조직문화 큐레이션 _ 사일로 없애기
◆ 모든 조직에는 갈등이 있습니다. 우리는 갈등을 무엇이라고 생각하나요? 그리고 어떻게 해결하려고 하나요?
① 재미있는 데이터가 있습니다. 온라인 리크루팅 업체 잡코리아와 지식포털 비즈몬이 지난 2008년 2월 국내 재직 중인 직장인 1,745명을 대상으로 실시한 ‘사내 부서간 갈등 정도’ 조사 결과 설문에 참여한 직장인 96.2%(1,679명)가 ‘현재 재직 중인 기업 내에 부서 간 갈등이 존재한다’고 답했다고요
1) 부서 간 갈등 원인은 ‘부서 간 커뮤니케이션 부재로 인한 오해누적(34.3%)’을 가장 큰 원인으로 생각하고 있었고, 부서장들 간의 권력싸움(13.6%), 부서간 업무분장 미비로 인한 책임전가(13.1%), 사내 매출에 직접적 영향을 미치는 부서의 파워(10.8%), 사내 근속연수가 높은 직원의 영향(10.3%), 회사 대표의 부서편애 (9.0%), 부서 간 경쟁심(4.2%) 등
2) 응답자 86.8%가 ‘부서 간 갈등으로 인해 회사가 손실을 겪고 있다’, 응답자 64.0%는 ‘현재 부서 간 갈등을 해결하기 위한 제도적 방안이 없다’, 그 이유로 ‘암묵적으로 알고 있는 갈등을 공식화 하고 싶지 않아서(47.1%)’가 1위
② 저자인 이호석님은 조직 간의 갈등을 막는 5가지를 제안합니다.
1) 공동 목표 관리하기
2) 부서 간 명확한 선 긋기
3) 협력을 유도하는 체계 구축
4) 협력 보상하
5) 갈등 관리의 시스템화
③ 저는 코치로, HR Lead로 아래 5가지를 주로 활용 했었습니다.
1) 공유하는 목적을 갖는다.
회사마다 비전과 미션이 있고, 그에 맞는 목표가 있습니다. 모든 부서는 회사의 목표를 만들어 가는 팀 마다의 목표가 있죠. 그런데 A팀이 잘하면 B팀에게 피해가 갈까요? 의외로 경영진에서 목표를 공유하고, 소통하지 않으면 팀마다 서로의 목표가 상충하는 경우가 자주 있습니다.
영업부는 매출로, 기획팀은 이익으로, 생산부서는 납기일 준수로 목표를 세팅하게 되면, 영업부는 매출을 올리기 위해 재고를 많이 생산하자고 주장하고, 생산부서는 납기일을 준수하기 위해 배보다는 비용이 비싼 항공으로 상품을 배송하고자 합니다. 이 두가지 의사결정은 기획팀에서 용납하지 못하죠. 재고가 늘어나고, 운송비가 늘어나면 당연히 기획팀의 목표인 이익을 맞추지 못하기 때문입니다. 이때 중요한 것은 ‘조직의 목표‘ 입니다.
성장기에는 이익보다 매출 중심으로 목표가 잡힐 수 있습니다. 중요한 상품이나 시점이 이슈가 될 경우 비용보다 제품의 입고 시기가 중요해 질 수도 있죠. 그래서 더 큰 조직인 회사가 정한 공유하는 목적을 이루기 위해 우리 팀은 무엇을 해야 할까? 팀의 목표가 되고, 팀의 목표를 달성하기 위해 개인은 어떤 과업을 수행해야 할까? 이것을 합의하는 시간이 가장 중요합니다. 이때 개인이 하는 모든 일은 팀의 목표와 회사의 목적을 이루는 활동이 되기 때문이죠.
2) 일의 의미와 영향을 서로 공유한다.
