혁신리더(Change Leader) 100%
활용하기3
혁신리더로부터 성공의 열쇠를 찾아라
목 차
프롤로그
1부. 변신하는 기업만이 생존한다. 혁신리더(Change Agent) 제도
1장. 혁신리더로부터 성공의 열쇠를 찾아라
2부. 생존 관점에서 혁신리더 역량을 혁신하라
1장. 형식보다 본질에 집중하라: 혁신리더 육성 워크숍 1
2장. 변화관리의 성공방정식을 바꿔라 : 혁신리더 육성 워크숍 2
3장. 혁신리더 활동의 경쟁력을 높여라: 혁신리더 육성 워크숍 3
3부 혁신리더 활동 그리고 혁신리더 페스티벌
1장. 혁신리더 활동의 한계를 돌파하라
2장 종합 발표 및 혁신리더 페스티벌
(별첨) 혁신리더 활용 도구 모음 (Tool Kits)
1부. 변신하는 기업만이 생존한다. 혁신리더(Change Leader) 제도
1장. 혁신리더로부터 성공의 열쇠를 찾아라
A사에서는 2년 전 회의문화 개선 프로젝트에 이어서 혁신리더(Change Leader) 제도를 도입하여 실시하기로 했다. 임원회의에서 혁신리더 육성과 활용에 대한 필요성에 대해서 보고했다.
혁신리더를 성공적으로 정착시키기 위해서 반드시 경영진의 지지와 지원이 필요하다1. 우리 조직, 혁신리더 전략 어떻게 짤 것인가?
조직 개발실 나 팀장의 소개로 임원회의실 앞으로 나간 류소장은 참석한 임원들을 둘러보면서 인사를 했다. "오랜만에 인사드립니다. 회사가 성장하는 모습을 계속 지켜보고 있었습니다. 제 회사가 잘되는 것 이상으로 기뻤습니다." 참석한 임원들도 2년 만에 보는 류소장을 반갑게 맞이하는 모습이었다.
"대표님께서 또 저를 부르신 것은 전에 했던 프로젝트에 대해서 만족하신 것으로 받아들여도 좋겠습니까?"라고 질문하면서 CEO인 김바른 대표를 한 번 쳐다보았다. 김 대표도 동감한다는 듯 고개를 한번 끄덕여 주었다.
류소장은 진지한 표정을 지으면서 강의를 시작했다. 특강 주제는 ‘성공적인 변화관리를 위한 혁신리더(Change Leader)의 역할’이었다. 화면에는 '70% '라는 숫자가 보이고 있었다. "초 경쟁 시대에 끊임없는 변화와 혁신은 기업 생존을 위한 필수 요소입니다. 그러나 수많은 기업들이 변화를 시도했지만 성공률은 높지가 않습니다. 변화관리의 대가인 존 코터(John P. Kotter) 하버드 비즈니스 스쿨 교수는 조직 변화를 시도하는 기업의 70%가 실패를 경험한다고 했고, 많은 조사와 연구 결과에서도 변화 실패율 70%가 정설로 굳어지는 상황입니다."
임원들은 꽤 놀라는 표정이었다. 류소장은 이어서 '20% : 60% : 20%'가 써진 다음 화면을 보여주었다. "변화 실패에는 여러 가지 요인이 있지만, 가장 큰 요인은 구성원들이 본질적으로 변화를 부담스러워한다는 것입니다. 일반적으로 구성원의 20%는 변화에 저항하고, 60%는 무관심하며, 나머지 20%만이 변화를 수용한다는 것입니다. 따라서 조직 변화에 성공하기 위해서는 구성원들의 변화 거부를 제대로 이해하고 이를 조직 혁신의 열정으로 전환시키는 노력이 우선되어야 합니다." 참석자들은 류소장의 설명 내용을 인정한다는 반응을 보이는 반면에 해결책은 무엇이냐는 눈치들이었다. 이를 읽은 류소장은 혁신리더의 필요성에 대해서 언급했다. “변화관리에서 가장 고심해야 할 것 중 하나는 변화를 주도하는 세력을 형성하는 일입니다. 모든 구성원들이 변화에 동참해야 하지만 현실적으로 쉽지 않습니다. 변화를 구체화시키기고 성공으로 이끌기 위해서는 리더십과 전문성을 갖춘 인재들로 변화 주도 팀을 구성할 필요가 있습니다. 류소장은 다음 화면에 두 개 기업의 사례를 보여주었다. ”도산 위기에 몰렸던 N사는 연구개발·재무·판매·구매 등 다양한 기능을 담당하는 최고의 인재들을 모아 복합 기능팀(CFT: Cross Functional Team)을 구성했고, G사는 “세상에는 두 종류의 기업이 있다. 혁신하는 기업과 사라지는 기업이 그것이다”라고 강조하며 변화를 신속하게 진행하기 위해 변화가속화팀(CAP Coach)을 운영했습니다. 변화 성공에는 바로 우리가 준비하려는 혁신리더가 있다는 것입니다.”
