11. B2B 사업과 GTM 전략
하나마나할 일 안되려면 부지런히 업데이트 !
B2C 사업은 하나의 제품이나 상품을 최대한 많은 소비자에게 판매하고자 한다. 이와 달리, B2B 사업은 하나의 또는 소수의 고객에게 다양한 제품이나 상품을 판매하는 전략을 취하는 것이 바람직하다. 따라서 B2B 마케팅에서 시장 전략은 반드시 고객 전략으로 귀결된다. 그래서 어카운트 전략(Account Strategy)이 중요하고, 이는 B2B 마케팅의 GTM 전략이 상대적으로 B2C 마케팅보다 덜 중요하게 생각되는 이유가 되기도 한다. 그러나 기업 고객과 최초의 거래를 발생시키는 것은 GTM 전략을 전개하는 것과 같다고 할 수 있다. 이장에서는 B2B 마케팅의 GTM 전략에 대해 살펴보도록 하자.
Fig II-38. B2B 마케팅 전략수립 프레임워크 - GTM 전략11.1 GTM 전략의 개념
GTM 전략은 보통 다음과 같이 정의되고 있다 [1].
A go-to-market strategy (GTM strategy) is an action plan that specifies how a company will reach customers and achieve competitive advantage. The purpose of a GTM strategy is to provide a blueprint for delivering a product or service to the end customer, taking into account such factors as pricing and distribution
시장진출 전략 또는 신제품 전략으로 알려진 GTM 전략은 키워드를 좀 더 확장해서 생각해보면 ‘relevant customer’, ‘cost-effective reach’, ‘fast reach’, ‘deliver with guaranteed’, ‘valued product and service’ 정도를 추가할 수 있다. 그런데 GTM 전략 수립을 위한 어떤 절대적인 프레임워크가 존재하는 것은 아니다. 기업의 마케팅 부서가 선호하는 GTM 모델이 있기 마련이고, 마케팅 전략을 실행하기 위해 기업의 자원, 조직, 프로세스 등을 효과적으로 이용하자는 의도이니, 시장 조사를 충실히 하여 실행 가능한 전략을 수립하면 된다. 그런데 많은 기업들이 GTM 전략과 관련해서 봉착하는 문제는 그렇게 수립한 GTM 전략이 실제로 제대로 수행되지 않는다는 것이다. 저자가 생각하기에 그런 문제가 발생하는 가장 큰 두 가지 이유가 있는데 첫 번째 이유는 GTM 전략이 잘 업데이트되지 않기 때문이다. GTM 전략은 시장 정보에 기반해야 하기에 한번 수립되어 끝나는 것이 아니고 계속 업데이트 되어야 한다. 또, 사업의 진행 경과를 보고 Plan B 또는 철수 전략(Exit Strategy) [2] 까지도 함께 고려해야 함을 의미한다. 일회적 보고서 작성에 그치는 것이 아니라 반드시 지속적으로 변화관리되어야 할 대상이며 특히, 사업전략의 변화에 민감해야 한다. 두 번째 이유는 대부분의 GTM 전략이 고객을 놓치고 있다. GTM 전략은 신제품 개발 시 어떻게 시장에 진입할 것인가를 고민하는 것에 집중하다 보니, 제품의 기능 및 특징, 장점, 가격 등 제품 관련 사항들에 집중되기 쉽다. 그러나 GTM 전략은 마케팅 전략으로서 우리 제품이 고객과 최초로 만나게 되는 순간을 책임진다고 할 때, 고객이 왜 우리 제품을 구매해야 하는지 타당한 이유를 제시할 수 있어야 하며 특히, B2B 마케팅 관점에서 B2B 사업의 요구 사항은 각 기업마다 고유하다고 볼 수 있기 때문에 고객의 문제나 이슈, 요구사항들을 총체적으로 다루고 이를 통해 구매욕구를 이끌어내는 것이 매우 중요하다고 할 수 있다. 결론적으로 B2B 마케팅의 GTM 전략을 고민할 때는 다음의 항목들에 대해 점검하고 지속적으로 유관 정보를 갱신해야 한다.
누구(WHO)에게 팔 것인가?
무엇(WHAT)을 팔 것인가?
어떻게(HOW) 팔 것인가?
어떤 것을 중점 관리(MANAGEMENT)할 것인가?
