8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
마켓 센싱(Market Sensing)하기
B2B 마케팅 3M의 첫 번째 단계인 시장의 평가(Market Assessment: MA)에 대한 이야기를 하기 전에 TV 광고 이야기를 하나 하고자 한다. 몇 년 전에 만들어진 모 패스트푸드 기업의 햄버거 광고인데, 헤밍웨이(Ernest Hemingway. 1899 ~ 1961)의 소설 ‘노인과 바다(The Old Man and the Sea)’의 한 장면을 패러디 한 이 광고는 청새치대신 대게를 힘겹게 낚은 노인이 피곤하지만 만족스러운 표정으로 부두로 돌아오며 ‘늬들이 게맛을 알어?’라고 이야기한다. 광고에 나온 제품보다는 노인 역을 했던 탤런트와 카피가 너무나 강렬하여, 해당 광고가 기업의 매출 신장에 얼마나 도움이 되었는지 모르겠으나 이 광고는 이후 매우 유명해져서 수많은 패러디를 양산하였다.
MA에 대한 이야기를 시작하는 지금 유사한 패러디를 해보면 ‘늬들이 시장을 알아?’라고 던져지는 질문에 대해 마케터가 그에 관한 답을 찾는 과정이 B2B 마케팅 3M의 MA, 즉 ‘시장의 평가’ 단계라고 할 수 있다. MA는 분명히 시장과 고객, 경쟁 상황을 제대로 알기 위해 여러 가지를 조사하고, 분석하는 것을 말하지만 단순히 데이터를 수집하는 활동을 넘어서서 시사점을 도출하여 시장 및 산업[1]을 이끄는 동인(Drivers)을 파악하고, 제품의 차별성, 고객에 대한 유연성 등을 갖추기 위한 활동으로 연계되어야 한다. 이렇듯 시장에서 발생하는 일에 대해 체계적으로 분석하고 학습하며 끊임없이 감각을 유지하는 것을 마켓 센싱(Market Sensing)이라고 하는데 이는 비단 B2C 기업뿐만 아니라 B2B 기업에게도 매우 중요한 일이다. 마켓 센싱을 위해서는 시장의 평가도 지속적이고 정기적으로 진행되어야 한다. 그러나 현장에서 많은 마케터들은 안타깝게도 일회적인 시장평가 보고서를 만드는 일에 매몰된다. 시장평가 보고서는 잘 정리된 표나 그림 등을 통해 내용을 쉽게 전달할 수 있지만 그 진정한 효용은 정확한 정보를 적시에 공급하여 영업대표들이나 경영진들이 시장과 고객에 대한 통찰력을 확보하고 최선의 의사결정을 돕는 일이다.
Fig. II-2 마켓 센싱의 목적과 의의
8.1 시장을 평가하는 관점이란?
이러한 마켓 센싱의 개념에 의거한다면 B2B 마케팅 MA는 시장의 매력도(Market Attractiveness)와 기업의 역량(Capabilities)을 평가하여 B2B 마케팅 STP를 수립하는 것으로 이어진다.
Fig II-3. 시장 평가 프레임워크 - 시장환경 분석
MA는 크게 3개의 모듈로 구성될 수 있는데, 첫 번째 시장환경 분석은 거시적 관점에서 외부 환경을 분석하고 시장의 규모와 구조, 시장 성장 전망 등을 파악하며 전/후방 산업 분석, 경쟁사 분석, 자사의 강/약점 분석 등을 통해 경쟁 및 시장의 환경을 시사점을 찾아내는 것이다. 두 번째 고객 분석은 고객을 세분화하고 고객의 구매 과정, 고객의 가치, Unmet Needs, Pain points 등에 대해 파악하는 것이며, 세 번째 마케팅 방향 수립은 시장환경 분석 및 고객 분석 결과를 토대로 시장 매력도를 점검하고, 기업의 역량을 고려하여 핵심 고객, 표적 시장, 포지셔닝 등을 통해 마케팅 방향을 수립하는 것이라 할 수 있다. 이제 시장환경 분석부터 자세히 알아보도록 하자.
