한 입 리더십 _ 성과를 만드는 천재 문화, 협업 문화
성과를 만드는 두 조직 문화 _ 천재 중심 vs 협업 중심
기업은 두 가지 극단적인 방식으로 성과를 만들어냅니다. 하나는 탁월한 몇몇 인재(천재)가 혁신을 주도하는 조직이고, 다른 하나는 모든 구성원이 함께 지식과 힘을 모아 성과를 창출하는 조직입니다. 각 방식마다 문화가 다르고, 인재 관리와 채용 기준도 크게 달라집니다.
1 소수의 천재가 성과를 만드는 조직
한 명 또는 소수의 뛰어난 천재 인재가 기업의 제품, 서비스, 나아가 미래 전략까지 좌우하는 조직이 있습니다. 이러한 조직에서는 그 특별한 인재를 중심으로 성과가 창출되며, 이를 위해 독특한 인재 관리 전략이 필요합니다. 대표적으로 애플의 스티브 잡스는 탁월한 비전과 혁신으로 여러 산업을 뒤바꿔 놓았는데, 음악 산업은 아이팟으로, 휴대폰 산업은 아이폰으로 혁신하는 등 그의 한 사람의 영향력이 전 세계에 큰 변화를 가져왔습니다. 이처럼 한 천재 리더의 전략과 실행력이 조직의 성패를 결정짓는 사례들은 많이 찾아볼 수 있습니다. 특히 스타트업은 초기 창업자의 천재적인 아이디어나 실행력으로 성공을 만들어가죠.
그렇다면 이런 천재 중심 조직에서는 무엇을 고민해야 할까요?
1) 우리 회사에 필요한 ‘천재’는 어떤 유형인가?
먼저 우리 조직에 꼭 필요한 천재적 인재가 누구인지 정의해야 합니다. 업의 특성상 어떤 분야의 최고 인재가 성과를 극대화할 열쇠인지 파악하는 것이죠. 예를 들어 인공지능이 핵심인 회사라면 딥러닝 분야의 석학을 영입하는 것이 게임체인저가 될 수 있습니다. 실제로 구글은 딥러닝 분야 거장인 제프리 힌튼(Geoffrey Hinton) 교수를 영입하기 위해 그의 스타트업을 4,400만 달러(약 500억원)에 인수했다고 합니다. 조직의 미래를 만들어줄 천재가 누구인지, 어느 분야에 있는지 식별하는 것이 첫 걸음입니다.
2) 그 천재를 어떻게 영입할 것인가?
시장에서 찾기 힘든 희귀 인재를 영입하려면 파격적인 접근이 필요합니다. 업계 최고 대우는 기본이고, 때론 회사를 통째로 인수하거나 특별한 지위를 보장하기도 합니다. 앞서 언급한 구글의 사례처럼, 경쟁사들과 입찰 경쟁까지 벌여 거액을 들여서라도 모셔오기도 합니다. 또한 특별한 미션과 비전을 제시하여 “우리 회사에서 당신의 가치를 200% 펼칠 수 있다”는 확신을 주는 것도 중요합니다. 예컨대 Space X는 “인류를 화성으로 보내겠다”는 대담한 비전으로 업계 최고의 로켓 공학자들을 끌어모았습니다. 보상 측면에서는 파격적인 연봉과 스톡옵션, 연구 자유 보장 등 동기부여 요소를 충분히 제공해야겠지요. 우리나라 스타트업 중 한 곳은 개발자를 영입할 때 '우리 회사의 비전과 미션을 공유하고, 그 안에서 자신이 기여할 수 있는 일, 하고 싶은 일을 찾으세요' 라고 제안하는 곳을 본적이 있습니다. 천재가 선호하는 것은 보상이 아니라, 자신의 아이디어를 실현시킬 수 있는 지원이었던 것이었던 거죠.
3) 천재에게 부여할 과업, 목표와 권한은?
