한 입 리더십 _ 성과평가 결과에 불만족하는 팀원 면담
Q. 성과 평가 면담 시 본인의 성과 평가 결과에 불만족을 표현하는 구성원을 어떻게 대처해야 할지 고민입니다. 어떻게 면담해야 할까요?
성과 평가 시즌이 되다니보니 리더분들의 스트레스와 걱정이 많아지는 듯 합니다. 정말 거의 매주 성과 평가와 피드백 그리고 면담을 주제로 워크샵을 하고 있네요. 그 과정에서 가장 많은 사례를 배우는 사람은 저인 것 같습니다.
성과 평가 결과에 만족하는 구성원은 얼마나 될까요? 개인적으로 최상위 평가를 받은 인원 외에 나머지 인원들은 다 불만족할거라 생각합니다.
만약 A평가를 20% 주었다면 80%의 구성원은 불만족할 것이고, A평가 위에 S평가자가 10% 있다면 A평가를 받은 20% 또한 불만족할 겁니다. 이유는 간단합니다. A평가를 받은 인원들도 S평가를 받을거라 예상했을 테니까요. 모든 구성원은 좋은 평가를 받고 싶어합니다. 그리고 자신이 그만큼 노력했다고 생각하죠. 하지만 성과 평가는 리더와 팀원이 합의를 구하는 것이 아니라, 조직에 기여한 결과와 과정 그리고 그 과업을 수행한 인원이 누구인지를 평가하는 것입니다. 그 메시지를 구성원들에게 전하며 다음 시즌에 어떻게 일하도록 할 것인지에 대해서 생각하도록 하는 것이 목표인 것이죠. 3가지가 문득 떠올랐습니다.
1 성과 평가는 합의와 동의를 하는 주제가 아닙니다.
'저는 올해 A 평가를 받아야 한다고 생각합니다.' 라고 말하는 팀원에게
“OO님이 A평가를 받아야 한다고 생각하는 것은 동의가 되요. 그런데 저는 OO님이 A평가를 받기 위해서는 OOOO 수준까지 결과가 올라 왔어야 한다고 생각해요. 그 내용에 대해서는 지난 중간 피드백에서도 말씀 드렸었고요.” 라고 말할 것 같습니다. 중간 성과 평가 피드백이 있는 이유는 분기별로 팀원에게 기대하는 모습이 충족되고 있는지를 알려주는 '알람'의 역할입니다.
2 평가의 기준을 공유해 주세요.
“A평가의 기준은 ‘팀의 결과에 기여한 성과가 있어야 해요.’ 저희 팀의 이번 목표와 결과는 OOO 인데, OO님은 팀의 결과에 어떤 기여를 했다고 생각해요? 저는 팀에서 가장 중요한 결과물과 업무 방향성은 OOOOO 이었다고 생각해요. 이 부분은 회의 때 마다 자주 이야기했었고, 그 목표에 도전해 달라고 요청을 드렸었는데 OO님이 도전이 조금 더 필요했다고 생각해요.” 만약 중간 성과 평가 피드백을 하지 않았다면 쉽지 않겠지만, 지금처럼 중간 성과 평가 피드백에서 명확한 기준을 공유했다면 리더가 생각하는 평가의 기준을 알려주고, 평가하는 것이 맞습니다.
3 회사의 제도를 설명해 주세요.
회사마다 절차 공정성을 만들기 위해 칼리브레이션과 이의제기 제도 또는 챌린지 제도를 두는 경우가 있습니다. 칼리브레이션은 1차 평가자의 주관적인 평가를 넘어서서 상위 조직장들과 HR이 모여 더 높은 수준에서 구성원들의 평가를 객관적으로 한번 더 검증하는 것입니다. 또 이의제기와 챌린지는 구성원들이 평가 결과에 만족하지 않을 때 다시 평가를 해달라고 회사에 요청하는 것이죠. 만약 팀원이 성과 평가 면담에도 불만족을 유지한다면 저는 이런 제도를 설명해주도 한번 더 평가를 받아보도록 하는 것도 도움이 된다고 생각합니다. 이때 리더가 하지 말아야 하는 것은 '방치하는 것과 보복하는 것' 이고, 해야 할 행동은 '추가 자료 정리를 도와주는 것' 입니다.
"만약 저와의 피드백에서 평가 결과에 대해 동의가 되지 않으면 ‘이의제기‘를 할 수 있어요. 이의제기를 하게 된다면 저는 OO님의 결과를 팀과 본부의 성과에 어떻게 기여했는지 관점에서 구체적으로 기록해 보는 것이 좋다고 생각해요. 이 부분은 제가 도와줄께요."
이렇게 리더가 추가 자료를 도와주게 되면 2가지 효과를 얻게 됩니다.
- 평가 결과가 바뀔 때 : 리더가 도움을 주었다는 긍정적 피드백
- 평가 겨과가 바뀌지 않았을 때 : 리더가 객관적인 평가를 했다.
팀원의 이의제기는 리더의 평가를 불신하는 것으로 비춰질 수 있습니다. 그런데 제가 HR 리더로 있을 때도 제 팀원 중에 이의제기를 하는 인원이 있었습니다. 제도를 기획하고 운영하는 책임자였지만 '제 감정을 티내지 않고 도움을 주었습니다.' 그 과정에서 얻게 되는 것은 나의 성장을 진심으로 도와주는 '신뢰' 더라고요.
성과 평가와 피드백은 어렵습니다.
하지만, 셩과 평가를 통해서 구성원들에게 명확한 메시지를 전할 수 있습니다. '우리 부서에서는 어떻게 일하는 사람이 탁월한 구성원으로 인정받는지'에 대해서 말이죠. 그래서 절대 하지 말아야 하는 것은 '애매하게 중간에 다 몰아서 평가하는 것' 입니다. A와 C를 명확하게 구분하는 평가를 해야 하고, 그 기준 또한 개인의 목표가 아닌 조직에 기여한 성과여야 합니다.