분석 업무를 수행할 때 막연히 구글링(Googling)에 의존하면 정보의 바다에서 헤어 나오기 어렵다. 많은 리서치 전문가들은 ‘가설 기반 작업’을 권고한다. 가설을 제대로 수립하기 위해 평소에 관련 정보를 많이 알고 있어야 하겠지만, 그렇지 않다 하더라도 일단 가설을 세우고 사실을 확인하면서 내용을 수정/보완하는 방식으로 일하는 것은 효율적으로 업무를 수행할 수 있는 방법이다. 업무 분석 작업에서 이런 팁(Tip)을 처음 접한다면 다음과 같이 해보자.
1. 브레인스토밍(Brainstorming) 등을 통해 조사/분석에 대한 상위 수준의 질문을 만들어보자
2. 현재 알고 있는 지식과 경험을 총 동원하여 해당 질문에 대한 답을 작성해보자 (가설 수립)
3. 그 답(가설)을 기준으로 보고서의 틀을 만들고 전문가 인터뷰, 지식 DB 검색 등으로 가설을 지지할 사실(Fact)를 찾고, 가설 검증 작업을 진행한다.
4. 검증 결과, 가설이 옳다면 작업을 완료하고 그렇지 않다면 가설을 수정하여 2, 3을 반복한다.
8.2 메가트렌드와 시장 규모를 알아보자
시장의 평가를 위해 먼저 시작할 것은 외부환경 분석이다. 외부환경 분석은 거시적(Macroscopic) 관점에서 시장 환경을 조망하는 것 즉, 메가트렌드(Megatrend)를 다루게 되는데, 가장 많이 사용되는 분석 관점이 ‘PEST’이다. PEST 분석이란 외부 환경을 정치적(Political), 경제적(Economic), 사회문화적(Sociocultural), 기술적(Technological) 관점에서 조망하고 메가트렌드(Megatrend)를 찾아내는 것인데, 다음의 질문들을 통해 PEST 분석을 시작할 수 있다.
각 국의 정부가 주장하는 정책 기조는 무엇인가? 공통점이 있는가?
국내/외 경제 환경은 어떻게 변하고 있는가? 성장률, 환율, 수출입 현황 등
변화를 주도하는 트렌드는 무엇인가? 변화의 속도는 얼마나 빠른가?
트렌드가 기존 사업에 끼치는 영향은 무엇인가?
새롭게 또는 기존 사업에 추가적인 기회를 제공하는 것이 있는가?
현재와 향후의 핵심기술은 무엇인가? 기술로드맵[2]은 어떻게 변화하고 있는가?
다음은 PEST 분석 사례의 예시인데 각각의 관점에서 질문에 대한 가설을 수립하고 이에 대한 사실 조사 등을 통해 의도에 적합한 내용으로 정리하는 순서를 작업을 진행한다.
Fig II-4. PEST 분석 - 정치적 관점(Political perspective)
Fig II-5. PEST 분석 - 경제적 관점(Economic perspective)
Fig II-6. PEST 분석 - 사회문화적 관점(Sociocultural perspective)
Fig II-7. PEST 분석 - 기술적 관점(Technological perspective)메가트렌드를 중심으로 한 외부환경 분석을 끝냈다면 시장의 크기(Market Size), 시장 성장률(Market Growth), 시장 점유율(Market Share) 등을 통해 보다 구체적인 시장의 모습을 파악해야 한다. 시장의 크기를 산정하는 방법에는 크게 ‘Top-down 방식’과 ‘Bottom-up 방식’이 있는데, Top-down 방식은 거시변수(Macrovariables) 즉, 유관사업의 규모를 합하여 시장의 크기를 추정하는 방식이고 Bottom-up 방식은 미시변수(Microvariables) 즉, 고객의 개수로부터 시장의 크기를 추정하는 방식이다. 그 외 상품 및 서비스의 개수, 고객당 평균 구매단가 같은 것들이 시장의 규모를 파악하는데 도움을 줄 수 있다. 다음은 시장 전망을 위해 생각해볼 수 있는 질문들이다.
기업이 속한 시장의 기본적인 구조와 특징은 무엇인가? 예. 기업수, 고객수
산업에 속한 각 기업들의 매출액 및 그 종합은 얼마인가?