뛰어난 인재를 데려왔다면, 무엇을 맡기고 얼마나 자율성을 줄지 결정해야 합니다. 일반적으로 이런 천재들은 크고 도전적인 목표를 부여할 때 능력을 발휘합니다. 중요한 것은 천재가 자신의 꿈을 실현하기 위해서 일을 하는 것이 아니라, 조직과 고객에게 가치를 줄 수 있는 일을 찾도록 조직의 비전 / 미션 / 목표와 얼라인 하는 것이죠.
4) 천재를 어떻게 보상할 것인가?
성과를 낸 천재에게는 파격적이고 차별화된 보상이 따라야 합니다. 여기에는 금전적 보상(연봉, 성과급, 스톡옵션 등)은 물론이고 비금전적 보상도 포함됩니다. 천재들이 선호하는 비금전적 보상에는 '인정과 칭찬' '외부 컨퍼런스와 같은 노출과 브랜딩' '또 다른 실험을 할 수 있는 기회' '자신과 함께 일할 수 있는 사람을 선택하는 권한' 등이 있습니다.
5) 천재가 일에 몰입하도록 환경을 어떻게 지원할 것인가?
탁월한 인재가 오로지 일에 집중할 수 있도록 회사가 주변 환경을 케어해주는 것도 흔한 전략입니다. 예를 들어 어떤 S그룹은 세계적인 인재를 영입할 때 자녀의 학교 입학과 주거지 알선, 배우자 취업 지원 등 생활 전반을 도와주는 컨시어지 서비스를 제공합니다. 이런 세심한 지원은 천재 인재가 새로운 도시나 국가에서도 일에만 몰입할 수 있게 도와줍니다. 또한 회사 내에 전담 비서나 연구 보조팀을 붙여 행정 업무나 잡무를 최소화해주기도 합니다. 과거 IBM 연구소가 저명한 과학자들을 영입하면서 연구에만 전념할 수 있도록 다른 업무를 철저히 배제한 사례나, 구글이 인재들을 위해 최고급 구내식당과 편의시설을 제공하는 것도 모두 이러한 맥락입니다. 궁극적으로 천재의 생산성을 극대화하려면, 그들이 “오로지 핵심 업무에만 에너지 쏟도록” 회사가 뒷받침해야 합니다.
6) 전략과 방향을 조직에 어떻게 공유하고 실행시킬 것인가?
한 명의 천재가 아무리 뛰어난 전략을 제시해도, 다른 구성원이 이해하고 따라주지 않으면 조직 성과로 이어지기 어렵습니다. 따라서 천재의 비전과 방향을 모두가 공감하도록 소통해야 합니다. 스티브 잡스는 자신의 비전을 전 직원에게 주기적으로 설파했고, 애플은 “우리의 사명은 훌륭한 제품으로 세상을 바꾸는 것”이라는 핵심 메시지를 모든 직원이 공유하도록 했습니다. 일대일 코칭이나 작은 팀 미팅을 통해 천재 리더의 구상을 전파하고, 회사 차원의 교육 프로그램(애플의 ‘애플 유니버시티’ 같은)을 통해 전략의 의미를 학습시키기도 합니다. 또한 조직 구조를 천재의 리더십 스타일에 맞게 재편하여 명령 일원화를 명확히 하는 경우도 있습니다. 예를 들어 엘론 머스크의 테슬라는 그가 세부 기술까지 챙기는 스타일이라, 엔지니어들이 그와 직접 소통할 수 있는 수평적 구조를 부분적으로 도입했습니다. 중요한 것은 천재의 아이디어를 실행 가능한 계획으로 잘 쪼개어 전파하고, 진행 상황을 그가 점검하면서 전체 조직을 일렬로 정렬시키는 것입니다.
7) 천재의 부정적 영향력을 어떻게 줄일 것인가?
