한 입 리더십 _ 조직문화에 대한 8가지 관점
조직문화에 대한 관점
1 조직문화는 가장 강력한 경영의 도구입니다.
아무리 전략이 뛰어나도 그 전략을 수행하는 인재들이 다른 가치관과 다른 방식을 사용하면 전략은 무용지물이 됩니다. 전략이 실행될 수 있게 만드는 혈관과 같은 역할을 하는 것이 '인재상과 일하는 방식 즉 조직문화'입니다.
2 조직문화는 회사와 함께 성장하고 변화합니다.
10명의 작은 조직과 100명의 조직은 다른 문화를 가질 수 밖에 없습니다. 1000명은 또 다른 문화가 필요하죠. 일하는 방식이 다르고, 조직에 다양한 목표와 목적이 생기고, 서로의 정보 공유와 의사결정 방법이 다르기 때문입니다.
3 조직문화는 미래 관점에서 준비해야 합니다.
현재 시점에서 조직문화를 설계하면 조직은 더 성장하지 못합니다. 현재 수준의 인재에게 맞춰지기 때문이죠. 그래서 조직문화는 미래에 꿈꾸는 조직의 모습에 따라 현재를 바꾸는 작업이 필요합니다. 미래형의 인재에게 맞춰서 말입니다.
4 조직문화는 HR의 기준입니다.
그래서 HR은 조직문화에 맞춰 채용, 양성, 배치와 발탁, 평가와 보상, 양성 그리고 헤어질 사람을 구분하는 기준을 세워야 합니다.
5 조직문화는 살아서 변화합니다.
성장기의 조직과 쇠퇴기의 조직은 다른 문화를 가집니다. 성장하던 조직에 위기가 닥치거나 생존의 위협이 생길 때 조직문화는 바뀔 수 밖에 없습니다.
6 조직문화의 핵심은 CEO 입니다.
그래서 CEO가 바뀌면 조직문화도 바뀔 수 밖에 없습니다. CEO가 하지 않는 행동이 조직문화가 될 수 없는 이유이기도 합니다. CEO 그리고 리더가 조직문화의 핵심입니다.
7 조직문화는 검증하는 것입니다.
조직문화는 저절로 생기기도 합니다. 초기 조직에서 말이죠. 하지만 대부분의 조직문화는 만들어집니다. 저절로 생기는 것이 아니라 의도적인 목적과 목표를 가지고 만들어야 한다는 의미입니다.
8 조직문화는 아름다운 액작에 넣어두는 것이 아닙니다.
조직문화는 있어보이기 위함이 아닌 행동으로 보여져야 합니다. 온보딩과 신입 교육에서 학습되는 모든 행동들은 현장에서 선배와 동료들이 실제 하고 있는 행동들이어야 합니다. 기사와 SNS에 올라오는 모든 문화도 실전에서 보여지는 문화여야 합니다. 그래서 조직문화는 있어보이는 멋진 말이 아니라, 구체적인 행동으로 정의되어야 합니다.
※ 조직문화는 직원을 선택하는 기준이 됩니다.
어떤 인재가 리더가 되는지, 어떤 인재가 A급 S급 평가를 받는지, 어떤 인재를 채용할 것인지의 기준이 조직문화입니다. 반대로 헤어지고 싶은 인재 또한 조직문화에서 찾을 수 있죠.
조직마다 다른 인재를 원합니다. 어떤 조직은 도전적인 인재를 찾지만 반대로 안정적인 인재를 찾기도 합니다. 조직의 문화가 바뀌면 인재상도 바뀔 수 밖에 없다는 의미입니다.
이때 해야 할 고민이 있습니다.
- 나는 어떤 인재인가요?
- 내가 속한 조직에서는 어떤 인재를 탁월하다고 생각하나요?
- 나와 조직, 나와 리더, 나와 동료는 FIT 한가요? non FIT 한가요?
위의 세가지 질문에서 내가 더 유리한 위치에 올라갈 수 있는 방법은 두가지입니다.
- 내가 가진 특징들이 회사에서 중요한 인재가 될 수 있도록 내 탁월함을 증명하던가?
- 나라는 인재가 중요한 인재로 평가받는 조직이던가?
이 때문에 퇴사와 이직을 해야 할 수도 있고, 창업을 할 수도 있습니다. 또 나라는 인재를 증명하기 위해 성과에 집중할 수도 있고, 영향력에 집중할 수도 있습니다. 그리고 나를 성장시키기 위해 수많은 노력을 할 수도 있고요.
정답은 없습니다. 그저 나에게 가장 적합한 최선의 FIT을 찾는 수 밖에는요.
