8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
폼나는 분석보다는 효율적인 분석을 하자.
8.3 지피지기 백전백승
산업 및 시장에 대해 기본적인 정보를 확보했다면 이제 경쟁 환경을 점검해볼 차례이다. 경쟁 분석의 기본은 경쟁사 프로파일링(Competitors Profiling)과 경쟁사 포지셔닝(Competitors Positioning)이다. ‘경쟁사 프로파일링’이란 경쟁 기업의 정보(Filmography)를 통해 시사점을 도출하는 것을 말하며, ‘경쟁사 포지셔닝’ 은 각 기업 나름의 분류 기준을 가지고 경쟁사를 구분, 배치하여 경쟁 상황에서 통찰력을 얻는 것을 말한다. 복수의 경쟁사를 다룰 경우 경쟁사 매트릭스를 작성하고 분석하는데 BCG 매트릭스[1]를 응용할 수도 있고 다양한 기법들이 있다. Fig II-11은 자동차의 가격과 품질로 매트릭스를 만들어 각 완성차 기업들의 포지셔닝을 수행한 사례인데 구글링하여 찾은 것인데 2017년 현재는 각 기업의 포지션이 변했을 것 같다. 예를 들어 현재는 서로 독립 브랜드를 사용하지만 BMW와 MINI는 합병되어 한 회사이다. 아우디도 폭스바겐 그룹에 속해 있다.
Fig II-11. 경쟁사 포지셔닝 - 자동차 산업 사례
한편, 경쟁사 프로파일링은 경쟁사 정보를 한눈에 파악하는 것이 가장 중요하기 때문에 신뢰할 수 있는 정보 원천(Source)과 함께 다음과 같은 정보를 반드시 포함한다.
기업 배경(Background): 경쟁사의 창립 시기, 주요 역사, 지배구조 등
기업 전략(Corporate Strategy): 비전, 중장기 전략, 사업전략 등
재무정보(Financials): 매출, 영업이익 등 각종 수익성 지표
조직/인사(Personnel): 인력현황, 맨파워 등
제품(Products): 제품 라인업, 연구개발 역량 등
시설(Facilities): 공장, 생산 역량 등
마케팅/영업(Marketing/Sales): 마케팅 및 영업 주요 전략, 최근 실적 등
신뢰할 수 있는 경쟁사 정보를 확보하는 노력이 필요하며 경쟁사가 상장 기업이라면 기업 공시 정보를 이용하는 것이 가장 좋다. 한국기업의 경우, 금융감독원에서 제공하는 ‘전자공시시스템’[2]을 통해 기업의 현황과 매출, 영업이익 등 재무정보를 파악할 수 있다. 비상장기업의 경우, 해당 기업의 홈페이지나 별도의 전문 조사기관을 이용해야 한다. 해외사업의 경우, 북미에 상장했다면 미국증권거래위원회[3]가 제공하는 정보들이 유용하다. 특히 Edgar[4]를 통해 제공되는 10K와 같은 기간별 보고서들은 해당 기업의 현황을 상세히 파악하는데 많은 도움을 준다. 한계가 있다면 이런 공시정보는 모두 과거의 데이터라는 점이다. 따라서 경쟁사 정보는 공시 정보를 기반으로 하되 수시로 업데이트되어야 한다. 한편, ‘지피지기 백전백승(知彼知己百戰百勝)’이라고 경쟁사뿐 아니라 자사의 역량을 파악하는 일도 매우 중요하다. SWOT 분석은 기업의 강점(Strength), 약점 (Weakness), 기회(Opportunities)와 위협(Threat) 요인들을 파악하고 이를 경쟁 우위 관점에서 어떻게 활용할 것인지 전략적 시사점을 도출하기 위해 사용하는 도구이다. 다음 질문으로 SWOT 분석을 시작할 수 있다.
경쟁사와 비교하였을 때 자사의 강점과 약점 요인은 무엇인가?
시장 변화를 고려하였을 때 자사에게 위기와 기회는 무엇인가?
각 전략적 시사점을 기반으로 전략 대안을 설정할 수 있는 핵심 성공요소(Critical Success Factors: CSFs)들은 무엇인가?