탁월한 인재가 가진 강점과 함께 두려운 이면은, 종종 조직 문화에 부정적 영향을 줄 수 있다는 점입니다. 흔히 뛰어난 사람일수록 자기 확신이 강해 타인의 의견을 묵살하거나, 규칙을 무시하고 비인격적으로 행동하는 경우도 있습니다. 이를 ‘브릴리언트 저크(brilliant jerk)’라고 말하는데, 이를 방치하면 조직 전체의 사기가 떨어지거나 조직에 중요한 또 다른 인재들이 이탈을 하게 됩니다. 넷플릭스의 리드 헤이스팅스 CEO는 “아무리 뛰어난 인재라도 동료를 괴롭히는 사람은 용납하지 않는다. 그들이 팀워크에 끼치는 비용이 너무 크기 때문이다”라는 원칙 하에, 협업을 해치는 인재는 내보냈다고 합니다. 실제로 넷플릭스는 “No Brilliant Jerks(재수 없는 천재는 필요 없다)”라는 문화를 선언하고, 팀워크를 해치는 스타직원은 과감히 해고한 사례들이 유명합니다.
이러한 부정적 영향 최소화를 위해, 첫째 행동 코칭을 시도해 볼 수 있습니다. 천재 인재에게 자신의 행동이 미치는 영향을 깨닫게 하고 개선하도록 돕는 것이죠. 또는 극단적으로 소수의 인재들과 함께 일하도록 조직을 구성하는 것도 도움이 됩니다. 그래도 개선되지 않으면 과감한 인사 조치를 통해 조직 문화를 지키는 것이 장기적으로 옳다는게 많은 혁신 기업들의 교훈입니다. 픽사에서는 천재적 감독에게 제작 파트너와 피드백을 주고받는 브레인트러스트 회의를 의무화하여 한 사람 독주로 인한 위험을 줄였습니다. 결국 조직의 건강한 문화와 탁월한 개인의 공존을 위해, 기업은 원칙을 세우고 일관되게 적용해야 합니다.
2 함께 성과를 만드는 조직
반대로, 특정 개인보다 구성원 전체의 협력을 통해 성과를 내는 조직 모델도 있습니다. 이런 조직에서는 모두가 지식과 경험을 공유하며, 각자의 노력이 모여 시너지를 발휘합니다. 제가 좋아하는 성과 내는 방식입니다. 이유는 제가 천재가 아니기 때문이죠.
기업 사례로는 토요타가 현장 직원들까지 아이디어를 내고 개선을 거듭하는 전사적 협업 문화로 유명하고, 구글도 초기에는 몇몇 천재가 핵심 알고리즘을 만들었지만 이후 OKR (Objectives and Key Results) 등의 체계를 통해 모든 직원이 목표를 공유하고 협력하는 것으로 성과를 확대했습니다.
1) 공동의 목표와 비전을 어떻게 공유할 것인가?
전체 조직과 구성원 개개인의 일의 의미를 일치시키는 것이 첫 번째 과제입니다. 모든 구성원이 공동의 목표와 방향성, 비전과 미션을 제대로 이해하고 자기 일의 의미를 거기서 찾아야 합니다. 이를 위해 기업들은 명확한 비전 선언문을 만들고, 그것을 반복적으로 커뮤니케이션합니다. 예를 들어 마이크로소프트는 사티아 나델라 CEO 부임 후 “지구상의 모든 사람과 조직을 위해 더 많은 것을 이룰 수 있게 한다”는 사명을 내걸고, 개발자부터 영업까지 전 부서에 이 비전을 주입했습니다. 또한 목표 설정 방법으로 OKR이 널리 쓰이는데, 개인과 팀의 목표를 회사의 상위 목표와 연동하여 모두가 한 방향을 보도록 합니다. 분기별 Town Hall 미팅이나 CEO의 뉴스레터 등을 통해 현재 조직의 목표 진척도와 방향을 계속 공유하는 것도 중요합니다. 핵심은, 구성원 각자가 “내 일이 회사의 큰 그림에서 어떤 역할”인지 분명히 느끼도록 만드는 것입니다.
