혁신리더(Change Leader) 100%
활용하기4
혁신리더, 타산지석(他山之石)으로 거듭나기
3. 혁신리더, 타산지석(他山之石)으로 거듭나기
임원 특강이 끝나고 나 팀장은 인사조직개발 담당 임원인 천진만 상무에게 타사의 현황을 보고하는 자리에 류소장을 참석시켰다. 나 팀장은 시행착오를 최소화하기 위해서 기 실시하고 있는 다른 조직의 혁신리더 활동 현황을 황 과장에게 조사하라고 지시했었다. 그중에서 의미 있는 자료는 혁신리더 활동 시 어려웠던 점과 문제점 등에 대한 것이었다. 황 과장은 마당발이라는 별명에 걸맞게 일주일 만에 3개 회사에서 담당자 인터뷰 내용 중 부정적인 부분을 정리해서 보고했다. 반면교사(反面敎師) 삼아서 혁신리더 선발과 육성 등 전체적인 운영 프로세스를 만드는데 참고하기로 했다.
- ‘내가 왜 혁신리더로 추천되었는지 모르겠다.’
- ‘인원 선발 시 조직에서 바쁘지 않은 사람을 선정했다.’
- ‘혁신리더 활동과 현업 실무 병행이 어렵다.’
- ‘전문 스킬이나 지식이 부족한 적절치 못한 추진 멤버를 선발했다.’
- ‘혁신 프로그램이 자주 변경되어 집중력이 결여된다.’
- ‘혁신리더 팀 내부만의 활동으로 끝나고 전파가 잘 안 된다.’
- ‘현업 상황을 고려하지 않아서 과제 실행력이 결여된다.’
- ‘적절한 교육도 안 시키고, 우리 보고 어떻게 하라고’
- ‘성과에 대한 제대로 보상도 해주지 않고,
- ‘목표건수 등 최종 성과에만 일관한다.’
- ‘시간, 비용에 대해서는 매우 인색하면서, 단시간에 무리한 욕심을 낸다.’
- ‘업무 외에 추가적으로 하다 보니 혁신리더 활동이라기보다는 추가 업무라는 개념이 강해서 혁신리더
활동에 전념할 수 없다.’
이어서 황 과장은 조직문화 진단을 하면서 별도로 준비한 구성원의 혁신리더 활동에 대한 의견도 공유했다. 현업 부서장을 포함해서 조직 구성원이 혁신리더 활동에 대한 이해가 부족하고 다소 부정적 의견이 지배적이었다.
- ‘지금 하고 있는 일이나 잘했으면 좋겠다.’
- ‘어떤 점이 좋아지는지 잘 모르겠다.’
- ‘언제 이런 것 해서 성공한 적이 있나?.’
- ‘또 귀찮게 하는 것 아니야. 이러 것 한두 번 해봐’
- ‘해당되는 부서만 하면 되는 것 아닌가? 왜 전 조직이 해야 되지’‘
- ‘남이 하니까 따라 하는 것 아닌가? 우리 회사의 환경과도 맞지 않고...’
- ‘지금까지도 잘해 왔는데, 뭐가 문제라는 것이지?’
- ‘혁신리더 활동으로 달성하고자 하는 것이 구체적으로 뭐지?’
- ‘혁신리더 활동이 현업에 얼마나 도움이 될 것인가에 대한 의문이 든다.’
- ‘근본적인 변화가 아닌 또 보이기 위한 이벤트만 ’
- ‘변화에 대한 불안감만 주는 것 아닌가?'
- ‘바쁜 현장을 무시한 Process다. 한가한 사람이나 해라’
- ‘처음에는 거창하게 시작해도 결국은 다른 우선순위에서 밀린다.’
- ‘무엇을 해도 경영진이 지속적으로 관심이 기울이지 않는다.’
- ‘회사 제도적인 측면에서 지원이 이뤄지지 못하면 또 흐지부지 된다.’
