한 입 리더십_조직문화의 강점과 약점(수평적/위계적)
수평적 조직 문화와 위계 중심의 조직문화
(부제 : 더 좋은 것은 없고, 조직의 비전과 성과를 만들어 내는 fit을 찾는 것이 중요합니다.)
조직문화에 대한 가장 큰 오해는 '조직문화를 이벤트'로 생각하는 것입니다. 체육대회, CEO의 이벤트성 타운홀, 행사, 칭찬데이 와 같이 하나의 이벤트로 조직문화가 직원들에게 전이된다고 생각하는 것이죠.
조직문화의 핵심은 '조직의 비전과 미션을 만들어 가는 우리만의 방식' 이라고 설명할 수 있습니다. 이런 조직문화는 크게 2가지로 구분하죠. 기업문화 (Company Culture)와 팀 문화 (Micro Culture). 하나의 조직에도 다양한 조직문화가 있을 수 밖에 없는 이유는 팀 문화 때문입니다.
기업 문화는 그 기업의 모든 구성원들에게 적용되는 기준이 됩니다. CEO 부터 신입사원에 이르기까지 말이죠. 예를 들어, 성장 마인드 셋이라는 조직문화가 있다면 '성장 마인드 셋과 관련된 행동이 조직의 비전과 미션을 완성해 나가는데 도움'이 되어야 합니다. 높은 목표에 도전하고, 새로운 전략과 방법을 찾고, 실패를 두려워하지 않고 학습의 주제로 삼는 행동을 반복하는 것이죠.
그런데 팀 마다 도전적인 목표를 하면 위험이 생기는 조직도 있습니다. 특히, 안전이 최우선인 조직에서는 도전은 신중해야 합니다. 도전적인 목표의 약점이 바로 '시행착오가 많다'이기 때문이죠. 안전이 최우선인 조직은 기준과 원칙, 프로세스와 법 규정을 명확하게 지키면서 하나씩 하나씩 문제를 해결해 나가는 것이 필요합니다.
같은 기업이라 하더라도 부서별로 도전적인 목표에 도전해야 하는 부서가 있고, 안전을 최우선으로 해야 하는 조직이 있습니다. 안전을 최우선으로 하는 부서에서도 작은 도전을 할 수 있는 과업을 찾는 것은 가능하겠지만 말입니다.
이처럼 조직문화 (기업 / 팀) 를 바라볼 때 중요한 것은 FIT 입니다. 그리고 이 FIT을 찾기 위해서는 우리가 기대하는 조직문화의 강점과 약점을 있는 그대로 바라볼 수 있어야 하죠. 수평적 조직문화와 위계적 조직문화를 예를 들어 보겠습니다.
1 수평적 조직문화 (Flat Organization)
직급 간 장벽이 낮고 권한이 분산된 구조로, 유연한 소통과 의사결정이 특징입니다.
강점으로는 의견 교환과 협업이 활발하며 창의적 해결책 촉진, 빠른 의사소통과 의사결정으로 변화 대응력 향상, 구성원들의 높은 주인의식과 몰입도가 있습니다.
반대로 약점은 역할과 책임이 불명확해질 위험성이 있고, 조직 규모 확대 시 혼란 발생 가능, 지나친 수평 구조는 의사결정 지연 초래 가능하죠.
그럼 약점을 보완하는 방법은 무엇이 있을까요?
명확한 의사결정권 일부 설정 및 운영 원칙 수립하고, 그 바운드리 안에서 규모에 맞는 수평-수직 균형 조정이 필요합니다. 수평적 소통은 유지하되 책임 구조 명확하게 하는 구조를 말하죠. 특히 수평적 조직에서 가장 큰 오해는 '의사결정권을 구성원 모두가 동등하게 가진다는 착각' 입니다. 조직에서 의사결정을 모든 구성원이 동등하게 갖게 될 경우 큰 혼란을 초래할 수 밖에는 없습니다. 각자의 방향성을 하나로 맞추기는 어려우니까요.
그래서 의사결정권을 가진 사람이 '의사결정을 하는 시점과 기준, 목적을 명확하게 하고, 그 전까지는 다른 의견과 반대 의견을 솔직하게 다 듣고 의사결정할 수 있도록 도와야 합니다. 그리고 의사결정 이후에는 동의하지 않아도 최선을 다해서 실행해야 하겠죠.' 이게 수평적 조직의 진짜 모습입니다.
2 위계 중심 조직문화 (Hierarchical)
명확한 보고체계와 권한이 있는, 안정성과 예측 가능성을 추구하는 구조입니다.
강점으로는 명확한 규정과 절차로 업무 체계적 진행되고, 명확한 보고체계로 실수가 치명적인 분야에 효율적이고 질서와 통제가 잘 유지되는 안정적 운영을 할 수 있습니다. 지시가 구체적 일수록 일사분란하고 속도감 있는 실행과 빠른 결과를 볼 수도 있죠.
반대로 약점도 있습니다.
변화에 대한 구성원들의 저항이 크고, 이해하지 못하거나 동의하지 않는 구성원들이 변화에 적응력이 저하될 수 밖에는 없습니다. 지시받은 대로 실행하다 보면 자율성과 창의성 발휘 어려움이 생기는 것은 당연하죠. 리더의 일방향 의사소통으로 새로운 아이디어가 제한되면서 '리더의 지식과 경험을 넘어서는 조직의 성과'가 나오기 어려운 구조가 되어 버립니다.
보완 방법으로는 의사결정 권한 일부 분산 및 수평적 소통 장려하는 것입니다. 리더가 명확하게 자신이 지시하고 관리할 과업과 위임할 과업을 구분하는 것이죠. 또한 현장 의견을 상향 전달하는 Bottom-up 창구 마련하면서 의사결정을 하기 전 다양한 정보를 수렴하는 시스템을 구축하는 것도 도움이 됩니다. 또 반대 의견과 다른 의견을 내는 구성원들과 정기적으로 대화를 나누는 것도 도움이 되죠.
전통 대기업은 결재권 위임이나 토론 문화 도입으로 경직성 완화 시도하고 있기도 하고, CEO와 임원이 외부 코치들과의 정기적인 코칭 세션을 통해서 새로운 관점을 갖기도 합니다.
조직문화에 정답은 없습니다.
우리가 만들어 가야 할 비전과 미션이 무엇인지?
그 비전과 미션을 위해 구성원들은 어떻게 생각하고 행동해야 하는지?
그 과정에서 우리가 해결해야 할 장애물과 학습해야 할 것은 무엇인지?
를 끊임없이 찾고 행동해야 하는 것 뿐이죠.
조직문화는 최고의 인재들이 우리 회사에서 일하는 모습을 그려놓은 이상일 뿐입니다. 그래서 현재 우리 회사의 구성원들이 조금씩 그 이상적인 모습에 가까줘 지면 그것으로 족한 것이죠. 가까워지지 않고, 점점 더 멀어지고 있다면 '조직문화를 다시 설계하거나, 조직문화를 바라보는 관점을 바꿔야 할 타이밍' 입니다.
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