변화 기회를 어떻게 잡고, 어떻게 활용할 것인가?류소장은 이어서 변화과정의 기본 3단계인 '도입 단계 --> 실행 단계 --> 확산 단계'라고 써진 다음 화면을 보여주었다. “일반적으로 첫 번째 변화 도입 단계에서는 구성원의 불신감이 변화의 출발을 더디게 합니다. 이를 해결하기 위해서는 CEO를 포함한 경영진 스스로 성공에 대한 확신을 갖고 일관된 메시지와 행동으로 변화를 전파하는 것이 중요합니다. 이러한 노력은 구성원들의 변화 초기에 느낄 수 있는 불안감과 불확실성을 해소하고 변화 수용 시간을 단축하는데 큰 도움이 됩니다. 또한, 변화 관리로 인한 작은 성공 경험이나 사소한 성과라도 실시간으로 공유해 변화의 과정을 보여주면 불신을 신뢰로 전환할 수 있습니다.
두 번째 실행 단계에서는 구성원들이 스스로 변화의 주체가 되지 못하고 있고, 소속감을 느끼지 못할 때 변화의 추진력이 떨어집니다. 이를 해결하기 위해서는 변화를 추진하는 과정에서 구성원들에게 참여의 장(場)을 마련해주는 것이 중요하다. 그리고 변화 추진과 관련된 정보를 충분히 제공해서 변화 과정을 잘 알게 될 경우에 구성원들은 강한 소속감을 느끼고 역할을 명확히 인식할 수 있습니다.
마지막으로 확산 단계에서는 구성원 스스로가 추진력을 발휘하지 못하도록 방해하는 무력감을 경계해야 합니다. 이를 해결하기 위해서는 변화가 역동적으로 확산될 수 있도록 권한을 위임하고 지속적으로 동기를 부여하는 것이 중요합니다. 변화에 따른 작은 성과에 대해서도 확실하게 보상함으로써 회사가 지속적인 관심과 지원을 보내고 있다는 신뢰를 보여주어야 합니다.
변화과정의 기본 3단계인 '도입 단계 --> 실행 단계 --> 확산 단계'이상과 같은 3단계 변화를 경영진의 분신이 되어서 성공적으로 이끌어 가는 핵심 멤버가 바로 혁신리더입니다. 구성원의 행동 변화를 촉진하고 확산하고 실제적인 변화를 위해서는 혁신리더 프로그램이 필요합니다. 따라서 마지막으로 임원분들께 부탁드리고 싶은 말은 조직 구성원들의 변화에 대한 거부감을 인정하고 솔선수범하는 모습을 보여주십시오, 그리고 혁신리더 활동에 지속적인 관심과 지원을 해주셔야 한다는 것입니다. “
류소장의 특강이 끝나자 바로 이어서 나 팀장은 CEO를 포함한 임원들 앞에서 혁신리더 프로그램의 추진 배경에 대해 상세하게 보고를 했다. “본 프로그램은 올해 실시한 조직문화 진단 결과를 토대로 준비되었습니다. 조직 구성원의 사고와 행동을 변화시키고, 향후 이를 업무 프로세스와 시스템 혁신으로 연계해서 회사의 뉴비전 달성의 토대로 활용하고자 추진하게 되었습니다. 본 프로그램은 1차적으로 뉴 비전과 핵심가치를 명확히 전달하기 위해서 상하 간의 신뢰 구축, 계층/기능 간의 원활한 의사소통, 부문 간의 벽허물기를 위해 다양한 프로그램을 지속적으로 시행합니다. 또한 뉴 비전 달성을 위한 변화 과제를 혁신리더 별로 수립하여 실행하겠습니다. 이를 위해서 조직 구성원들과의 워크숍, 인터뷰, 설문 진단 등을 통해 다양한 의견을 지속적으로 수렴하고, 이때 입수한 피드백 결과를 경영진에 가감 없이 전달하도록 하겠습니다. 그리고 조직 문화 진단 결과에 나타난 핵심문제를 시급히 개선함으로써 CEO께서 강조하고 있는 신뢰 경영, 자율 경영 문화의 기반을 구축하겠습니다. 궁극적으로는 구성원들이 우리 조직을 가장 일하기 좋은 일터로 여기도록 만드는 변화의 발판을 마련하기 위하여 본 프로그램을 추진하고자 합니다. 임원분들의 지속적이고 적극적인 지원을 부탁드립니다. “
나 팀장은 임원들에게 잠시 묵례를 하고 나서 진단 결과를 대표적인 문제점을 키워드(Key Word) 중심으로 설명했다.
조직 문화 진단 결과에 따르면...