Fig II-12. SWOT 분석 사례
초창기 전략 분석 프레임워크였던 SWOT 분석은 1960년대 하버드 비즈니스 스쿨에서 수학하던 Christensen, Andrews, Gut에 의해 개발되었다. SWOT 분석은 구조적 전략 분석의 기본 방향을 제시하였으며, 기업 외부와 내부 분석의 조합을 통해 경쟁 우위를 평가하기에 유용하다. 그러나 경쟁 우위가 어떻게 가치를 창출하는지 파악하기 어렵고 분석 도구라기보다는 의사소통 도구 성격이 강하여 키워드 나열에 그치지 않으려면 SWOT 분석 시 반드시 전략 대안을 개발하고 실행계획으로 전환할 수 있는 할 수 있는 핵심 성공요소(CSF)를 개발해야 한다.
또한, 기업의 재무분석도 필수적으로 수행해야 할 분석인데 자사와 경쟁사의 수익, 즉 매출이나 영업이익의 비교부터 투하자본의 순이익률(ROIC)[5] 분석도 가능하다. 재무분석을 위해서는 경쟁사의 회계정보(주로 공시정보 활용)와 그 외 제품별 원가정보 등의 입수가 중요한데 보통 경쟁사 정보는 구하기 어렵기 때문에 산업별 리서치 기업들이 제공하는 산업 평균 또는 기준값을 통해 추정한다. 제품의 원가산정(Costing)은 B2B 마케팅에서 매우 중요한 일인데 사업의 원가 동인(Cost drivers)을 반드시 파악해야 하며 어떤 조건이 원가 동인들을 변동시키는지 알아내는 것이 필요하다. Value Driver 분석은 이러한 다양한 가치 동인을 파악하여 제품 또는 산업 생명주기 속에서 어떻게 가치나 비용을 배분해야 하는지 경영 관점의 통찰력을 제공할 수 있다. 지금까지 시장의 평가(MA) 첫 번째 모듈 시장환경 분석에 대해 알아보았다. 다음 장에서는 고객 분석과 마케팅 방향 수립에 대해 상세히 알아보자.
Fig II-12. ROIC Value Drivers
Fig II-13. ROIC Value Driver Tree
[1] Boston Consulting Group에서 만든 포트폴리오 분석 매트릭스.
[2] dart.fss.or.kr
[3] US Securities and Exchange Commission. http://www.sec.gov
[4] https://www.sec.gov/edgar/searchedgar/companysearch.html
[5] Return On Invested Capital
[6] Enterprise Resource Planning. 전사적 자원관리 시스템
Break #12. 고전적인 경영전략 분석기법들
이번 장에서는 산업분석 또는 산업환경분석이라는 기법이 많은 비중을 차지한다. 그 전에 '산업(Industry)'이 무엇인지 생각해볼 필요가 있다. 산업 분석의 대가라 불리던 마이클포터(Michael E. Porter. 1947 ~ 현재)는 산업을 아래와 같이 정의했다.
Industry means a group of companies or organizations that compete in the same market.
'산업이란 같은 시장 안에서 경쟁하는 일련의 회사들, 또는 조직들을 산업이라고 부름'
와 닿기도 하고 좀 헷갈리기도 하고 ... 개인적으로는 처음에 산업과 시장을 구분하지 못했다. 더군다나 공공 영역은 산업인가 시장인가 .. 정부 용역 컨설팅을 할 때는 더더욱 헷갈렸다. 기회가 되어 저명한 교수님들에게 질문을 해봐도 딱히 만족스런 답을 주진 못했는데 시간이 지나면서 머리 속에 이런 각 키워드들이 매핑되었다.
산업: 공급(Supply), 경쟁(Competition), 대체재(Substitute), 공급자(Suppliers), 군(Group)
시장: 수요(Demand), 요구(Wants & Needs), 세분화(Segmentation), 고객(Customer)
십 여년 전 해외 전략 컨퍼런스에 갔다가 알게 된 맥킨지 컨설턴트에게 이 질문에 하였더니 이렇게 답했다
Q. 질문이 있는데 산업과 시장의 차이점이 무엇인가?
A. 2가지 측면의 정의가 있는데 첫번째는 고객의 비슷한 니즈(Needs)를 충족시켜주는 기업군을 동종산업으로
보는데 이는 수요 측면의 정의이다. 두번째는 니즈가 다르다고 하더라도 공급 즉 생산 측면에서 대체가능할
경우 같은 산업으로 볼 수 있다. 이는 공급 측면 정의이다.
