팀의 역할도 과거에는 조직 활성화 담당이었지만 최근에는 조직문화 관련 제도 기획/운영으로 변화하고 있다.(이 역할 바꾸느라 정말 힘들었다)
다만 이런 역할에도 맹점은 있다. 열심히 각종 제도, 프로그램을 도입했는데 구성원들은 정작 변화를 체감하지 못하는 경우이다. 예를 들어 수평문화를 만든다고 호칭제도를 바꿨는데 호칭만 바뀌었을 뿐 여전히 위계문화가 유지되거나, 일하는 방식을 속도와 실행 중심으로 바꾸겠다고 선포해놓고 현실에서는 여전히 보고서만 죽어라 쓰다가 실행 시기를 놓치는 식이다. 에드거 샤인의 조직문화 정의를 활용하면 '빙하의 표면에 있는 인공물만 바꾸는 것이 아니라, 문화의 근간이 되는 기본 가정까지 바꿨는가?'의 문제이다.
솔직히 이 질문 앞에 서면 어디론가 숨고 싶다. 지금까지 해왔던 활동으로 기본 가정 변화에 '어느 정도'는 영향을 주었다고, 자신 있게 말할 수 있다. 하지만 그 변화가 구성원이 체감할 수 있는 수준인지, 정말 기본 가정까지 바꾸었는지 스스로에게 물었을 때 자신 있게 Yes라고 대답하기 어렵다.
새로운 프로그램을 기획하고 실행할 때 기본 가정 변화까지 고려해서 의도한 결과를 만들어 내는 조직문화 담당자는 정말 귀하다. 이 정도로만 일해도 조직문화 담당자로서 정말 일 잘한다고 생각한다.
③ 조직문화 담당자 = 조직역동 관리자
CEO와 같은 눈높이에서 회사 전체의 조직문화를 조망하고 관리하는 역할이다. 이런 역할을 부여받으면 통상적으로 생각하는 담당자, 실무자의 역할과 권한을 뛰어넘게 된다. 앞서 말한 조직문화 관련 제도 기획/운영은 기본이고 조직문화에 영향을 주는 조직 전반의 활동에 관여하게 된다.
통상적으로 HRM의 영역으로 평가받는 평가 제도 수립에 참여하거나, 감사기관처럼 조직문화에 적합한 행동을 하지 않는 리더나 구성원에게 따로 피드백을 주기도 한다. 회사가 추구하는 조직문화에 위배되는 행동을 하는 리더에게 인사적인 영향을 주는 담당자를 본 적도 있다. 단순히 제도 기획/운영만 하는 것이 아니라 조직이 지향하는 목표에 부합하는 조직문화를 설정하고 이를 조직 곳곳에 스며들도록 '전방위적'으로 활동하는 단계다.
통상적인 담당자보다 조직문화 담당자에게 더 많은 권한이 주어져야만 하는 이유는 조직문화의 속성 때문이다. 채용, 승진, 보상, 평가는 물론이고, 조직 내 리더의 말과 행동 하나하나가 조직문화를 만들고 강화한다. 이 모든 걸 관리하기 위해서는 흔히 생각하는 담당자 역할에 머물러서는 안 된다. '원래는 CEO가 해야 할 일을 혼자서 할 수 없으니 조직문화 담당자에게 CEO가 본인의 권한을 위임하여 조직문화 전반을 관리한다'는 접근이 맞다고 본다. 그러니 CEO에 준하는 막강한 권한을 부여받아야 하고, 당연히 CEO와 밀접한 관계를 맺으며 일해야 한다.
물론 조직문화 담당자로서 마지막 3번째 단계의 역할을 수행하려면 역량이 매우 뛰어나야 한다. 통상적인 HR의 업무 영역, 인사(HRM)/교육(HRD) 전반에 대한 이해는 기본이고, 조직의 목표와 전략에 대한 이해까지 뛰어나야 한다. 이정도로 조직문화 업무를 수행하는 담당자에게는 한정된 역할을 의미하는 '담당자'라는 호칭은 더 이상 적합하지 않다. 이들의 넓은 업무 범위와 역할을 표현할 수 있는 새로운 이름으로 불러야 한다.