2) 서로의 일에 어떻게 관심을 갖고 공유할 것인가?
협업 조직에서는 동료들의 업무에도 관심을 가지고 이해하는 문화가 필요합니다. 그래야 내 일의 결과가 동료에게 미칠 영향을 고려하고 서로 도울 수 있기 때문입니다. 이를 위해 많은 기업들이 크로스 기능 팀(cross-functional team)을 운영하거나 프로젝트 단위로 부서를 초월해 협업하도록 장려합니다. 예를 들어 애자일(Agile) 방법론을 쓰는 IT기업들은 개발자, 디자이너, 기획자가 스프린트 단위로 함께 일하며 수시로 서로의 진행 상황을 공유합니다. 또한 정기적인 쇼앤텔(Show and Tell), 데모 데이 등을 열어 한 팀이 무엇을 만들었는지 전사에 공개하고 질문을 받도록 하죠. 이런 자리에서 동료들은 “아, 저런 일을 하고 있구나. 내가 도울 부분은 없을까?” 생각하게 됩니다. 페이스북은 사내에 Workplace 같은 소셜 플랫폼을 만들어 직원들이 자기 팀 소식을 올리고 타팀 피드도 보면서 실시간으로 정보 교류를 하기도 합니다. 결국 심리적 소통 비용을 낮추고 투명성을 높여, 모두가 서로의 일을 어느 정도는 알도록 하는 것이 목표입니다.
3) 더 큰 가치 창출을 위해 무엇을 할지/말지 자유롭게 토론하려면?
심리적 안전감(Psychological Safety)이 높은 조직만이 자유로운 토론과 제안을 할 수 있습니다. 즉, 잘못된 의견을 냈을 때 망신을 당하거나 불이익을 받지 않는다는 신뢰가 바탕이 되어야 하지요. 구글의 아리스토텔레스 프로젝트(Project Aristotle) 연구에 따르면, “팀원들이 새로운 아이디어를 내거나 실수를 인정해도 괜찮다고 믿는 분위기”가 탁월한 팀의 가장 중요한 특징이었습니다.
심리적 안전감이 어려운 이유는 이 과정에 있습니다.
- 내가 하고 있는 일이 동료와 조직, 고객에게 어떤 영향을 주고 어떤 의미가 있는지를 이해하는가?
- 내가 속한 조직의 비전, 미션, 전략을 이해하고 내 과업이 어디에 연결되어 있는지를 알고 있는가?
- 혼자 일하지 않고, 나와 다른 지식과 경험을 가진 탁월한 동료들과 함께 일을 하는가?
가 전제되어야 심리적 안전감이 생기게 되거든요.
4) 동료들의 지식과 강점을 어떻게 공유할 수 있을까?
모든 구성원이 서로를 잘 알고 있어야 필요할 때 지식과 도움을 청하거나 제공할 수 있습니다. 이를 위해 회사는 동료의 강점, 전문분야, 경력 등을 투명하게 알 수 있는 장치를 마련하기도 합니다. 어떤 회사들은 사내 위키나 지식관리 시스템에 직원마다 자신이 잘 아는 분야와 프로젝트 경험을 기재해두게 합니다. 대학내일은 당써먹 (당장 써먹는 점심신간 스터디) 세션을 열어 동료들이 각자 전문 지식을 공유합니다. 그리고 멘토링 제도를 통해 선배의 노하우를 후배에게 전수하거나, 사내 직무 익스체인지로 서로의 업무를 짧게 체험하게 하기도 하지요. 제가 16년을 다닌 첫번째 기업은 이런 문화들이 너무나도 자연스럽게 운영되던 곳이었습니다. 지금은 어떤지 모르겠지만 말입니다. 벌써 퇴사한지 7년이 지났네요. 개인도 자신의 강점을 알릴 수 있도록 사내 블로그나 성과 공유 게시판에 글을 쓰며 어필할 수 있습니다. 요는 정보와 지식이 개인에 갇히지 않고 조직 전체로 흐르게 하는 것이며, 이것이 곧 개인과 조직의 지식과 경험을 쌓고 성장으로 만들어 주더라고요.
