스타텁 조직문화, 뭘 어떻게 해야 하나요?
미션, 비전, 핵심가치 그리고 리더십
0. 들어가는 글
안녕하세요 지난 글, 조직문화 실전 매뉴얼 - 미션, 비전, 핵심가치 전파에서는 1) 미션, 비전, 핵심가치의 개념이 무엇인지 2) 이 세 가지 개념을 조직 구석구석 살아 숨 쉬게 하는 방법 등에 대해서 이야기해 보았습니다.
오늘은 지난 글의 같은 맥락에서 스타텁의 조직문화에 대해서 이야기를 해보려고 합니다. 요즘 스타텁은 조직문화가 중요함을 잘 알고 있는 듯합니다. 조직이 만들어 진지 얼마 되지 않았기에 그들 만의 조직문화를 구축해 놓으면 좋겠죠. 그것도 빠르면 빠를수록 좋을 것입니다. 예전에는 조직문화의 중요성이 강조되지 않다 보니 그냥 흐르는 대로 문화가 형성되었고, 나중에는 그 문화로 인해 조직이 지속 성장하거나 아니면 중간에 꼬꾸라지거나 또는 중간에 성장이 정체하거나 등등에 영향을 미쳤을 것입니다.
1. 스타텁 조직문화의 근원
질문이 하나 생깁니다. 흐르는 대로 그냥 놔두면 조직문화는 어떻게 형성될까? 결론부터 말씀드리면, 조직의 리더에 의해 거의 대부분이 결정됩니다. 물론 문화권 등에 영향을 받겠지만 만들어 진지 얼마 되지 않은 스타텁의 구심점은 그 회사를 창업한 창업주라는 사실은 어디든 변함이 없을 것이고, 초기 기반을 다지는 데 있어 창업주의 역할은 지대한 영향을 미칠 수밖에 없는 구조적 사실이 존재합니다.
위 그림의 보시면 초창기 기업에 가장 큰 영향을 미치는 것은 리더십임을 알 수 있죠. 이렇듯 스타텁의 조직문화를 그냥 방치한다면 창업주의 성격대로 형성이 될 가능성이 매우 높습니다. 창업주가 생각하는 바, 믿는 바를 기준으로 옳은 것 / 나쁜 것이 결정되고, 좋은 것 / 싫은 것이 결정되죠. 그리고 사업을 하는 데 있어서도 창업주의 살아남는 방법에 의해 결정될 가능성이 매우 높습니다.
여러분들 기업은 어떠한가요? 이렇게 결정되는 것이 어찌 보면 자연스럽습니다. 그러나 조직문화라는 것이 한 번 형성이 되는대도 오래 걸리지만 한 번 형성이 되면 오래 살아남는 것이기에 그냥 흘러가는 대로, 창업주 한 명에 의해 결정되도록 방관하기에는 리스크와 기회비용이 너무 큽니다. 요즘 똑똑한 창업주와 스타텁 구성원들은 이를 잘 아는 것 같습니다. 그래서 위의 두 번째 단계인 Collectivity 단계로 빠르게 넘어가려고 하는 경향이 두드러지는 듯합니다. 간단히 말하면, 힘을 합치는 것이죠. 수평적 의사소통을 지향하고 투명성을 강조하는 것 등이 이러한 맥락을 놓고 보면 잘 이해가 될 듯합니다.
2. 스타텁 조직문화의 시작
그럼 이 Collectivity는 어떻게 하는 거야?라는 질문이 생길 것입니다. 제 경험을 비추어 좀 설명을 드리자면, Collectivity를 위해서는 중요한 전제가 하나 있어야 합니다. 창업주는 뒤로 물러나야 한다는 것이죠. 창업주가 물러 나지 않으면 Collectivity 실현이 어렵습니다. 창업주가 물러난다면 이제 창업주라는 개인으로부터 나온 Spirit을 대체할 조직의 Spirit이 필요하죠. 그것이 바로 미션, 비전, 핵심 가치입니다.
다시 정리를 해볼까요? Collectivity 단계, 즉, 창업주라는 한 개인에 의존하는 스타텁에서 다음 단계인 조직화되는 단계로 넘어가려면 창업주는 한 걸음 뒤로 살짝 물러 나야 합니다. 여기서 물러난 다는 말은, 여태 창업주가 모든 것을 좌지우지할 정도로 영향력이 강하여 대부분의 의사결정 권한 등을 행사하였다면, 내부와 외부의 경계 지점에 서서 동료들이 영향력을 넓히고 의사결정을 할 수 있도록 지원하는 역할로 Pivoting 함을 말합니다. Pivoting은 어떻게 해야 하는가? 는 나중에 기회가 되면 얘기해 보도록 하겠습니다.