결국 산업이라는 말은 수요 측면과 공급 측면 모두 다 의미있는 정의가 만들어질 수 있다는 얘기였다.
또, 대부분의 경영학 교과서에는 아래와 유사하게 되어 있다.
'산업이란 수요 또는 공급 측면에서 대체성이 높은 재화 및 용역을 제공하는 기업군을 말한다.'
비슷한 얘기인가? 어쨌거나 산업에 대한 분석이라는 것은 결국 수요와 공급이 얽히고 섥혀 만들어지는
매력도를 평가하는 것이라 보면 되겠다. 그래서 산업의 구조적 매력도(structural attractiveness)와
핵심성공요소(Key Success Factor or Critical Success Factor)가 중요하다.
산업의 핵심성공요소는 해당 산업의 여러 요소 중 가장 위협(Threat)이 되는 요소 또는 가장 기회(Opportunity)가 되는 요소를 말한다. 이를 파악해서 위협은 최소화 시키고 기회는 극대화 시키는 전략을 수립해야 하는 것이다. 이러한 검토 결과를 토대로 산업의 수익률이 분석되며 산업이 사양길에 있다던가 뜬다던가 하는 논리적 근거가 만들어진다. 사업 전략을 수립하기 위해서는 항상 시장과 경쟁 환경을 조망하기 때문에 본서에서도 마케팅 전략 수립을 위해 지면을 할애하여 시장 및 경쟁 분석 도구들을 언급하고 있다. 마이클 포터의 5 Forces Model 분석이나 Value Chain 분석, 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)과 GE에서 사업 포트폴리오 분석을 위해 만든 BCG/GE 매트릭스 등은 현재 이런 분석 작업의 도구로 널리 알려져 있다. 그러나 실제 이 기법들은 오늘날 현장에서 효과적으로 사용하기 어렵다. 과거에는 컨설턴트의 테크닉에 의해 정말 '우와~'하는 멋진 슬라이드들이 보여지며 '일 좀 한 것 같은데 ..'라는 얘기 듣기 좋은 분석 기법인데, 좀 알면 반드시 묻게 되는 질문이 있다. '공부 잘 했다. 그런데?(So What?)' 즉, 노력(Effort) 대비 활용성이 떨어지는 것이다. 저자가 생각하기에 그 이유는 지금의 시대가 실시간으로 상황이 변하며 수많은 데이터가 쏟아져 나오는 환경이고 그런 상황의 시장과 경쟁의 동태적 특성을 반영하지 못하는 일종의 스냅샷(Snapshot)만을 제시하기 때문에 임팩트 있는 시사점을 제공하지는 못하는 것 같다. 그러나 물리학의 세계와 같이 아인슈타인(Albert Einstein. 1879 ~ 1955)이 옳지만 가정에 가정을 더하면 뉴우튼(Isaac Newton. 1643 ~ 1727) 역학도 여전히 현실에서 활용 가능한 것처럼 한 시대를 풍미하였으며, 경영학과 경쟁 전략의 지평을 열었고 학문적으로도 큰 의의를 부여하기에 한번 알아보고 가는 것도 나쁘지 않다고 생각하여 간략히 소개하고자 한다.
■ 마이클 포터의 5 Forces Model
1980년 하버드 대학의 마이클 포터 교수는 그의 저서 ‘Competitive Strategy’에서 산업의 구조적 매력도와 그 산업의 핵심 성공요소를 파악하기 위해 5가지 요소 - 잠재적 경쟁자와 대체재의 위협, 기존 산업 간의 경쟁, 공급자와 소비자의 협상력-들을 살펴보아야 한다고 주장하였고 이 요소들을 ‘Five Forces’라고 칭하였다. 기업을 두고 생산자와 공급자의 협상력을 분석하는 기본 개념(2-Model)에 경쟁자나 대체재의 위협이 있으면 소비자의 협상력이 올라간다는 개념까지 확대될 수 있다.
Fig II-14. 5 Forces Model 5가지 항목들에 대해 살펴보면 다음과 같다.