5) 공정한 평가 _ 개인성과와 팀 기여도를 함께 반영하려면?
평가와 보상 체계도 팀워크형 조직에 맞게 설계해야 합니다. 개인별 성과물(결과)만 평가하면 숫자는 높지만 협업 안 하는 스타가 우대되고, 남을 도운 조력자는 빛을 못 볼 수 있습니다. 이를 방지하려면 개인의 결과물이 조직 성과에 기여한 바를 함께 고려하고, 팀에 대한 공헌도를 평가에 반영해야 합니다. 예를 들어 몇몇 기업은 동료 피드백을 평가에 포함시켜 “이 사람이 우리 팀 성공에 얼마나 이바지했는가”를 묻습니다. 360도 평가나 다면 평가를 도입해, 한 사람의 성과를 상사뿐 아니라 동료와 부하도 평가하게 하는 곳도 늘고 있습니다. 한편, 과거 마이크로소프트는 구성원을 성과순으로 강제 순위매기는 스택 랭킹(Stack Ranking) 제도를 썼는데, 팀 내 경쟁만 부추겨 팀워크를 해치고 성과를 떨어뜨린 원인으로 지목되었습니다. 이를 폐지한 후에는 협업이 오히려 활발해졌다는 보고도 있습니다. 이처럼 성과 평가 기준에 팀 공헌 지표(예: 지식 공유 횟수, 도운 사례 등)를 추가하거나, 팀 단위 목표 달성도를 반영하여 개인과 조직의 성과를 함께 보는 평가가 공정성을 높일 수 있습니다.
6) 우리의 성공을 돕는 인재는 어떤 사람인가? 어떻게 검증하고 채용할까?
팀워크 중심 조직에서 빛나는 인재는 동료의 성공을 도우면서 자기 성과도 내는 사람입니다. 즉 이기적이지 않고 협력적이며, 배우는 자세를 가진 사람이 조직과 동료의 성장에 기여합니다. 이런 인재를 뽑기 위해, 채용단계부터 가치관과 태도를 검증해야 합니다. 많은 기업들이 컬처 핏(culture fit) 면접을 통해 지원자가 협업 마인드를 가졌는지 평가합니다. 예를 들어 아마존은 14개의 리더십 원칙(Ownership, Earn Trust 등)을 기준으로 지원자를 검증하는데, 여기에는 동료와 신뢰를 쌓고 협력하는 태도가 중요하게 포함됩니다. 구글 역시 ‘구글다움(Googleyness)’이라는 모호하지만 팀 플레이어인지 보는 기준을 적용해, 똑똑해도 자기중심적이면 탈락시키는 것으로 알려져 있습니다.
구체적으로 면접에서 과거 팀에서 갈등을 해결한 경험이나 남을 도와 성공한 사례를 물어보는 것이 유용합니다. 또한 시험적으로 협업 과제를 수행해보게 하여 팀워크 능력을 검증하기도 합니다. 평판 조회 시에도 성과뿐 아니라 동료로서의 모습을 확인하면 도움이 됩니다. 핵심은, 우리 조직 문화에 맞는 협력적 태도를 가진 사람인가를 꼼꼼히 보는 것이고, 이를 통해 함께 성장할 인재를 선발하는 것입니다.
7) 어떤 구성원이 동료의 성장과 조직문화를 무너뜨리는가?