이런 냉소적인 반응을 확인한 천 상무는 다소 충격을 받은 얼굴로 류소장을 쳐다보았다. “혁신리더 성공적인 정착이 쉽지 않겠습니다. 준비를 철저히 하지 않으면 안 되겠네요, 류 소장님만 믿겠습니다.” 류소장도 공감한다는 듯 고개를 끄떡이면서 말을 이어갔다. “물론 혁신리더 활동에 대한 지지를 얻어내는 것이 쉽지는 않습니다. 그러나 반드시 해야 할 과제입니다. 일반적으로 혁신에 대한 부정적인 반응은 기존 해왔던 혁신 활동에 대한 신뢰성 문제입니다. 이번 기회에 신뢰를 회복하는 것이 가장 중요하다고 봅니다. 그만큼 경영진의 마인드 변화와 적극적인 지원이 절실하게 필요합니다. 천 상무님께서 임원들 설득에 중요한 역할이 있습니다.” 천 상무의 확답을 확인한 류소장은 나 팀장, 황 과장과 혁신리더 프로그램의 구체적인 운영에 대해서 논의하기 위한 시간을 가졌다.
혁신리더로 왜 선발되었는지, 무엇을 해야 되는지, 어떻게 해야 하는지를 명확히 해야 한다. 4. 조직의 열정지수를 높이자
류소장의 제안으로 사무국에서는 기본 큰 그림만 그리고 세부 운영 프로세스는 선발된 혁신리더들과 워크숍을 통해서 정하는 것으로 원칙을 정했다. 혁신리더의 주인의식과 유연성을 최대한 활용해서 기존 톱다운 방식의 혁신 프로그램과 차별화를 두기로 했다. ‘뉴 비전 달성을 위해 사업부 단위의 변화 활동을 주도할 변화 추진자를 선정하여 운영한다.’를 기본 원칙으로 1단계: 혁신리더 선발, 2단계: 혁신리더 육성, 3단계: 혁신리더 활동, 4단계: 혁신리더 활동 평가로 총 4단계로 실시하는 것으로 합의했다.
혁신리더 선정 기준은 일단 전략 마인드가 뛰어나며 창의적이고 적극적 사고를 가진 사업부/부문 내 과장, 차장급 중간관리자를 대상으로 정했다.
선정 방법은 각 사업부의 사업부장으로부터 인원을 추천받고 사무국의 검증을 통해서 CEO의 인가를 받아서 최종 임명하는 것으로 정했다. 추천 인원에 대해서 사무국에서 검증을 하는 프로세스를 추가한 것은 류소장의 의견이었다. 타사의 실패 사례 중 하나가 혁신리더 활동을 하나의 이벤트성으로 여기고 역량과 사명감이 없는 인원을 추천해서 그대로 활용하면서 활동의 질(質)에 문제 된 경우가 있기 때문이다.
활동기간은 2월에 혁신리더를 선발하고 11월까지 활동(9개월) 한 후 12월에 종합 평가하는 일정으로 확정했다.
운영 지원은 먼저 육성 측면에서 혁신 리더의 역할, 변화관리(Change Management) 역량, 퍼실리테이션 스킬 등을 학습하고, 변화 과제와 관련된 외부 전문 교육 및 온라인 교육을 지원하는 것으로 했다.
그리고 사내 혁신리더 전용 인트라넷을 구성하여 활동 내용 공유 및 참고자료 게시 등에 활용하게 했다.
활동 지원 예산은 협의를 통해서 추후에 정하는 것으로 했다.
조직체계는
전사적 변화를 성공적으로 실행하기 위해서는 최고 경영진부터 변화관리 조직체계에 포함되어야 한다.
- 변화 후원자 (Change Sponsor)는 CEO가 맡는다.
전사 변화의 방향을 이끌어가는 주체인 CEO는 전사 변화 과제 관련 의사 결정을 하고, 혁신리더 활동의
전략적 방향을 제시한다.
- 변화 책임자 (Change Champion)은 각 사업부장이 맡는다.
담당 사업부 조직 내에 변화를 정착시키는 주체이면서 부문 내 변화 과제 의사결정을 책임진다.
또한 전략적 방향에 따라 사용 가능한 인적, 물적 자원을 분배하고, 변화에 대한 지속적인 지원을 한다.