(1) 신규 진입자의 위협(Threat of New Entrants)
신규 사업자로서 어떤 산업에 진출하고자 할 때에는 진입 장벽(Entry Barriers)을 극복해야 한다. 진입 장벽을 높게 만드는 것은 해당 산업을 구조적으로 매력적이게 만드는 방법이다.(이 말은 높은 수익률을 얻을 수 있다는 의미와도 일맥상통한다) 널리 알려진 진입 장벽은 다음과 같은 것들이 있다.
규모의 경제(Economies of Scale): 진입장벽을 구축하는 첫 번째 원천은 규모의 경제이다. 어떤 제품을 추가 생산함에 따라 평균 원가가 떨어진다고 할 때 규모의 경제가 있다고 하고, 반대의 경우 없다고 한다. 즉, 표준화된 제품의 대량 생산을 통한 원가절감, 원재료나 부품의 대량 구매를 통한 할인, 많은 수의 제품에 고정 원가 배분, 대량 생산을 통한 설비 활용의 극대화, 대량 광고의 효과 등에서 규모의 경제를 추구할 수 있다
브랜드 로열티(Brand Loyalty): 산업 내 기존 기업의 제품에 대한 선호도(preference)를 말한다. 선호도가 높으면 신규 진입 기업은 기존 기업의 시장 점유를 빼앗기 어렵기 때문이다. 브랜드 로열티가 진입 장벽으로서 영향력을 발휘하는 산업은 R&D 집약적 산업과 광고 집약적 산업을 들 수 있다. 이 들 산업의 특징은 신규 진입자도 막대한 R&D나 광고 비용을 쏟아 부어야 하기 때문에 사업 실패 시 발생하는 매몰 비용(Sunk Cost)도 커진다. 즉, 한 번 발 담그면 빠져나오기 어렵다.
절대적 비용 우위(Absolute Cost Advantage): 선행 투자로 인한 비용 우위 즉, 쉽게 말하면 돈이 많아야 한다는 것이다. 기존 사업자가 핵심 기술이나 특허를 보유하고 있을 확률이 높기 때문에 진입자는 이를 사용하여 로열티를 지급하거나 라이센싱을 해야 한다. 그렇지 못할 경우, 대체 기술을 직접 개발해야 하는데 이 경우 더욱 많은 비용이 발생할 확률이 높다.(First Mover's Advantage) 또한, 기존 사업자가 유통망도 장악하고 있을 경우 조달비용도 증가하므로 결국 선행투자를 통한 비용 우위 요소가 또 다른 진입 장벽을 만들게 되는 결과가 되는 것이다.
정부 규제(Government Regulations): 사실 정부 규제는 법/제도를 활용하여 진입장벽을 가장 확실하게 만들 수 있는 방법이다. 최근 환경 규제와 관련된 EURO 6 같은 것들이 대표적이다. 산업화 시대를 거치면서 규모의 경제를 이루고 있는 기업이나 정부 규제를 적극 활용하는 기업들을 보면 거의 글로벌 다국적 기업, 한국의 경우 대기업들이다. 최근 4차 산업혁명의 화두와 같이 기존의 패러다임을 바꾸는 흐름이 이런 진입 장벽을 얼마나 붕괴시킬지 기대 반, 우려 반 ...
(2) 기존 기업 간의 경쟁(Rivalry among the existing firms)
두 번째 요소는 산업 내 기존 기업 간의 경쟁으로 산업의 경쟁 구조, 수요 조건, 퇴출 장벽 등으로 결정된다.
산업의 경쟁 구조(Industry competitive structure): 산업 경쟁 구조는 비슷한 업태가 여러 개 있느냐 아님 독보적인 기업 몇 개가 있느냐를 어렵게 이야기하는 것이다. 2가지 용어가 있는데 Fragmented 산업과 Consolidated 산업이라는 용어가 있다. 소규모 다수 기업을 fragmented 산업, 독보적인 2~3개 기업을 Consolidated 산업이라 생각하면 된다. 예를 들어 fragmented 산업은 노래방, 부동산 중개소 같은 것이고 consolidated 산업은 자동차, 가전기업 같은 것을 생각하면 된다. 공정거래위원회에서는 3사 집중도지표(3 firms concentration)라는 것을 발표하는데 독과점 또는 담합의 개연성을 모니터링하려는 의도이다. 상위 3개 기업의 시장점유율이 높다면 독과점, 담합이라 의심할 수 있다는 가정이다. 경쟁구조를 볼 수 있는 또다른 요인으로 '제품차별화'가 있을 수 있는데 산업 내에서 경쟁하는 기업들이 제품의 디자인이나 품질면에서 동일할수록 소비자들은 특정회사 제품을 선호할 이유가 없어진다. 따라서 기업입장에서는 동질화된 제품들 에 대해서 가격 외에는 경쟁할 만한 수단이 없어지게 되는데 이러한 제품을 일상재(commodity)라고 부른다. 일상재로 되는 순간 가격경쟁에 돌입하게 되므로 수익률은 낮아지게 된다.