이렇게 창업주의 Pivoting이 어느 정도 이뤄진다면 이제 조직의 Spirit을 정립함으로써 구심점을 마련해야 할 단계입니다. 여기서 우리는 지난 글에서 다룬 미션, 비전, 핵심 가치로 눈을 돌려야 합니다.
Mission - 기업이 존재해야 하는 이유, 사회에서 이 기업이 필요한 이유
Vision - 미션이 이루어진 구체적인 모습
Core Values - 비전 달성을 위해 반드시 필요한 구체적 행동 기준, 원칙
창업한 기간과는 무관하게 모든 기업에는 위의 개념이 있습니다. 다만, 드러나지 않을 뿐입니다. 드러나지 않고 대부분은 창업주의 마음속에 또는 소수의 구성원들의 마음속에 암묵적으로 내재화되어 있죠. 에드가 샤인이 말한 조직문화의 구조는 이 나타나지 않은 가치가 조직에 어떻게 잠재되어 있는가에 대해 정리한 그분의 의견이라 할 수 있습니다. 에드가 샤인은 구성원의 생각과 믿음의 집합체인 조직문화를 아래와 같이 정리하셨는데요. 눈에 보이는 인공물로, 기업이 겉으로 표방하는 믿음과 가치들로, 마지막은 가장 깊숙이 있어 보기 힘든 근본 가정들이라고 하는 것들로요.
스타텁에서 조직문화를 구축하기 위해서는 위의 내용을 참고할 필요가 있습니다. 미션, 비전, 핵심가치 그리고 에드가 샤인이 말한 인위적 결과물, 표방 가치(핵심가치와 동일), 근본 가정들이죠. 이런 것들이 스타텁의 Spirit으로 자리 잡게 하려면 어떻게 해야 할까요?
3. 실전 프로세스
1) 개념의 정의 명확히 하기
2) 눈에 보이지 않는 것 눈에 보이게 하기
3) 눈에 보이는 것을 머리로 이해시키기
4) 머리로 이해한 것을 발현시키기
5) 발현한 행동을 지속시키기
1) 개념의 정의 명확히 하기
먼저 위의 개념들을 명확히 해야 합니다. 위에 제가 말씀드린 개념별 정의를 토대로 우리 회사는 최초 왜 세워졌고, 그래서 우리가 이루려는 모습은 어떤 모습이고, 그것을 이뤄가는 데 있어 우리가 반드시 지켜야 할 행동 원칙이나 기준은 무엇인지에 대해서
1) 창업주가 주도하여 구성원들과 이에 대한 논의를 충분히 거쳐야 하고,
2) 그것을 개념별로 한 줄로 정리해 보아야 합니다.
Questions for Mission
우리 회사가 만들어진 이유는 무엇입니까?
우리 회사가 사회에 존재해야 하는 이유는 무엇입니까?
우리 회사가 타인에게 줄 수 있는 가치, 이득은 무엇입니까?
Questions for Vision
우리 회사의 미션이 성취된 최고의 모습은 어떤 모습입니까?
우리가 진정으로 성취하고 싶은 모습은 어떤 모습인가요?
Questions for Core Values
우리가 원하는 모습을 달성하기 위해 반드시 지켜야 할 우리끼리의 약속이 있다면 무엇인가요?
위의 질문을 던지고 구성원과 충분히 논의해 볼 필요가 있습니다. 충분히 토의가 가능한 수의 인원이라면 다 같이 모여서 충분히 논의를 거치시고, 사람이 많아서 물리적으로 불가능하다면, 순서를 조금 달리할 필요가 있습니다. 어느 정도 초안을 잡고 구성원에게 합의를 얻는 순으로 말이죠.
2) 눈에 보이지 않는 것 눈에 보이게 하기
위에 대한 질문에 대해 충분히 논의되었다면 이 개념에 대한 우리 조직만의 답을 한 줄로 정리합니다. 그리고 그것을 구성원과 전체 공유를 합니다. 공유 방식은 너무나 다양합니다. 노션이나 슬랙과 같은 툴로, 대자보와 같은 아날로그 방식으로, 여기서 핵심은 끊임없는 노출입니다.
3) 눈에 보이는 것을 머리로 이해시키기
충분한 노출과 동시에 내용에 대한 이해 정도를 구성원으로부터 끊임없이 확인해야 합니다. 확인하기 위한 가장 좋은 방법은 그들의 피드백을 듣는 것입니다. 정기적으로 체계적으로 들을 수 있다면 더 좋겠죠? 물론 솔직함은 기본이고요 서베이를 활용해도 좋고 1on1 인터뷰를 해도 좋고, 그룹 인터뷰를 해도 좋고, 워크숍을 진행해도 좋습니다. 핵심은 그들의 의견을 최대한 많이 듣는 것이죠.
아래와 같은 질문이 도움이 될 듯합니다.
Questions
01. 우리의 미션, 비전, 핵심 가치를 처음 보았을 때 어떤 느낌이 드셨나요? 놀랐나요? 좋았나요? 설렜나요? 짜증이 났나요?