- 혁신리더 활동의 기획 및 지원 그리고 혁신리더 육성과 혁신리더 활동에 대한 모니터링(중간 점검) 및
평가를 담당하는 사무국은 조직 개발실이 맡는 것으로 정했다.
류소장은 사무국의 역할에 대해서 명확하게 정리했다.
“사무국은 혁신리더 활동 결과뿐 아니라 실행 과정도 주기 별로 지표를 통해서 관리하고 평가해야 합니다. 지표는 변화 과제에서 요구하는 기대 결과 관점의 결과지표 (KRA: Key Result Area)와 이러한 목표를 성공적으로 달성하기 위해 활동 과정에서 핵심적으로 관리가 필요한 요소들로 구성된 성과 지표(KPI: Key Performance Indicator)로 분류될 수 있습니다. 따라서 사무국은 혁신리더들의 변화 과제 실행 과정은 결과지표와 성과지표가 포함된 체크리스트를 가지고 주기(월 단위) 별로 점검해야 합니다. 그리고 혁신리더 활동에 대해서 주기적으로 혁신리더 팀과 저를 포함한 사무국 담당자가 모이는 중간 점검 모임 (Monitoring Meeting)을 갖는 것이 중요합니다. 이때에는 진척도 또는 평가지표를 가지고 현황 중심으로 중간 점검을 하고 추가 사항 또는 지원 사항에 대해서도 협의합니다. 두 달에 한번 정도가 좋겠습니다.”
협의를 하던 황 과장이 “네, 류 소장님 사무국의 역할에 대해서 조언 감사합니다. 나 팀장님과 협의해서 준비하겠습니다. 그런데 변화 실행 과제를 어떤 것으로 정해야 할지 고민입니다. 류 소장님 예를 들어주시면 고맙겠습니다.” 류소장은 고개를 끄덕이면서 “ 네, 그렇습니다, 혁신리더 활동에서 가장 중요한 부분이 무엇을 실행 과제를 정하고 실행하느냐입니다.
정형화된 중간 점검 모임 (Monitoring Meeting)이 혁신리더 활동의 핵심이다.변화 실행과제는 이 번 뉴 비전 달성과 연계해서 사업부 별로 과제를 선정하는 것을 원칙으로 합니다. 예를 들어 관행적으로 진행되고 있는 업무 프로세스에 대해 재검토하고, 이를 개선하는 활동을 수행하거나, 뛰어난 방식으로 일을 하는 회사를 벤치마킹하여 우리가 나아지기 위해 실천해야 하는 일을 찾아내어 실행과제로 선정할 수 있습니다. 이를 귀사의 뉴 비전과 연계해서 어떻게 결과를 찾아내느냐가 중요합니다.” 이어서 류소장은 변화 과제의 고려사항에 대해서 추가로 설명했다. “타사 경우 욕심을 내서 2개의 변화 과제를 반기에 하나 씩 하는 진행하는 것으로 했는데 2개다 질(質)이 낮은 결과를 얻었습니다. 따라서 활동의 집중화를 위해 사업부 중심의 1개 과제를 선정하는 것을 원칙으로 하고, 추가로 혁신리더 전원이 참여할 수 있는 전사 조직문화 혁신 측면의 활동, 예를 들어 회의 문화 개선, 봉사활동과 같은 기업 이미지 제고 혁신 활동, 신입사원 멘토링 등의 활동을 준비하는 것이 좋겠습니다.”
듣고만 있던 나 팀장은 “그 부분은 좀 더 고민하는 시간을 갖는 것이 좋겠습니다. 그리고 제가 경험하기로는 변화 과제 활동을 처음부터 끝가지 일관성 있게 끌고 가는 것이 쉽지 않습니다. 좋은 대안이 없을까요?” 라며 중요한 부분을 터치했다.
“맞습니다. 실패의 원인은 용두사미(龍頭蛇尾) 때문입니다. 처음에는 거창하게 시작했으나 점점 경영진과 구성원의 관심과 지원이 적어지면서 흐지부지된다는 것이지요. 따라서 이를 해결하는 방법이 모니터링(중간 점검) 시스템을 두는 것입니다.”