수요 조건(Demand condition): 수요에 따른 경쟁의 양상을 알아보는 것으로 수요와 경쟁은 반비례 관계에 있다는 것을 이해하면 된다. 이것은 시장의 크기가 일정하다고 하는 암묵적 가정이 있는데 '수요가 증가한다'라는 말은 '시장이 증가한다'라는 말과도 일맥상통한다고 생각이 든다. 가정이 틀린 것 같기도 하고 ... 어쨌거나 수요와 경쟁은 반비례 관계가 된다. 수요가 증가하면 치열한 시장경쟁없이 매출 증가가 가능하므로 경쟁이 심하지 않게 된다. 전략경영(Strategic Management)의 목적이 가치 창출(Value Creation) 즉, 시장의 크기를 키우자라는 것이었는데 이것과 통한다 볼 수 있다
퇴출 장벽(Exit Barriers): 퇴출장벽은 한 산업에서 어떤 기업이 퇴출하려고 할 때 이를 방해하는 장벽을 말한다. 퇴출장벽이 문제가 되는 것은 수요가 줄어드는 순간이다. 수요가 줄때 퇴출장벽이 높으면 해당 산업에서 이탈할 수가 없어 과잉공급 문제를 해결하기 위해 가격경쟁을 일으키게 된다. 보통 3가지를 많이 이야기하는데 경제적 퇴출장벽, 전략적 퇴출장벽, 감정적 퇴출장벽이 있다고 한다. 경제적 퇴출장벽은 대규모 산업 설비처럼 투자자산이 클 경우 발생하는데 이를 쉽게 팔기도 어렵고 계속 보유하면 가변비용만 발생하고 생산은 할 수 없게 되므로 가격경쟁을 촉발하게 된다. 전략적 퇴출장벽은 타 산업과의 시너지(Synergy)가 많아 한 쪽 산업을 포기할 수 없게 되는 경우이다. 예를 들면 면도기, 쉐이빙폼, 애프터쉐이브 사업의 관계이다. 다른 산업이지만 서로 시너지가 크다. 감정적 퇴출 장벽은 보통 처음 시작한 사업으로 버리지 못한 경우가 많다. 고조 할아버지가 시작하신 .... 뭐 이런 것이다. 매력적이지 못하지만 퇴출시키지 못하는 경우가 많다. 최근에는 전략적 혁신을 통해 재도약하거나 전혀 다른 산업으로 탈바꿈시키는 경우도 많은데 삼진어묵 같은 경우, 부산의 유서 깊은 어묵 공장이 수요가 떨어지면서 유지하기 힘들 때 그 아들이 베어커리 방식 아이디어를 도입하여 현재와 같이 유명세를 떨치게 되었다.
(3) 구매자의 협상력(Bargaining power of Buyers)
구매자의 협상력은 어떻게 생기는 것일까? 구매자의 교섭력을 결정하는데 아래 2가지가 중요하다.
1) 제품차별화가 심할수록 구매자는 가격에 민감하지 않다.
- 혁신적 서비스를 제공하는 아이폰(i-Phone)에 대해 그것이 하이엔드 제품임이어도 구입한다.
2) 이를 B2B로 옮겨보면 판매하는 기업과 구매하는 기업 간의 협상력의 차이가 중요하다.
구매자의 공급자에 대한 상대적 크기이다.
산업구조가 공급산업이 많은 중소기업으로 이루어져있고 수요는 작지만 규모가 클 때
구매자가 많은 양을 구매할 때
공급 산업이 전체 판매 부분을 특정 구매자에게 의존할 때
구매자가 공급자를 낮은 비용으로 바꿀 수 있을때 (낮은 Switching Cost)
구매자가 공급자의 제품, 가격, 비용구조 등 해당 산업에 대해 잘 알고 있을때
구매자가 후방통합(또는 수직통합)을 할 능력이 있을때 위와 같은 경우 구매자의 협상력은 크게 증가한다
(4) 공급자의 협상력(Bargaining power of Suppliers)
공급자의 협상력은 구매자의 협상력을 반대로 생각하면 된다.