02. 위의 느낌이 들었던 이유가 있다면 무엇일까요? 이해하기 어려운가요? 무슨 말인지 직관적으로 이해가 되지 않았나요?
03. 이해하기 어려웠다면 이유는 무엇인가요? 직관적으로 이해하려면 어떤 부분을 고쳐야 할까요?
구성원 등으로부터 피드백을 받음으로써 구성원의 의견을 정확히 알 수 있는 것은 물론이고, 이러한 이벤트를 통해 구성원이 스스로 회사의 발전에 참여함으로써 애정을 돈독히 할 수 있는 효과도 생길 것입니다.
4) 머리로 이해한 것을 발현시키기
머리로 이해를 하였다면 이제 행동으로 발현되도록 해야 하는데요 이게 마의 구간입니다. 어렵죠. 이해를 한 것과 행동으로 발현하는 것은 완전히 다른 이야기입니다. 이해한 내용이 행동으로 발현되지 않는 이유는 여러 가지일 텐데요. 핵심은, 행동할 필요성을 느끼지 못하기 때문입니다. 행동할 필요성을 느끼지 못하는 이유는 해도 그만, 안 해도 그만이기 때문일 거예요. 즉, 이게 내 업무 현장에서 아무런 영향을 끼치지 못한다는 것이죠. 그럼 왜 그렇게 생각하실까요? 도출한 개념들이 현장과 너무 동 떨어져 이러한 행동 없이도 얼마든지 업무를 수행하는데 지장이 없기 때문일 듯합니다.
실제 이러한 행동 원칙이 업무 현장에서 무용지물이라면 아쉽지만 다시 처음부터 개념을 재검토해야 할 것입니다. 단순히 구성원들이 처음 만들어진 개념이라 행동이 지속 반복되지 않는 문제라면 아래 5)에서 다뤄야 할 듯합니다.
5) 발현한 행동을 지속시키기
처음 개념이 정립되고 그 개념이 머리로 이해하였다고 바로 발현되지 않는 것이 지극히 자연스러운 것이라 생각합니다. 개인도 새로운 습관을 하나 만드는 것이 어려운데 조직은 더더욱 어렵겠죠. 그래서 조직에서는 이를 제도화하여 강제하기도 하고 포상을 주기도 하면서 어떻게든 약속이 지속적으로 지켜질 수 있도록 합니다. 제도화를 하면 당장의 효과는 있겠지만 가장 좋은 형태는 암묵적 약속으로 자리 잡아 강제하지 않아도 자연스럽게 나타나는 것일 듯합니다. 우리가 지향해야 하는 바도 이러한 방향일 듯한데요. 암묵적 약속으로 자리 잡게 하려면 가장 먼저 한 명이라도 새로운 행동을 일상에서 옮겨야 합니다. 그렇게 한 명이 시작을 하면 주변의 사람들이 영향을 받습니다. 그렇게 영향받은 사람들도 그 행동을 하기 시작하고 그러한 사람들이 하나둘씩 늘어나고 오랜 시간 반복되면 그것이 암묵적 약속이 되며 문화가 되는 것이죠.
그럼 그 한 명은 누가 되어야 할까요? 보통은 리더십을 말합니다. "리더가 모범을 보여야지" 효과는 있겠지만 제 개인적인 생각은 좋은 방법은 아닐 듯합니다. 리더를 중심으로 행동을 퍼뜨리려는 것이 아니라 주변부의 사람들, 즉, 리더가 중심이라면 그 주변을 둘러싸고 있는 구성원들이 가장 중요합니다. 그들에게 이러한 행동에 대한 효용을 알리고 그들이 실제 업무 현장에서 행동하게 하려면 어떻게 해야 하는지를 고민하고, 그들의 성공적인 행동을 전사적으로 알리고 포상하는 것이 더욱 효과적입니다. 이는 제 경험도 경험이지만 수많은 연구를 통해 과학적으로 입증된 변화 모델이기도 합니다(아래 책 참고).
http://www.yes24.com/Product/Goods/102420157
위의 프로세스 대로만 하면 될까요? 저는 된다고 확신합니다. 그런데 문제는 프로세스대로 하는 것 자체가 상당히 어렵습니다. 사람을 대상으로 하기에 변수 투성이이지요. 계획대로 되는 일이 하나도 없을 것입니다. 그래서 더 재미있기도 하고요. 조직문화를 다루는 담당자라면, 그리고 조직문화의 중요성을 알고 있는 CEO라면 그럼에도 불구하고 해 보시길 추천합니다. 다음 글에서는 이러한 활동을 아주 잘하고 있는 기업의 성공 사례를 소개해보도록 하겠습니다. 긴 글 읽어주셔서 감사드리고요. 관련 의견 있으시면 언제든 댓글로 의견 부탁드립니다!