사실 GTM 전략이든 영업 전략이든 실행계획 관점에서 보면 비슷한 부분, 중첩되는 내용이 많다. ‘실행(Action)’을 놓고 생각하면 ‘보고서를 위한 보고서’를 만드는 일을 해서는 안 된다. 현대의 비즈니스는 효율성과 성과를 중요하게 생각하므로 본서에서도 개념적으로 그렇다는 말이지 실제 일을 할 때 마케팅 프로그램 개발 따로, GTM 전략 수립 따로, 영업전략 개발 따로 모든 것들을 MECE[3] 하게 구분하면서 일하기는 어렵다. 실제로 기업의 마케팅 프로그램 수립을 위해 시장의 평가부터 제대로 업무를 진행했다고 한다면 이미 표적시장(Target Market or Target Segment)이나 목표 고객(Target Customer)이 결정되었을 것이고, 기존에 거래 관계가 있었다면 핵심 고객(군)이 존재할 것이요, 신규 거래를 진행해야 한다면 잠재 고객(군)이 있을 것이다. 따라서 GTM 전략을 고민한다는 것은 이미 그와 관련된 어떤 영업 방식(Sales Motion)을 취할 것인지 결정되었다고 말할 수 있다.
11.2 세일즈 모션을 결정하자
세일즈 모션은 ‘영업하는 방식’을 말하는데 B2B 사업에서는 크게 ‘Value Sales Motion’와 ‘Volume Sales Motion’으로 구분할 수 있다. ‘Value Sales Motion’은 솔루션 사업의 영업 방식으로서 고객의 환경에 최적화된 솔루션을 자사 또는 협력사의 영업 자원을 빌어 판매하는 것을 말한다. ‘Volume Sales Motion’은 단순하고 표준화된 제품이나 상품을 자사 혹은 협력사의 채널(Channel)을 통해 판매하는 것을 뜻한다. Value Sales의 경우, 고객이 원하는 솔루션 즉, 맞춤형 솔루션을 설계하기 위해 다양성, 전문성 등이 요구되며 맞춤형 설계를 제공하기 위해서는 고객 정보가 매우 풍부해야 한다. 그렇기 때문에 솔루션 기업들은 컨설팅을 활용하여 솔루션 설계 전에 필요한 정보를 정의하고 확보함과 동시에 솔루션의 모습과 기대 효과를 제시함으로써 고객에게 솔루션 도입의 확신을 준다. Volume Sales의 경우, 표준화된 제품이나 상품을 갖추고 유통망만 확보한다면 Value Sales에 비해 상대적으로 쉽게 판매 활동을 전개할 수 있다. 또한, 채널 관리가 중요하고 솔루션 설계와 같은 복잡한 지식이나 전문성을 요구하는 것이 아니기에 영업 대표에게 높은 교육 수준이 요구되는 것도 아니며 이는 결과적으로 운영비를 낮춰준다. 즉, Volume Sales는 SCM [4] 등과 연계하여 전체적인 운영 효율성을 높여서 제품의 원가경쟁력을 확보하는 것이 중요하다. B2B 사업의 GTM 전략을 성공적으로 수립하기 위해서는 진출하고자 하는 시장의 특징, 고객 특성과 니즈 등을 면밀히 파악한 후 세일즈 모션을 결정하고 그것에 맞는 전략을 수립하는 것이 바람직하다. Fig II-39는 Volume Sales Motion을 취하는 기업의 GTM 전략 수립 프레임워크를 예시적으로 구성해본 것으로 채널 전략 및 채널 관리는 곧 어카운트 관리(Account Management)로 이어진다.
Fig II-39. GTM 전략 수립 프레임워크 - Volume Sales Motion 사례
한편, 기업의 제품 및 오퍼링 성격에 따라 Value Sales Motion과 Volume Sales Motion을 모두 다 취할 수도 있다. 미국의 IT산업을 예로 들면 컴퓨터 제조/판매 회사인 DELL[5]과 같은 기업은 다양한 PC 부품을 공급받아 소비자가 원하는 부품 사양으로 조립하여 소비자에게 직접 판매한다(Demand Pull Approach). DELL은 Volume Sales와 최소화된 공급망(Lean Supply Chain)을 활용하여 가격경쟁력을 확보하였고 소비자에게 최소화된 유통망(예를 들면, 홈페이지 기반의 전자상거래)을 제공하고 고객이 부품을 직접 고르게 함으로써 고객 만족을 극대화하였다. 스펙트럼의 반대편에는 Accenture [6] 와 같은 기업이 있다. Accenture는 기술이나 부품 같은 것보다는 컨설팅을 기반으로 한 사업적 성과를 통해 사고 리더십(Thought Leadership)을 만들어나가는 전형적인 Value Sales 기업이다. 기술의 변화가 산업 또는 사업에 미치는 영향을 조망하고 그 결과를 예측하여 기업들이 가야 할 방향을 제시[7] 함으로써 그 방향에 공감하는 기업들을 고객으로 삼고 고객이 원하는 모든 것을 솔루션으로 제공하는 방식이다. IBM [8]의 경우, IT 서비스를 위한 하드웨어나 소프트웨어도 직접 제조하고 판매하면서도 컨설팅을 활용하여 기업의 니즈를 파악하고 문제 해결을 도와주는 솔루션을 제안한다. 즉, IBM은 한 기업 내에서 Volume Sales와 Value Sales를 모두 취하는 기업이다. 앞에서도 언급했지만 B2B 사업이 성숙해지다 보면 어떤 방향에서 출발하던 궁극적으로 토털 솔루션(Total Solution)을 제시하고자 하며 그 방식도 One Stop Shop 즉, ‘여기저기 가지 말고 이 곳에서 모두 해결하십시오’라는 것을 지향한다. IBM은 IT서비스 산업의 ‘One Stop Shop 모델’을 보여주는 대표적인 사례이다.