공급자가 공급하는 제품에 대해 대체품이 적고 공급받는 기업에게는 매우 중요할 때
자신이 속해 있는 산업이 공급자에게는 별로 중요하지 않을때
공급자 제품이 차별화되어 교체비용이 놓을 때
공급자가 전방통합(Forward Integration)을 하겠다고 믿을 만한 위협을 할 때
공급받는 기업이 가격을 찾추기 위해 후방통합하겠다는 위협을 할 수 없을 때
일상재(commodity)를 제공하는 기업들의 경우 자신들의 교섭력을 높이기 위해 카르텔(Cartel. 기업 연합 또는 기업 담합)을 형성하기도 하는데 대표적인 것이 OPEC이다. OPEC는 산유국들의 교섭력을 높이기 위해 결성된 것이다.
* OPEC (The Organization of the Petroleum Exporting Countries)
(5) 대체재의 위협(Threats of Substitute products)
강력한 대체재가 존재하면 구매자의 협상력이 높아져서 수익성이 낮아진다. 즉, 기업들은 자신들의 제품과 서비스에 높은 가격을 매길 수 없다. 이러한 대체제가 그 산업의 가격결정에 영향을 끼칠 수 있는 요인은 2가지 정도인데 다음과 같은 질문을 통해 답을 고민할 수 있다.
소비자들이 대체재로 쉽게 옮아갈 수 있는가?
대체재는 얼마나 유용한가?
실제로 설탕대신 감미료가 출현했지만 소비자들은 여전히 설탕을 많이 선호하고 있으며 커피와 차의 경우 기호식품으로 자리매김하여 대체효과가 발생하긴 하지만 한번 익숙해진 맛을 소비자들이 쉽게 바꾸지는 않는다.
살펴본 것처럼 5 Forces model은 산업의 구조적 측면을 설명하고 이해하기에는 유용할 수 있으나 구체적인 경쟁 전략을 설명하기 어렵고 정태적 분석이라는 한계가 있다. 즉, 상황을 설명하고 ‘How to Do’를 논의하기 힘들고, 빠르게 변화하는 현황을 적시에 반영하기 어렵다는 단점이 있다. 포터 자신도 그런 부분의 보완을 위해 전략 집단(Strategic Group)이나 산업 수명 주기(Industry Life Cycle) 같은 개념을 제시하기도 하였다. 현재 포터가 미국 경영학계의 주류는 아닌듯 하지만 전략 관점에서 경영학을 본 최초의 사람이 아닐까 생각이 든다. 자료를 찾아보니 포터의 모형이 발표되던 시절, 이미 경제학계에서는 슘페터(Joseph Schumpeter)가 일찍이 경쟁과 산업구조의 동태적인 상호작용을 인식하고 이에 주목하였다고 한다. 슘페터 지지자들은 현재 독점체제를 유지하고 있는 기업들도 새로운 기술, 새로운 유통망, 새로운 제품을 갖고 진입해 오는 새로운 경쟁자에 의해서 독점적 지위를 빼앗기고 시장은 점차 경쟁적인 체제로 바뀐다고 보고 있다. 따라서 어느 산업에서 구조적인 기업혁신으로 산업구조가 빠른 속도로 바뀌고 있다면, 고정된 시점에서 산업을 분석하는 포터의 방법은 기업들에게 별로 도움을 주지 못할 것이다. 그러나 슘페터가 말하는 기업혁신에 따르는 창조적 파괴(Creative destruction)의 과정은 상당히 느리게 진행된다. 이점이 포터의 지지자들이 정태적 분석이 유효하다고 주장하는 단면이기도 하다. 최근 화두가 되고 있는 4차 산업 혁명(4IR)은 이런 전제와 가정을 마구 마구 깨고 있기에 흥미로우면서 제대로 준비하지 않는다면 두려운 상황이 예상되는 것이다.