회사의 목적, 팀의 목표와 개인 과업이 얼라인 되어 있다고 사일로가 사라지는 것은 아닙니다. 이유는 A가 하는 일을 B가 모르고 있기 때문이죠. 그래서 다음으로 해야 하는 일은 각 팀 단위로 자신들이 하고 있는 일이 회사의 목적과 다른 팀에 어떤 기여와 영향을 주고 있는지 알리는 것입니다. 회사 전체의 비즈니스 플로우를 그려가며 이야기 할 수도 있고, 팀 리더들이 모여 서로의 과업을 소개할 수도 있고, 각 부서에서 랜덤으로 차출된 인원들끼리 커피챗을 하면서 서로의 과업을 소개하는 방법도 있습니다.
중요한 것은 목적과 목표, 과업이 얼라인 되었다면 서로가 서로에게 긍정적 영향을 주고 있다는 것을 이해해야 한다는 것이죠. 예를 들어, HRD의 역할은 팀과 개인의 역량과 스킬을 향상시켜 지금 담당하고 있는 과업을 성공시키도록 돕는 것이고, 총무팀의 과업은 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 환경적인 비부가 과업을 제거해주는 것이라고 말입니다.
3) 발행하는 정보를 공유한다.
각 팀과 개인은 자신의 시간과 노력, 회사의 자원을 활용하면서 일을 합니다. 그 일들은 다양한 결과물 (output)을 만들어 내죠. 그 결과물에 정보, 지식, 매출 등 다양합니다. 이때 나온 성공과 실패 사례 포함하여 모든 정보들은 보안자료를 제외하고 구성원들에게 공유되어야 합니다. 그때 구성원들이 누가, 어느 팀이 조직의 목적에 더 기여했는지 서로를 판단할 수 있게 되거든요.
4) Outcome과 Output을 개별로 보상한다.
결과물을 평가하고 보상하는 것은 너무 잘 하고 있는 조직들이 많이 있습니다. 그런데 기여와 공헌 (Outcome)을 인정/칭찬/보상하는 조직은 많이 없죠. 결과물은 과업의 1차 부산물입니다. 상품, 매출, 서비스가 이에 해당하겠죠. 기여와 공헌은 조금 주관적인 관점에서 접근이 되는데 ‘조직의 목적, 팀의 목표를 위해 무엇을 했는가?’ 로 판단합니다.
만약 조직의 목표가 OKR 도입을 통해 자랑할 만한 기업 문화를 만든다. 라는 목적을 가지고 있었다면 HRD에서 진행하는 결과물 적인 OKR을 구성원들이 바르게 이해하고 사용할 수 있도록 교육 시간 / 종류, 코칭 횟수, 매뉴얼 제작 등이 됩니다. 이것이 1차 결과물이고, 이 1차 결과물이 구성원과 조직에 어떤 기여를 했는지가 바로 기여와 공헌이 됩니다. 저는 이때 ‘구성원들이 OKR에 몰입할 수 있는 환경을 만들었다. 또는 구성원들의 문화와 리더십에 대한 성장을 통해 OKR이 성과 / 성장에 연결될 수 있도록 기여했다‘ 라는 표현을 사용할 수 있는 것이죠. 이를 판단하는 것은 리더와 구성원들이 될 것입니다.
5) 심리적 안전감을 가진 피드백 문화를 만듭니다.
사람들이 모인 공간에서 갈등을 제거하는 것은 불가능합니다. 그래서 저는 그 갈등이 수면 위로 노출되는 것, 갈등이 싸움이 아닌 더 나은 성공과 성장을 위한 학습의 통로로 활용되기를 바라죠.
이 관점에서 심리적 안전감과 피드백 문화는 갈등이 묵혀서 썩기 전에 드러내고, 해결할 수 있도록 도와줍니다. 이를 위해서 동료간 서로를 알아가는 시간, 성격과 개인적 특징의 다름을 이해하는 시간, 첫번째로 돌아가 공유하는 목적에 충실한 일하는 방식을 체크해 보시면 좋습니다.
심리적 안전감과 피드백 문화를 갖기 위해서 어떤 노력을 해봤나요? 결과보다 더 중요한 것은 과정입니다. 그리고 조직에서 성과보다 더 중요한 것은 그 성과를 만들어내는 과정, 즉 일하는 방식입니다.
[참고 기사]
영화로 보는 조직 갈등 극복법 _ 세대 갈등부터 조직 갈등까지. 조직이 할 일은?
