한 입 리더십 _ 결과와 성과의 차이
결과와 성과의 차이
우리가 일을 할 때 실행(Doing) 또는 활동(Activity)이라고 말하는 것이 있다. 경쟁사 데이터 분석, 컨퍼런스 개최, 코칭 리더십 강의, 1대1 코칭 등과 같은 것이다. 이것의 핵심은 사람, 시간, 돈, 지식, 경험, 스킬 등의 자원을 어떻게 사용할 것인가를 결정짓는 것이다.
결과물은 이런 활동을 통해 얻어낸 최종 결과를 말한다. 예를들어, 경쟁사 데이터 분석을 통해 남는 것은 분석 자료가 된다. 컨퍼런스 개최를 통해서 얻을 수 있는 결과는 200여 개사 참석 및 10개사 계약이 될 수 있다. 코칭 리더십 강의와 1대1 코칭을 통해서 얻을 수 있는 결과물은 강사료, 코칭료, 강의·코칭 시간, 200명 강의 참석, 30시간의 코칭 세션 진행 등이 될 수 있다. 이것이 결과다. 이와 달리 성과를 논의하기 위해서는 결과물 뿐 아니라 조직이 가지고 있는 목표를 함께 바라봐야 한다.
데이터 분석을 통해 분석 자료를 만들어낸 목적은 무엇일까? 팀의 목표가 ‘회사의 3년 후 전략을 설계한다’ 였다면 데이터 분석 자료는 ‘전략을 위한 인사이트 10개’라는 영향력이 될 수 있다. ‘컨퍼런스 개최를 통한 200여 개사 참석 및 10개사 계약’이 가지는 의미는 회사의 매출 목표의 30%를 감당한 새로운 영업 방식이 될 수 있다. 강의와 코칭을 통해 얻을 수 있는 성과는 ‘리더의 행동 변화’와 ‘리더십의 성장’이 될 수 있다. 이를 증명하기 위해 리더십 다면평가 점수나 직원 몰입도 점수의 성장을 결과물로 만들 수도 있고, 리더 교육 후 팀원들의 정성적 피드백을 받아 ‘리더들의 행동이 바뀌고 있다고 생각하는가?’라는 질문에 대한 긍정 회신율을 결과물로 보여줄 수도 있다.
결과는 일을 통해 얻은 1차적인 결과물이고, 성과는 이 결과물이 가지는 영향력과 의미를 말한다. 결과의 핵심은 ‘일을 열심히 하고 있다’이다. 그런데 성과의 핵심은 ‘일을 잘하고 있다’이다. 결과가 나 중심으로 평가하는 기준이 된다면 성과에서 말하는 ‘일을 잘한다’의 기준은 내가 아닌 팀과 조직이 된다. 잘하는 직원은 팀과 조직의 성과에 긍정적 영향을 주기 때문이다.
중요한 것은 ‘성과의 크기와 달성률’이 아니라 ‘내가 한 일이 누구에게 어떤 가치를 제공했는가?’를 스스로 설명하는 것이다. 예를 들어, 과거 야구선수를 평가할 때 개인 기록을 많이 봤다. 2명의 타자가 있는데 A는 3할 타율, 홈런 20개를 쳤고, B는 2할 5푼, 홈런 15개를 쳤다. 개인 성적만 놓고 본다면 A가 B보다 더 탁월한 타자다. 그렇다면 팀에 더 기여한 선수도 A일까? 이때 중요한 것은 팀의 비전, 미션 그리고 목표다.
우선 목적만 본다면 대부분의 팀은 단기적으로 이번 게임에서의 승리를, 장기적으로는 올해 시리즈 우승을 목표로 한다. 가끔 리빌딩이라는 목적으로 젊은 선수들에게 의도적인 성장의 기회를 주기도 하지만 말이다. 팀이 승리하고 우승을 하기 위해서는 이겨야 한다. 그렇게 되기 위해서는 두 가지 조건이 충족되어야 한다. 상대 팀보다 점수를 많이 내거나, 상대 팀보다 점수를 덜 주거나. 점수를 1점도 내지 못하면 승리할 수 없기 때문에 타자들은 무조건 점수를 내야 한다.
선수가 승리에 기여하기 위해 타율과 홈런보다 더 중요한 것은 득점권 상황에서의 타율과 타점의 수다. 두 가지 지표를 보니, A는 3년 평균 득점권 타율 2할, 타점 40개를 올렸다. 반면 B는 3년 평균 득점권 타율 3할 5푼, 타점 100개를 올렸다. 개인이 성과를 크게 낼 수는 있다. 그가 가진 지식과 경험, 스킬과 같은 역량이 가장 높을 수도 있다. 하지만 우리는 조직에 속해 있다.
내가 하는 일이 회사, 팀에 어떤 기여를 했는가? 이것이 내 능력과 상관없이 우리가 회사에서 중요한 인재를 판단하는 근거다. 따라서 내가 회사와 팀의 비전과 미션, 그리고 목표에 어떤 기여를 했는지 설명하고, 납득시킬 수 있을 정도는 되어야 한다.
그게 프로다.
'평가 보다 피드백' 중 발췌