■ 마이클 포터의 Value Chain 분석
‘공급사슬 분석’ 또는 ‘가치사슬 분석’이라고 불리는 이 분석 기법도 마이클 포터가 제안한 것인데 기업 활동을 본원적 활동(Primary Activities)과 지원 활동(Support Activities)으로 구분하여 본원적 활동은 가치를 창출하고, 지원 활동은 가치 창출 활동을 지원한다고 주장하였다. 대표적인 본원적 활동은 조달, 생산, 운영, 유통, 마케팅, 판매, 서비스 등이 해당하며 지원 활동은 인사, 재무, 구매, 연구개발 등이 해당한다. 그런데 의미 있는 분석이 되기 위해서는 본원적 활동이든 지원 활동이든 기업 활동이 모두 원가가 배분되어야 한다. 활동 원가분석(Activity Based Cost Analysis: ABC 분석)이라고 하여 한 때 많은 기업들이 기업 활동의 모든 비용 배분을 활동 원가 기준으로 관리하고자 시도한 적이 있었는데 대부분의 기업들이 큰 성과를 얻지 못했다. 그 이유는 ERP[6]를 활용한다 하더라도 관리를 위해 투입되는 노력 대비 활용 성과가 그다지 높지 않았기 때문이다.
포터의 시도는 기업의 본원적 활동과 지원 활동을 구분하고 각 활동들에 투입되는 비용 분석을 통해 어떤 부분이 가장 많은 가치를 창출할 수 있는지 규명하고 나아가 경쟁사와의 비교를 통해 강화시켜야 할 부분 및 조정 또는 축소해야 할 부분을 파악하고자 하였으나 현실적으로 경쟁사 제품의 원가정보를 입수하는 것은 쉽지 않으며 ABC 분석 자체가 회계관리의 아주 이상적인 지향점 중의 하나이어서 많은 기업들이 그 사상에 공감하긴 하지만 실질적으로 그대로 수행하고 그것을 활용하여 성과를 창출하지는 못했다.
Fig II-15. Value Chain 분석 사례■ BCG/GE 매트릭스 분석
또다른 고전적인 전략 분석 도구는 BCG 매트릭스이다. 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)에서 기업의 사업 포트폴리오를 분석하기 위해 개발한 도구로 사업 규모, 상대적 시장점유율과 시장 성장률로 구성된 버블 차트(Bubble Chart)로 사업들을 각 사분 면에 배치한 후, Dogs, Dilemma 영역의 사업들을 Star, Cash Cows로 키우기 위한 전략적 활동(사업 철수 포함)을 개발한다. GE 매트릭스는 BCG 매트릭스의 기준 축을 시장 매력도와 사업 역량으로 두고 2 X 2에서 3 X 3로 확장한 것이다. BCG 매트릭스와 유사한 통찰력을 가질 수 있다.
Fig II-16. BCG 매트릭스의 개념 및 활용BCG/GE 매트릭스는 사업의 현황을 세련되게 설명할 수 있는 장점도 있지만 버블을 그리기 위해 시장점유율을 계산해야 하며 경쟁사 정보에 기반한 상대적 시장점유율을 추정하기 어렵고, 특정 시점의 정보이므로 변화하는 상황을 적시에 반영하기 어렵다.
Fig II-17. BCG/GE 매트릭스 사례최근에는 매트릭스의 축을 매출과 영업이익률 같은 사업 실적으로 표현하여 특정 시점의 사업 실적을 평가하는 방법 등으로 더 많이 사용한다.
Fig II-18. BCG 매트릭스와 Ansoff 매트릭스 활용예를 들면 그림 II-13과 같이 성장성과 수익성이 높은 영역의 사업을 집중 육성하되 앤소프 매트릭스(Ansoff Matrix)를 사용하여 고객과 제품 관점에서 차별적 적용을 하고 결과적으로 지속적인 수익 확보를 위한 제품 포트폴리오를 육성하는 식이다.
같이 읽어보면 좋은 책!
경쟁전략(Competitive Strategy), 마이클 포터, 1980
Market Sensing Today, Melvin Prince and Constaninos-Vasilios Priporas, 2015
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
9. 시장을 알아야 한다(2)
10. B2B 마케팅 전략 수립하기 (1)
11. B2B 마케팅 전략 수립하기 (2)
12. 마케팅의 성과는 무엇인가?
13. 비즈니스 모델을 만들자
14. 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
16. 성공하는 제안
17. 통하는 프레젠테이션
18. 협상과 계약
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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