한 입 리더십 _ 목표 수립과 KPI
목표 수립 : 잘못된 KPI 설정과 과정의 빈틈이 만들어 낸 예상된 실패
그냥 문득 15분이라는 시간적 여유가 생겨 기록해 봅니다.
목표를 수립할 때 가장 중요하게 여겨야 하는 부분은 개인 목표와 조직 목표에 따라 다릅니다.
개인 목표를 수립할 때는
1 개인의 역량보다 어렵거나 새로운 역량이 필요한 목표인지?
2 과업이 개인의 성장 / 커리어 그리고 조직의 결과와 얼라인이 되는지?
3 과업의 목적과 결과물이 조직 / 고객에게 어떤 영향을 주는지 이해하는지
4 목표를 어떻게 달성할 것인지에 대한 가설 / 학습해야 할 역량이 무엇인지를 알고 있는지?
5 고객 (내부 / 외부) 이 무엇을 기대하는지?
를 정리하는 것이죠.
조직 목표를 수립할 때도 비슷하지만, 몇 가지 다른 부분이 있습니다.
1 조직 간 충돌하는 목표는 없는지?
2 조직의 목표가 상위 조직과 구성원 개개인의 목표에 어떤 영향을 주고 어떻게 연결되어 있는지 WHY가 있는지?
3 조직의 목표를 달성하기 위해 구성원들의 WHY가 훼손되지는 않는지?
등이 있죠.
그런데 특히 조직의 목표를 수립할 때와 관리할 때 자주 무너지는 문제들이 생기곤 합니다.
1 웰스파고의 교차판매
미국 은행인 웰스파고는 구성원들에게 통장 계설이라는 KPI를 주었습니다. 그리고 KPI에 도달하지 못하는 구성원들은 해고 또는 평가에서 불이익을 주기 시작했죠. 방법은 중요하지 않았고, 오로지 KPI 달성율만 봤습니다. 그때 구성원들은 무섭게 변했죠. KPI 가 달성되기 시작했던 것입니다. 높은 목표였는데 말이죠. 그런데 문제가 생겼습니다. 바로 통장 개설을 기존 고객들에게 기존과는 다른 통장 (예금 통장이 있다면 적금 통장을..) 을 개설하도록 교차 판매를 하는 전략을 사용했는데, 고객에게 동의를 구하지 않고 직원들이 몰래 통장을 개설해 버린 것입니다. 목표를 달성하기 위해 구성원들은 심각한 윤리적인 문제가 발생시킨 것입니다. 이로 인해 은행은 구조조정을 할 수 밖에는 없었고, 오랜 시간 고객에게 외면당할 수 밖에는 없었습니다.
※ 고민 : KPI 보다 더 중요한 것은 어떻게 그 KPI를 달성해 나가는가? 입니다. 이를 위해 구성원 뿐만이 아니라, 리더 또한 과정을 함께 들여다 보며 KPI가 도전과 성장이 되도록 해야 합니다. KPI는 구성원을 압박하는 도구가 되면 안되거든요.
2 패션 브랜드의 사일로
패션 브랜드에는 다양한 부서들이 존재합니다. 매장을 관리하는 영업부, 상품을 기획하는 기획팀, 디자인팀과 생산팀, VMD과 마케팅 그리고 물류 등등이 있습니다. 그런데 각 부서별로 다른 KPI를 사용하곤 합니다. 영업부는 매출, 기획팀은 재고율과 이익율, 디자인팀은 디자인 점수와 정상 판매율, VMD는 VMD 점수, 생산은 원가율 등이 그렇습니다. 문제는 각각의 KPI가 서로 상충된다는 것이죠.
매출을 올리는 가장 쉬운 방법은 '제품을 많이 늘리고, 매장수를 많이 늘리고, 제품을 많이 판매하는 것' 입니다. 세일로 팔든, 정상가로 팔든, 재고가 몇 %가 남든 상관없죠. 그런데 매장수를 늘리고 세일로 매출을 올리면 영업은 KPI가 달성되지만 기획과 디자인은 이익율과 정상 판매율이 떨어집니다. 또 디자인 점수를 올리기 위해서는 예쁘고 브랜드에 어울리는 옷을 만들어야 합니다. 그런데 그런 제품들보다 티셔츠, 청바지, 짐라인의 옷들이 더 많이 나가고 이익도 높습니다. 그런데 이런 기본 패턴의 디자인을 디자이너들은 싫어하죠. 아무나 할 수 있다고 생각하거든요. 그래서 부서별로 자신들의 KPI를 위해 매번 싸움을 합니다. 사일로가 아니라, KPI가 만들어 놓은 환경인 것이죠.
대안 : 공통의 지표를 만들어야 합니다. 일정 매출과 일정 이익율을 모든 조직이 가져가는 것이고, 일부의 지표를 부서별로 가져가는 것이죠. 한 기업은 A라는 신제품을 만든 부서에서 새로운 부서로 이동시켰습니다. A부서는 2년이라는 시간을 들여 제품을 만들었는데 에너지와 비용만 쓰고, 아무것도 얻지 못하게 된 것이죠. 그런데 CEO가 기발한 아이디어를 냈습니다. 만든 부서와 새롭게 인수를 받은 부서 모두에게 동시에 A제품을 영업하고, 누가 판매를 하든 두 조직 모두에게 100% 성과로 반영해주겠다는 것이죠. 즉 누가 팔든 성과 평가를 할 때 내 성과로 반영되도록 한 것입니다. 이로 인해 사일로는 사라졌고, 제품을 업그레이드 하는 것은 기존 조직에서 맡아서 하고 영업과 마케팅은 신규 조직에서 진행하게 되었습니다.
KPI, 목표가 중요한가?
중요합니다. 이는 방향과 속도를 정하는 기준이 되거든요.
그런데 과정 또한 중요합니다.
우리가 정한 방향과 속도가 올바른지 아닌지를 중간 중간 서서 되돌아 봐야 하거든요.
요즘 시대 처럼 예측 불가능한 시대에는 더욱 그렇습니다.
#목표수립 #요즘시대
