조직 내 또 다른 썩은 사과 이야기
앞서 조직을 위협하는 썩은 사과로 구성원에게 부정적인 영향을 미치는 평소 거칠고 부정적인 커뮤니케이션을 하는 구성원에 대해서 이야기를 했다. 결과적으로 '부정적인 커뮤니케이션과 태도'가 다른 구성원에게 영향을 미치고 결과적으로 조직 전체가 망가질 수 있기 때문에 이들을 잘 모니터링하고 개선을 위한 조치를 취해야 한다는 의미였다.
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그리고 이번에 이야기하고자 하는 또 다른 썩은 사과는 잘 드러나지 않지만 어쩌면 더 위험한 대상일 수 있는 '성장하지 않는 구성원'이다.
조직의 성장은 생존과 발전을 위해 필수적이다. 조직의 성장과 생존이 구성원에게 어떤 의미가 있겠냐고 물을 수 있겠지만 이는 일 하는 환경과 프로세스뿐만 아니라 처우와 복지, 레퍼런스 등 다양한 영역에서 구성원과 밀접한 관계를 가진다.
조직의 성장을 조금 더 들여다보면 구성원의 노력과 성장에 의해 이루어진다고 볼 수 있다. 시장의 트렌드와 투자 등 외부 요인에 의해서 달라질 수 있지만 조직의 근간은 그 일을 수행하는 구성원과 맞물려 있다고 해도 과언이 아니다. 따라서 성장하지 않는 구성원은 조직의 성장 근원의 발전을 저해한다. 이들은 초기에는 잘 드러나지 않을 수 있지만 시간이 지날수록 그 영향력이 커진다.
조직의 초기에는 생존이 최우선 과제이기 때문에 이 시기 구성원은 모든 다양한 업무를 맡아서 빠르게 처리한다. 이때에는 역할의 구분이나 체계보다 더 빠르게 많이 실행함으로써 조직의 생존을 모두가 책임진다. 모두가 다양한 일에 참여하기 때문에 이 시기에는 구성원의 성장의 문제점이 잘 드러나지 않는다. 바쁜 움직임이 구성원의 정체 상태를 가려주기 때문이다.
하지만 어느 정도 규모를 갖추고 체계가 만들어지기 시작하면 상황이 달라진다. 이제는 단순히 생존을 위해 시도했던 무수히 많은 역할이 아니라 전문화된 그리고 효율과 효과적인 업무 추진이 필요한 더 큰 성장을 추구해야 하는 단계에서 각 구성원의 전문성과 성장이 드러나기 시작한다.
일부 구성원은 조직의 목표와 목적, 일 하는 방식 모두를 새롭게 정제하는 과정을 적응하지 못하고 조직의 생존이 중요했던 시기를 함께 했던 그 기여에 대해서만 인정받기를 원한다. 많은 조직이 이들의 기여를 인정하고 직책을 통해서 더 큰 일을 맡기지만, 실제 그 일을 하기 위해서 구성원 스스로 성장의 필요성을 느끼지 못하고, 그 간의 기여에 대한 보상으로 받아들임으로써 시간이 지날수록 조직의 기대와 멀어진다.
조직과 리더는 이러한 구성원이 있는지 계속 확인해야 한다.
특히 조직과 리더가 주목해야 하는 대상은 시니어 구성원이다. 오랜 경험과 지식을 통해 조직의 중추적인 역할을 수행해야 하는 시니어가 자신의 성장을 제한하거나, 더 이상의 성장을 원하지 않았을 때 조직은 위험하다. 시니어로서 권한만을 누리고 싶어 하거나 과거의 경험만을 토대로 목소리를 내는 시니어는 조직의 성장에 큰 걸림돌이 될 수 있다.
또 초기 구성원이 아니더라도 조직 내 합류 후 변화하지 않는 구성원 역시 위와 같은 썩은 사과에 속한다. 이들 또한 늘 기존의 경험과 일 하는 방식을 고수한다. 결과적으로 조직이 변화하는 속도와 구성원의 참여에 부정적인 영향을 미친다.
조직과 리더가 이들을 확인하는 방법은 이전 썩은 사과를 찾는 방법과 동일하다. 해당 구성원이 수행하는 업무의 중요성과 그 결과물을 계속 모니터링하고, 타 구성원과의 미팅을 통해 조직 내 영향도를 확인하는 것이다.
수행하고 있는 업무의 내용과 결과물을 보았을 때, 단순히 주어진 일만 하는지 새로운 방식과 개선에 대한 노력이 있는지를 살펴봄으로써 구성원의 성장에 대한 의지를 확인할 수 있다. 이와 함께 단기적인 결과 중심으로 바라보는지, 조직 성과 중심으로 접근하는지를 통해 구성원이 바라보는 뷰를 확인할 수 있다.
구성원을 확인했다면 대상 구성원과의 미팅을 통해 '구성원의 성장에 대한 열정과 노력'에 대해서 솔직하게 이야기를 나누어야 한다. 이때에는 구성원에게 리더로서의 기대와 수행해야 하는 역할과 기준에 대해서 명확히 전달하고, 해당 기준을 통해 솔직한 피드백을 전해야 한다. 이후 정기적인 미팅을 통해 변화하는 모습 등을 살펴보고 조직의 관점에서 추가적인 조치를 고민해야 한다.
성장하지 않는 구성원은 단순히 개인의 문제가 아니다. 그들의 정체 또한 주변 구성원에게 부정적인 영향을 미친다. 그들과 함께 일 하는 구성원은 시간이 지날수록 일에 대한 동기부여와 성장에 대한 의지를 잃는다. 결과적으로 조직 전체의 속도와 경쟁력을 저하시킨다.
조직과 리더는 구성원이 성장동기를 잃어버리지 않도록 조직 문화를 만들어가야 한다. 조직문화를 만든다는 것은 일 하는 방식을 규정하고 공표하는 이벤트가 아니다. 지속적으로 구성원과 이야기를 나누면서 성장을 저해하는 요인들을 찾고 이를 제외하는 노력과 시도를 포함한다.
왜 성장하지 않는지에 대해서 파악하고 이해하는 노력을 통해 그들이 다시 성장하는 구성원이 되도록 환경을 만들어 주는 것이 조직과 리더의 역할임을 인지해야 한다. 그 노력과 시도에도 변화가 없다면 그 시점 조직과 리더는 결정을 해야 한다. 일 하는 환경을 만들어 가는 노력에는 그렇지 않은 구성원을 제외하는 행동도 포함되어 있기 때문이다.
조직은 끊임없이 변화하고 성장해야만 생존할 수 있다. 조직과 리더가 그러한 조직의 변화와 기대를 구성원에게 명확히 전달하고 일을 잘할 수 있는 환경에 관심을 가져야만 이러한 썩은 사과의 발생을 줄일 수 있다고 본다. 지금 우리 조직은 성장하고 있는 조직인지 돌아보자. 그리고 조직 자체가 성장을 추구하는지를 객관적으로 이야기 나눠보자. 성장을 위한 기회를 찾을 수 있을 것이다.