제품에 대한 각 기업들의 평균 구매단가는 얼마인가? 예. IT 투자비, 제품 구입비
산정된 시장은 어떻게 세분화할 것인가?
예. 고객별(By Customer), 지역별(By Regions), 제품별(By Products)
Fig II-8. 시장 규모의 산정 사례 - 북미 전력사업 예시그런데 시장 규모의 산정은 방법론 차원에서 Top-Down 또는 Bottom-up으로 구분할 뿐이지 실제 업무에서는 두 가지 방식을 모두 적용하여 시장 규모의 정확성을 보완한다. 추정의 정교함을 상호보완한다할까 ...
대략적인 시장의 크기를 파악했다면 물가지수(Customer Price Index: CPI) 등 시간 변수를 고려하여 시장의 성장성을 가늠해야 한다. 시간 변수를 고려하는 것은 매우 중요하다. 트렌드를 읽어 이 시장이 향후 커질 것인지 줄어들 것인지 가늠해봄으로써 기업의 자원(Resource)을 얼마나 투입할지 결정할 수 있기 때문이다. 시장의 성장 정도는 연평균 성장률(Compound Annual Growth Rate: CAGR)로 많이 계산하는데 GAGR의 개념은 매년 성장률은 들쑥날쑥하겠지만 오랜 기간을 두고 일정한 비율로 성장한다고 가정하고 얼마나 성장하였는가를 계산하는 것이다. 예를 들어 A기업이 2010년 매출 1,500억 원, 2015년 매출 2,100억 원의 성과를 달성했다면 A기업의 매출은 2010년부터 2015년 동안 얼마나 신장했는지 CAGR 값을 구해볼 수 있겠다. 수학적으로 다음과 같이 쓸 수 있다.
1500 *(1+CAGR)^5 = 2100;
이 식을 CAGR 관점에서 풀어보면
CAGR = (2100/1500)^(1/5) -1
이를 일반화하면 아래와 같이 표현할 수 있다.
또한, 엑셀의 rate 함수를 사용하면 보다 쉽게 계산 가능한데 다음과 같다[3].
CAGR = rate(기간, 0, -첫 해 값, 마지막 해 값) = rate(5,0,-1500,2100)
한편, 시장 점유율(Market share)[4] 은 절대적 관점과 상대적 관점에서 계산할 수 있다.
절대적 시장점유율(사업) = 자사의 총매출 / 시장의 크기
절대적 시장점유율(세그먼트) = 자사 세그먼트 매출 / 시장의 세그먼트 매출
상대적 시장점유율[5](사업) = 자사의 총매출 / 최대 경쟁자의 총매출
상대적 시장점유율(세그먼트) = 자사 세그먼트 매출 / 최대 경쟁자들의 세그먼트 매출
시장점유율을 차트로 정리하면 가장 많이 알려진 것은 BCG 매트릭스이지만 사실 저자 개인적으로는 노력(Effort)대비 그리 활용성이 높은 도구는 아니라고 생각한다. (Break에서 상술)
Fig II-9. 시장점유율 차트 사례
메가트렌드, 시장의 규모, 시장의 성장률, 시장 점유율 등 시장에 대한 기본적인 조사가 끝났다면 이제 산업을 좀 더 상세히 들여다 볼 차례이다. 가치사슬 분석(Value Chain Analysis 또는 공급사슬 분석)은 기업 활동을 본원적 활동과 지원 활동으로 나누고 각 활동에 소요되는 원가를 파악하여 기업 활동을 비용 효율적으로 운영하고 궁극적으로 기업 활동의 성과[6]를 극대화시키기 위해 어떤 활동을 조정해야 하는지 판단하기 위한 분석법이다. 가치사슬 분석은 해당 기업이 속한 산업을 기준으로 제품의 수요 측면에서 전방 산업(Downstream)이 어떻게 변화하는지 각 부문별 수요특성을 파악하고, 후방 산업(Upstream) 분석을 통해 제품의 원가 및 원자재 측면의 변동성을 파악할 수 있다. 또한, 대부분 B2B 기업들은 중간재를 구입하여 최종 제품을 만들기 때문에 전/후방산업 연쇄효과(Forward/ Backward Linkage Effect)가 발생한다. 즉, 경기가 좋은 때는 동반하여 같이 성장하고 그 반대의 경우는 같이 쇠락한다. 때때로 전/후방 산업을 파악하기 어려울 수 있는데 최종 소비자에 가까울수록 전방산업, 원재료 공급에 가까울수록 후방산업이라 생각하면 된다.