-액자 속에만 있는 조직 비전, 핵심가치
-혁신에 대한 불신
-경영진 및 조직 리더에 대한 낮은 신뢰도
-경영진과 구성원 간의 의사소통 단절
-본사 위주의 의사결정: 사업장과의 원활하지 못한 업무 소통
-부문 간의 보이지 않는 벽
-개인의 성장을 위한 기회 미흡 등
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이어서 나 팀장은 프로그램의 핵심인 혁신리더 활동에 대해서 다시 한번 언급했다. “뉴 비전의 원년으로 이를 달성하기 위한 혁신리더 활동을 제도화하고자 합니다. 혁신리더를 정기적으로 선발하여 육성하고, 이들을 자율적인 조직 혁신활동의 중심 세력으로 활용하겠습니다. 뉴 비전 달성과 더 나아가 지속적인 혁신리더 활동을 통해서 구성원들의 역량과 조직 역량을 높이도록 하겠습니다.”
2. 혁신리더 제대로 활용하기
나 팀장이 혁신리더 활동에 대한 설명을 마무리할 무렵 연구소장인 김진지 전무가 질문을 던졌다. “좋은 내용 잘 들었습니다, 그런데 굳이 왜 내부에서 혁신리더를 선발해야 하는지에 궁금합니다. 외부 전문가에게 프로젝트로 맡기는 것이 더 효과적이지 않습니까? 제가 연구소에만 있어서 잘 모르겠습니다만. “ 류소장은 나 팀장에게 본인이 대답하겠다는 신호를 보냈다. 연구소장을 먼저 쳐다보고 난 후 확신에 찬 목소리로 설명을 이어나갔다. “우리는 경영혁신 또는 변화관리를 생각할 때 외부 전문가의 도움만을 생각하는 경향이 있습니다. 혁신에 있어서 훨씬 훌륭한 내부 인재가 있음에도 불구하고, 우리는 조직 내부에서 변화 전문가를 육성해서 활용하는 것을 간과합니다.” 류소장은 목소리에 더욱 힘을 주었다. “우선, 내부 인재는 조직 내부 문제 상황을 정확하게 알고 있고, 그들은 변화 실행에서 실제적인 역할을 할 수 있습니다. 따라서 내부 인재를 혁신리더로 활용하지 않고서는, 혁신 프로세스를 조직 안에 심어 놓을 수 없습니다.”
임원들을 둘러본 류소장은 “여기 계신 임원들 모두가 혁신리더 겸 혁신 스폰서가 되어야 합니다. 그리고 조직에 있는 우리 모두가 혁신리더가 되어야 합니다.”
외부 전문가에게만 의지하지 않고 내부 인재를 육성하여 혁신리더로 활용한다류소장은 화면에 혁신리더의 필요성에 대해 준비한 내용을 띄우고 왜 내부 혁신리더가 필요한 지에 대해서 구체적으로 설명했다.
“첫째, 내부 전문가로서 혁신리더는 조직에 대한 직접적인 지식과 경험을 갖고 있습니다. 그들은 현재 조직이
어떻게 돌아가고 있고 무엇이 문제이고 무엇이 중요한지, 그리고 그것을 실행하기 위해서 무엇이 필요한지를
외부 전문가보다 더 잘 알고 있습니다.
둘째, 조직적 차원에서 외부에 오픈되지 말아야 할 것들이 있습니다. 즉, 경쟁사나 시장에 알려지면 안 되는 주
요 전략이나 주요 이슈 등이 있습니다. 이러한 내용은 내부에서 추진할 필요가 있습니다.
셋째, 내부 전문가로서 혁신리더는 구성원들과 보다 쉽게 관계를 형성할 수 있습니다. 혁신리더는 외부 전문가
보다 조직 구성원들과 더 쉽게 소통하고 협조를 얻을 수 있습니다. 또한 조직 구성원들은 다른 구성원들과의
관계를 통해서 변화된다는 것입니다.
넷째, 지속적인 실행이 가능하고, 학습 조직화할 수 있습니다. 내부 전문가로서 혁신리더는 외부 전문가처럼 계
약 상의 마감일과 시간에 쫓기지 않고 혁신 프로세스에 더 역량을 발휘할 수 있습니다. 그리고 그들은 일상에
서 지속적으로 혁신 프로세스를 실행할 수 있는 기회를 가질 수 있습니다. 또한, 혁신리더의 실행 경험과 노하
우는 조직의 귀한 자산으로 남습니다. “
혁신리더의 실행 성공 경험과 노하우는 조직의 귀한 자산으로 남는다이어서 류소장은 임원들을 둘러보면서 마지막으로 당부의 말을 전했다.
“혁신리더 활동이 성공하려면 몇 가지 해결해야 할 사항이 있습니다. 먼저, 혁신리더 활동에 무한한 신뢰와 지원을 해 주어야 합니다. 일반적으로 경영진은 내부보다는 외부 전문가를 더 신뢰하는 경향이 있습니다. 이번 기회에 내부 인재를 존중하고 인정하는 계기로 만들어주시면 좋겠습니다. 즉, 내부 혁신리더는 현업 직속 상사와 연계되어 있다는 것입니다.
혁신리더 활동에 전념할 수 있도록 현업 상사가 전폭적으로 지원할 수 있는 제도적 장치가 필요합니다. 즉, 혁신리더의 부서 내 업무 조정이나 평가에 대한 조정 부분을 확실히 할 필요가 있습니다. “