‘GTM 전략은 마케팅 전략인가? 아니면 영업 전략인가?’ 혼란스럽다는 사람들도 많다. 중요한 것은 GTM 전략은 다른 어떤 전략보다도 ‘실행’과 관련된 전략이며 영업 활동과 직결된다는 것이다. B2C 기업의 경우, 마케팅 전략이 경영 전략과 연계된 전사 차원의 기능 전략의 한줄기이기에 GTM 전략은 마케팅 전략의 한 가지로 충분히 생각할 수 있다. 판매 실적을 확인하면서 지속적으로 GTM 전략을 업데이트하고 사업 전략, 나아가서 경영 전략의 추이를 살피면 된다. 그러나 B2B 기업에서 GTM 전략은 첫 거래를 시도할 때 가장 유효하다. 세일즈 모션을 결정하고 나면 마케팅적 속성보다는 영업적 속성이 강해지고 채널 전략, 어카운트 전략, 제안전략, 입찰전략 등 B2B 영업 차원에서 보다 구체적이고 고유한 활동이 필요한 전략들로 전환된다고 볼 수 있다. 그렇다면 B2B 사업의 GTM 전략은 마케팅 전략이지만 영업직들이 개발하는 것이 더 효과적이지 않을까? 컨버젼스 시대에 B2B 마케터와 B2B 영업대표의 역할도 컨버젼스 되고 있으니 말이다.
11.3 GTM 전략의 구성
세일즈 모션을 결정했다면 이제 본격적으로 GTM 전략을 수립할 차례이다.
Fig II-40. B2B GTM Strategy 구성 시, 고려 사항성공적인 GTM 전략 수립을 위해서는 Fig II-40과 같이 다음 5가지 항목들을 고민해야 한다.
목표 고객(Target Customer)
맞춤형 오퍼링(Customized Offering)
납품 방식(Delivery)
실적 및 평가(Performance Measurement)
위험요소 및 대응방안(Risks and Mitigations)
11.1에서 GTM 전략을 수립하기 위해 생각했던 질문 ‘누구(WHO)에게 팔 것인가?’에 대한 답이 ‘목표 고객(Target Customer)’이다. 이미 B2B 마케팅 전략 수립을 위해 시장 및 고객 세분화와 같은 시장의 평가 단계를 수행했다. GTM 전략을 수립할 때는 이 결과를 토대로 신제품이 시장 세분화 또는 고객 세분화를 통해 분류된 특정 시장 또는 특정 고객에게 효과적일 수 있는지 판단해야 한다. 신제품 구매 니즈가 있는 고객, 단기적으로 구매 계획을 가지고 있는 고객을 파악하여 그들을 '목표 고객'으로 선정하고 그들에게 마케팅 캠페인을 진행해야 한다. 예를 들면 신제품을 알리는 기술 세미나를 개최하거나 실제 체험할 수 있는 실습 및 교육기회를 제공하는 것들로 시작할 수 있다. 목표 고객의 구매 조직과 접촉할 수 있다면 정중하게 신제품을 소개하는 시간을 갖는 것도 좋다. IT시스템을 예를 들면, 과거에는 기업의 CIO가 핵심 의사결정자로서 CIO의 결정을 통해 기업의 모든 정보시스템들이 도입되었다. 그러나 최근에는 업무의 특성에 따라 의사결정자도 분화되고 있다. 예를 들어 SCM은 COO, CRM은 CMO, ERP는 CFO 같은 식이다. 업무에 대한 오너십(Ownership)이나 유관 과제를 진행하고 있는 담당 임원들이 해당 정보시스템 채택의 방점을 찍고 있다. 따라서 각 업무담당 임원의 전문성이나 성격, 니즈 등을 충분히 충족시킬때 비로서 구매가 확정된다. 신제품 구매에 영향을 줄 수 있는 핵심 의사결정자가 존재한다면 그와 접촉할 수 있는 기회를 찾는 것이 가장 중요하다 [9].