류소장은 나 팀장의 고민을 읽었다는 표정으로 설명을 이어갔다.
“변화 실행과제의 진행상황을 주기적으로 점검해야 한다는 것이지요. 정기적으로 2 달에 한 번 씩 모여서 계획 대비 진행 정도를 파악하고, 추진 시 애로사항을 공유하고, 향후 추진 사항 등을 파악하는 시간을 통해서 추진력을 발휘할 수 있습니다. 또한 다른 혁신리더의 진행 상황을 보면서 서로 자극도 되고 마음가짐도 되잡을 수 있는 기회가 됩니다. 물론, 추진 상황을 일정 계획에 따라 사내 인트라넷 혁신리더 게시판에 올리는 것은 당연하고요 “
황 과장은 기다렸다는 듯이 “아! 그래서 류 소장님께서 중간중간이 중요하다고 하셨군요. 맞습니다. 점검이 있어야 됩니다. 제 기억에도 학교 다닐 때 숙제 검사를 하는 선생님 시간에만 숙제를 해갔던 기억이 있습니다. 성인들도 마찬가지네요, 하하. 그럼 마지막으로 평가 부분은 어떻게 하는 것이 좋을까요? 나름의 평가 기준은 마련했습니다만....” 류소장은 기다렸다는 듯이 평가에 대한 부분에 대해서 설명했다. “혁신리더 활동에 대해서는 종합적 평가를 실시하여 우수사례를 포상하고, 우수사례는 회사의 각종 제도 및 전략에 반영해야 합니다. 평가는 과제 계획서, 중간 활동 결과, 최종 결과에 각 각 비중을 두고 평가합니다. 최종 평가지표는 추후에 혁신리더 워크숍에서 함께 정하는 것이 현실성이 있고 참여도를 높일 수 있다고 봅니다. 평가는 1차 실무 평가를 거쳐서 최종 발표회 자리에서 임원 평가로 하는 것이 좋겠습니다.”
“네, 좋습니다. 기존 운영 프로세스 자료에 류 소장님의 의견을 반영해서 최종 프로세스를 정리해서 CEO께 보고하겠습니다.” 나 팀장은 쿨하게 정리하고, 커피 한잔 하자며 새로 생긴 1층 커피 전문점으로 자리를 옮겼다. 커피를 마시던 황 과장은 “회사 1층에서도 제가 좋아하는 아메리카노를 쉽게 마실 수 있어서 회사 나올 맛도 생겼습니다. 회사 직원은 20% 할인도 해줍니다. 하하, 참, 재미있는 에피소드가 있습니다. 작년 여름에 일본 출장 가서 유명 커피 전문점에 가서 커피를 주문했습니다. 같이 간 동료는 아이스 아메리카노를 주문하기에, 저는 여름에도 뜨거운 커피를 좋아해서 핫(Hot) 아메리카노를 달라고 짧은 일본어로 주문했더니, 잘 못 알 듣더라고요, 주변이 시끄러워서 그런지..., 근데 옆에 있던 동료가 ‘호또(Hot)’ 커피라고 하니까 알아듣고 주문을 받았습니다. 아이스(Ice) 반대가 핫(Hot) 아닌가요? 그다음부터는 가는 곳마다 호또 커피 주문해서 잘 마셨습니다. 하하~” 황 과장의 유모어로 분위기가 좋아지자 나 팀장은 “이번에도 류 소장님의 도움이 많이 필요합니다. CEO께서도 기대를 많이 하는 눈치입니다. 본인께서도 이왕이면 CEO 포럼 등에서 성공사례를 발표하고 싶어 하시기도 하고... 그렇습니다. 하하 ~” 즐겁게 모임을 마친 류소장은 사무실로 돌아가는 차 안에서 김동률의 ‘출발’을 들었다.
‘아주 멀리까지 가보고 싶어 그곳에선 누구를 만날 수가 있을지 아주 높이까지 오르고 싶어...’