팀의 협업 문화를 해치는 사람들도 있습니다. 아무리 성과가 좋아도 남의 성공을 짓밟거나 분위기를 해치는 인물은 조직 전체에 해롭습니다. 예를 들어 지식을 독점하여 본인만 빛나고 동료는 성장하지 못하게 하거나, 사내 정치로 남을 깎아내리는 사람이 그렇죠. 앞서 언급한 “브릴리언트 저크”도 해당됩니다. 갑질이나 비윤리적 행위로 동료들에게 상처를 주는 사람도 조직 문화를 무너뜨립니다. 이런 유형은 초기에 잡아내 교정하거나, 개선 여지가 없으면 내보내는 결단이 필요합니다. 또한 조직 차원에서 “우리가 용인하지 않는 행동”이 무엇인지 분명히 공표해야 구성원들이 경각심을 갖습니다.
8) 결과 뿐만 아니라 과정을 어떻게 보상할 것인가?
마지막으로, 보상에 대한 관점도 재설정해야 합니다. 전통적으로 눈에 보이는 결과(매출, 실적)에 보상을 집중했다면, 협업 조직에서는 과정에서의 기여와 노력에도 인정이 따라야 합니다. 이는 결과가 안 났더라도 공동의 목표를 위해 한 시도와 헌신을 가치 있게 본다는 뜻입니다. 예를 들어 어떤 회사는 동료에게 도움을 준 행동을 동료들이 추천하면 포상하는 피어 보너스(Peer Bonus) 제도를 운영합니다. 구글이나 페이스북도 직원들이 함께 일하면서 느낀 감사나 훌륭한 협업 사례를 제출하면 소정의 보너스를 주는 프로그램이 있죠. 또한 팀 성과에 대한 집단 보너스를 제공하여 “같이 이겨야 같이 보상받는다”는 문화를 심는 곳도 있습니다. 물론 성과 자체도 중요하므로, 개인의 성취도 보상하되 거기에 팀에 미친 영향력을 고려한 가중치를 두는 식으로 균형을 잡습니다. 평가 지표에 ‘협업’ 항목을 넣고, 그 점수가 높은 사람에게 추가 보상이나 승진 기회를 주는 것도 방법입니다. 핵심은, 과정에서 올바른 행동(지식 공유, 동료 지원, 혁신 시도 등)을 인정하고 장려해야 장기적으로 모두가 가치 창출에 집중하는 문화가 자리 잡는다는 것입니다.
결론
긴 글 읽어 주셔서 감사합니다.
저는 항상 고민합니다. 우리 회사와 나는 어떤 방식으로 성장하고 있나? 내가 지금 만나고 있는 사람들은 어떤 방식으로 성장하고 성과를 만들어 내고 있는가? 에 대해서 말입니다.
과거에 비해 한 명의 천재가 조직의 성장과 성공을 이끄는 경우가 많아진 시대입니다. 특히 AI 기술의 등장으로 개인 생산성이 10배, 100배까지 커지는 “초생산성” 시대가 열리면서, 소수 정예의 힘으로 압도적 성과를 내는 사례가 속속 나오고 있지요. 동시에 여전히 혼자가 아닌 다양한 관점과 지식을 통합해서 성공을 만들어가는 조직도 건재합니다. 집단지성, 협업 혁신의 힘은 여전히 막강하고, 특히 문제의 다양성과 복잡성, 난이도가 높아질수록 여러 사람의 지식과 경험, 관점의 힘을 합쳐야 합니다.
우리 회사는 어떤 조직에 가까울까요?
소수의 천재 중심 조직인가요? 아니면 함께 어우러지는 팀워크 조직인가요? 아마 완전히 한쪽이라기보단, 두 가지 요소가 섞여 있을 것입니다. 중요한 것은 우리 조직에 맞는 인재상은 무엇인지 분명히 하고, 그에 맞춰 문화를 설계하는 일입니다.
그리고 스스로에게도 물어봐야 합니다. 나는 어떤 인재인가? 혹시 뛰어난 개인 역량으로 기여하려 노력 중인가요? 아니면 동료들과 협력하며 시너지를 내는 데 강점이 있나요?
이상적인 조직은 없습니다.
단지 우리가 만들어가고 싶은 조직의 모습을 그리고, 현재의 조직이 조금씩 그 이상에 가까워지기 위해 노력할 뿐이죠.