Fig II-10. 전/후방 산업분석 사례예를 들어 자동차 산업을 생각해볼 때 타이어 등 차량 부품 산업은 전방산업이며, 제철 산업은 차량의 원자재를 공급하는 후방 산업이다. 다음과 같은 질문으로 전/후방산업 분석을 시작해 볼 수 있다.
원자재부터 최종 제품까지 공급사슬의 구조는 어떠한가?
어떤 활동 또는 단계가 가장 비효율적인가?
가치 극대화를 위해 전/후방 통합이 필요한가?
많은 B2B 기업들이 전/후방 산업의 중요성으로 인해 경영 전략의 차원에서 인수 합병이나 자회사 설립을 통한 산업통합(Integration)을 고려한다. 산업통합에는 수직 통합(Vertical Integration)과 수평 통합(Horizontal Integration)이 있는데, 수직 통합의 경우, 전방 통합(Forward Integration)과 후방 통합(Backward Integration)으로 다시 나눠진다. 기업이 직접 제품의 원자재를 생산하는 경우 ‘후방 통합’이라 하고 생산물을 유통시키는 경우 ‘전방 통합’이라고 한다.
지금까지 시장환경분석 중 메가트렌드 파악을 위한 PEST 분석, 시장의 규모와 성장성 파악, 산업 분석에 대해 살펴보았다. 다음은 시장환경분석의 나머지 부분, 경쟁 분석과 자사 분석에 대해 살펴보도록 하자.
[1] 저자는 과거에 시장과 산업을 제대로 구분하지 못했다. 시장(Market)과 산업(Industry)에 대한 구분 및 차이에 대한 많은 의견이 있을 수 있겠지만 개인적으로 가장 공감 가는 의견은 ‘시장과 산업은 같은 도메인으로 생각하고 시장은 고객의 관점에서, 산업은 공급자의 관점에서 바라보는 것이다’라고 십여 년 전에 미국 전략경영 콘퍼런스(Strategic Management Society: SMS)에서 만난 맥킨지 컨설턴트가 들려주었던 말이다
[2] IT 리서치 기업인 가트너그룹(www.gartner.com) 은 기술 성숙도에 따라 기술의 변천을 탐색해보는 하이프 사이클(Hype Cycle)이라 부르는 기술 로드맵을 매년 업데이트한다. 그림 8-3의 기술 분석 사례도 가트너그룹의 하이프 사이클(Hype Cycle)을 예시로 하였다.
[3] 첫 해의 값에 음수 부호를 잊지 않는 것이 중요하다
[4] 혹자는 B2B 마케팅에서 시장 점유율보다 고객 점유율 또는 기회 점유율이 더 중요하다고 말한다. 그 이유는 B2B 시장 전체를 파악하는 것이 쉽지 않고, 시장 전체보다는 파레토 법칙에 의해 매출의 대부분을 차지하는 고객(군)을 얼마나 점유하느냐가 중요하기 때문이다
[5] 상대적 시장 점유율의 경우, 경쟁사의 정보가 필요하다. 그런데 공시정보 외에 경쟁사의 경영 실적을 필요할 때마다 수시로 파악하는 일은 쉽지 않기에 활용하기 쉽지 않다
[6] Value Chain의 가장 마지막 단계는 이익(margin) 창출이다
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
제8일 시장을 알아야 한다(1)
제9일 시장을 알아야 한다(2)
제10일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (1)
제11일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (2)
제12일 마케팅의 성과는 무엇인가?
제13일 비즈니스 모델을 만들자
제14일 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
제15일 B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
제16일 성공하는 제안
제17일 통하는 프레젠테이션
제18일 협상과 계약
제19일 핵심 어카운트 관리
제20일 디지털 마케팅과 B2B 영업
제21일 새로운 시대, 새로운 역할
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