한참을 고민하던 중 '조직 역동(Organizational dynamics)'이라는 단어를 떠올렸다. 조직문화는 조직 내에서 이뤄지는 모든 활동에 영향을 주기도 하도, 동시에 모든 활동의 결과물로서 만들어지기도 한다.(닭/달걀 논쟁처럼 무엇이 먼저인지는 정확히 모르겠다) 그런 점에서 조직문화를 관리한다는 것은 곧 조직 내에서 벌어지는 다양한 상호작용(조직 역동)을 관리한다는 뜻이기도 하다. 제한적인 역할을 뜻하는 '조직문화 담당자'라는 이름보다는 포괄적이고 광범위한 역할을 의미하는 '조직 역동 관리자(Organizational dynamics manager)'라는 이름이 조직문화를 다루는 직무에는 더 적합하다고 생각한다.
조직 역동이라는 단어를 혼자서 떠올리긴 했지만 개념적인 정의가 명확하지 않아 실제로 있는 용어인지 구글을 검색해 봤다. 운 좋게도 <Organizational dynamics>라는 학술지의 소개글에서 조직 역동에 관한 꽤 마음에 드는 정의를 찾을 수 있었다.
조직 역학(Organization Dynamics)의 영역은 주로 조직 행동과 개발, 둘째로는 HRM과 전략적 관리입니다.
Organizational Dynamics' domain is primarily organizational behavior and development and secondarily, HRM and strategic management
출처 : https://www.sciencedirect.com/journal/organizational-dynamics/about/aims-and-scope
내가 생각하는 조직문화 전문가의 이상적인 모습은 조직에서 벌어지는 구성원 간의 모든 상호작용을 바람직한 방향으로 이끌고 구성원과 조직이 성장할 수 있는 토양을 만들어야 한다. 그리고 이를 지원하는 인사제도를 기획함으로써 궁극적으로는 조직의 목표 달성에 기여하는 경영 전략의 핵심으로서 역할을 수행해야 한다.
조직문화 업무를 하는 사람으로서 궁극적으로는 가야 하는 길은 조직역동 관리자라고 생각한다.
조직문화 담당자가 일을 잘하기 위해 필요한 핵심 드라이버 2가지
지금까지 조직문화 담당자의 역할을 조금은 기계적으로 구분했다. 그런데 앞서 말한 조직문화 담당자의 역할을 잘 수행하기 위해서는 크게 2가지 전제 조건이 필요하다.
첫 번째는 'CEO가 조직문화 관리를 자신의 일이라고 생각하는가?'이다.
회사의 대표는 조직문화의 창조자이자 수호자로서 조직문화에 절대적인 영향력을 발휘한다. 대표가 가진 인간에 대한 가정, 추구하는 일하는 방식, 세상을 바라보는 시선에 따라 형성되는 것이 조직문화다.
대표가 '인간은 선하고 스스로 책임을 다하는 존재다'라는 가정을 가지고 있다면 자율과 책임의 문화가 형성될 것이고, '인간은 악하고 기회만 되면 놀려고 하는 존재다'라는 가정을 가지고 있다면 통제와 감시의 문화가 형성된다. 조직문화와 리더는 떼려야 뗄 수 없는 관계다.
이런 관계를 인지한다면 원래 조직문화 관리는 대표의 일이 되어야 한다. 하지만 현실적으로 대표가 조직문화 관련 실무를 모두 수행할 수는 없기에 조직문화 전담팀이나 담당자를 두는 것이다. 대표가 앞에서 조직문화를 이끌고 조직문화 팀이나 담당자가 이를 전파하고 강화하는 그림이 맞다고 생각한다.
하지만 아쉽게도 많은 회사의 리더들이 '조직문화=대표의 일'이 아닌 '조직문화=조직문화팀'의 일이라는 생각을 가지고 뒷짐지고 지켜보는 경우가 많다. 조직문화를 형성하고 이끌어야 할 대표가 이런 태도를 취한다면 조직문화 담담자의 역량이 아무리 뛰어나도 발휘할 수 있는 퍼포먼스의 한계가 명확해진다.
