좋은 조직문화란 무엇인가? _ 장석류

책으로 생각하기

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우리는 적재적소가 필요하다는 말을 자주 씁니다. 적재는 적절하고 알맞은 인재’라는 뜻이고, 적소는 알맞은 ‘자리’라는 의미입니다. 적재는 인이 되고, 적소는 사가 됩니다. 적재는 곧, 사람을 안다는 것입니다. 서로에게 무관심하고 무감각한 조직은 구성원이 가지고 있는 적재를 가늠하기 어렵습니다. 조직을 진단하다 보면 인사권자와 대화할 일이 많습니다. 조직력이 좋고, 조직이 역동적인 곳의 인사권자는 구성원 한 사람, 한 사람에 대한 구체적 이해가 깊습니다. 일과 사람이 꼬여있는 조직의 인사권자는 대체로 자기중심적이고 다른 사람을 많이 궁금해하지 않습니다. 직원들에게 다가가는 것에도 두려움이 있고, 다른 사람이 나와 다른 관점을 가졌다는 가정을 잘하지 못하는 경우도 많습니다. 또한, 구성원의 생각을 다 알고 있다거나 세대, 부서, 입사 시점 등으로 범주화 한 일반론에 근거해 사람을 판단하는 상황도 많습니다. 적재를 가늠할 수 있는 역량은 사람에 대한 이해에서 나옵니다. 사람을 알려고 하는 이해는 관계의 신뢰를 촉진합니다.

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비영리 기관에서 미션보다 더 중요한 건 없다. 다양한 이해관계자를 한꺼번에 묶을 수 있는 유일한 길은 장기적 안목에서 함께 이루어 보겠다는 미션을 통해서만 가능하다.

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공공에서 하는 일은 공익적 가치라는 게 있습니다. 사람들은 자신이 하는 일이 세상의 변화를 만들고, 일의 과정에서 공익적 가치가 발생했다는 것을 증명받을 때, 일의 성취와 보람, 그리고 자신의 쓸모를 인지하게 됩니다.

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자율의 ‘율’은 법률이라는 의미가 있습니다. 그래서 법률에 대한 전문가를 율사라고 부르기도 합니다. 자율을 일에 적용하면, 내가 하는 일에 대한 규칙과 목표의 주도성을 가지고 스스로 정하는 개념으로 볼 수 있습니다. 내 일에 주도력을 가질 때, 직원들은 재미를 느끼고 몰입하게 됩니다.

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리더로서 ‘네가 잘할 수 있어’라고 말할 수 있도록 집중하려면 개인이 조직에 합류했을 때 일차적으로 이 직무, 이 포지션이 이 사람에게 잘 맞는가 안 맞는가를 전술적으로 배치할 수 있어야 합니다. 그리고 그 위치에서 일을 통해 무엇을‘, ’왜‘ 해야 하는지에 대한 자신의 고민을 쓰게 하면서, 개인의 강점을 살려 ’ 어떻게 ‘ 찰 것인지 방법을 찾을 수 있게 ’ 리더의 역할‘을 해주어야 합니다.

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3섹터 조직에 1 섹터에서 문화국을 경험했던, 퇴임한 국장급 이상 공무원이 임명될 때가 있습니다. 이런 유형의 사람들이 자신의 직업 정체성을 3 섹터 문화재단 경영자로 전환해 좋은 리더가 된 사례가 일부 있지만 대체로 관성화된 직업 공무원 정체성에 머물러 있는 경우가 많습니다. 가소성을 가진 인간의 뇌는 변할 수도 있지만, 아주 강한 힘을 받지 않는 이상 사람은 대체로 잘 변하지 않기도 합니다. 이런 유형의 리더가 왔을 때, 공무원 조직이 갖는 강력한 순환보직이 당연한 조직문화로 정착되는 경우가 많습니다.

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그래서 ”좋은 조직문화란 무엇인가? “의 질문 이면에 있는 ”우리 조직은 무엇이고, 여기서 일하는 나는 누구인가? “라는 질문이 중요합니다.

차별화된 전문성을 가진 조직 정체성과 좋은 조직문화 사이에는 현실적인 인과 관계가 있습니다. ’ 우리‘의 시대에서 ’나‘의 시대로 변화하고 있습니다. 3 섹터 문화재단도 좋은 역량을 가진 미래 세대를 보유하기 위해서는 ’나‘와 ’ 우리‘, ’ 우리‘ 와 ’나‘가 잘 만날 수 있는 조직문화가 필요합니다. ’ 우리‘ 때문에 ’나‘를 잃지 않아도 되는 조직, 행정을 잘 다루는 ’ 다양한 나다움‘을 보유한 조직이 경쟁력을 갖습니다. 우리는 무엇이고 나는 누구인가요?

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리더가 함께하는 사람에 대한 이해와 신뢰가 있을 때, 정확한 미션과 비전을 제시할 때 조직원에게 자발적 동기부여 그 되며 성과로까지 이어진다. 결국 중요한 건 나다움을 잃지 않고 성장하며 일할 수 있는 환경인 거 같다.