두 번째는 '구성원들이 조직문화는 함께 만들어가는 것이라는 인식을 가지고 있는가?'이다.
구성원이 느끼는 조직문화는 리더의 말과 행동도 있지만 바로 옆자리 동료가 하는 말과 행동이기도 하다. 조직문화를 형성하는 강력한 주체는 조직의 리더이지만, 그에 못지않게 조직의 구성원들도 조직문화에 영향을 준다. 잘못된 채용으로 컬처 핏이 맞지 않는 사람이 조직에 유입됐을 때 조직문화가 흔들리는 경우가 이를 반증한다.
조직문화를 좋게 만든다는 것은 모든 구성원이 함께 노력해야만 가능한 일이다. 현실적으로 조직문화팀이 A부터 Z까지 다 해줄 수는 없다. 조직문화팀이 큰 방향성과 구체적인 솔루션을 제시하면 그걸 조직에서 실천하는 역할은 구성원들이 해야 한다. 이게 가능해지려면 '조직문화는 조직문화팀의 일'이 아니라 '조직문화는 우리 모두가 함께 만드는 것'이라는 인식이 있어야만 한다.
이상적인 이야기지만 '조직문화는 우리 모두가 함께 만들어가는 것'이라는 인식이 구성원들 사이에 강하게 자리 잡히면 조직문화팀이 필요 없을 수도 있다. 구성원의 조직문화에 대한 관심과 실천을 바탕으로 지속적으로 조직문화가 발전하는 조직이 있다면, 이보다 바람직한 모습이 있을까. 사례발표에서 "우리 팀의 목표는 조직문화팀이 필요 없는 회사를 만드는 것입니다"라고 말하는 타회사의 조직문화팀을 본 적이 있다. 아마도 자생적으로 조직문화를 가꾸어 가는 이상적인 회사의 모습을 그리며 이런 목표를 세웠을 것이다.
반대로 '조직문화는 조직문화팀의 일이니까 그들이 알아서 하겠지'라는 인식이 조직에 팽배해지면 조직문화팀이 조직 내에서 고립되는 상황이 발생한다. 앞서 말한 리더의 지원이라도 있다면 다행이지만 그마저 없다면 위아래로 지원을 모두 받지 못하는 최악의 상황에 처하게 된다. 이 상황만은 최대한 피해야만 한다.
조직문화 관리는 탑다운인가, 바텀업인가
여기까지 글을 읽고 나면 어쩌면 무력감에 빠질지도 모르겠다. 결국 조직문화 변화의 방법은 탑다운, 바텀업 둘 중에 하나인데 조직문화팀은 역할이 없는 것 아니냐는 근본적 물음에 빠질 수 있다.
내가 믿는 건 조금 다른 관점이다. 조직문화 담당자가 조직의 문화를 바꾼다는 미들 업, 미들다운 관점이다. 만약 리더가 조직문화에 관심이 없다면 관심을 가지게 만드는 것부터 시작하면 된다. 구성원들이 조직문화 변화의 주체가 자신들이라는 사실을 모른다면 그것부터 깨닫게 하면 된다. 조직문화 팀의 역할이 아직 낮은 단계라면 더 높은 단계로 올라갈 수 있도록 새로운 일을 벌이고 끌고 나가면 된다.
자신이 속한 조직의 현재 상황에 맞게 최선의 선택을 하나씩 해나간다면 절대적으로 좋은 문화까지는 몰라도 어제보다 더 나은 문화는 만들 수 있다. 열정 있는 담당자가 스스로 더 나은 문화를 만들 수 있다고 믿는 것에서부터 조직문화 변화가 시작된다.
*참고자료
1. Lotus, <조직문화에 관심 있어요..?..!>,21.9.14
https://brunch.co.kr/@say2lee/57
2. HR 인사이트, <"조직문화는 필요 없고 매출만 나오면 된다"는 상사 설득하기>, 21.1.8
https://m.post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=30425863&memberNo=46261615