두 번째 ‘무엇(WHAT)을 팔 것인가?’에 대한 답이 ‘맞춤형 오퍼링(Customized Offering)’이다. B2B 사업의 가장 큰 특징은 ‘맞춤형(Customization)’이라고 하였는데 공급자 입장에서 보면 이 말은 ‘내가 가지고 있지 않다면 파트너의 것을 이용하여 공급한다’로 해석할 수 있다. 그렇기 때문에 고객의 니즈와 의도를 정확하게 파악해야 한다. 또한, 솔루션 사업에서 솔루션 도입 전 컨설팅이 수반되는 이유이기도 하다. 소프트웨어 사업과 관련해서는 Fig II-40과 관련된 유명한 이야기가 하나 있다.
FiG II-40. 소프트웨어 개발과 요구사항
이야기인 즉, 고객은 나무에서 그네가 타고 싶다고 한다. 고객이 설명한 그것에 대해 프로젝트 매니저(PM)가 이해한 것, 업무 분석가가 이해한 것, 개발자가 이해한 것이 각각 다르다는 것이다. 결국 고객이 나무에서 그네를 타고 싶다고 할 때는 그냥 타이어 하나 매달아도 될 것을 Fig II-40과 같이 여러 가지 모양이 나오게 되었다 [10]. 이와 같은 일이 발생하지 않고, 고객의 만족도를 높이고자 한다면, 고객이 정확하게 무엇을 원하는지를 파악해야 하고 또 그것을 정확하게 제공해야 한다. B2B 기업들이 구매하는 제품들 중, 단품으로 구매 후 사후 관리가 필요하지 않은 것들도 있지만 정보시스템이라든가 항공기 엔진, 시설 관련 장비들은 유지보수가 필요하다. 유지보수는 부품의 교환을 포함해서 정기적으로 해당 제품을 모니터링하고 기능은 제대로 동작하고 있는 지 성능은 문제가 없는지 등을 파악하는 것인데 보통 서비스의 형태로 발생한다. 또한, 이 유지보수 서비스는 보통 일 년의 품질보증(Warranty)이 지나면 유료로 전환되며 제품의 수명이 다할 때까지 지속적으로 필요하다. B2B 기업에게 유지보수 서비스는 매우 중요한 수익 모델이다. 제품 판매와 유지보수 서비스가 합쳐져서 바로 솔루션 오퍼링이 된다. 솔루션은 고유하기에 고객과 첫 거래 후, 길게는 10년에서 15년 간 장기 거래 관계를 만들 수 있다. 첫 주에서 Part I을 이야기할 때 언급했듯이 이런 이유로 지속성장한 기업이 되기 위해 많은 B2B 기업들이 솔루션 기업으로 탈바꿈하고자 노력하고 있다.
세 번째는 ‘어떻게 납품할 것인가?’에 대한 답변으로 이 부분은 세일즈 모션의 선택에 따라 달라진다. Value Sales Motion을 채택한 B2B 기업은 대부분 직접 거래를 하게 되며 해외사업의 경우, 무역이나 물류 부분을 조금 더 고려해야 한다. Volume Sales Motion을 채택한 B2B 기업은 중간상을 끼는 간접거래를 진행하는데 채널 관리 및 유통관리가 매우 중요하다. 보통 유통산업에서 총판이라 불리는 곳은 매우 복잡한 상품 포트폴리오를 가지고 있다. B2C 제품과 B2B 제품을 같이 취급하는 곳도 많다. 따라서 채널을 담당하고 있는 중간상들이 내가 목표한 고객들에게 자사 제품을 더 많이 공급하도록 가이드하고 다양한 프로모션을 해야 할 필요도 있다(Channel Push). 또한, 앞서 설명한 것처럼 기술 또는 비즈니스 콘퍼런스에서 사고 리더십(Thought leadership)을 발휘할 경우 고객이 자사 제품에 대해 더 알고 싶다고 직접 접촉해오기도 한다(Customer Pull or Demand Pull). 이 부분은 가격과도 밀접한 관계가 있는데 어떤 가격체계를 가져가느냐? 일시불이냐 할부냐 하는 가격 모델도 고객이 자사 제품을 선택하는데 중요한 요인이 되며, 독점적 경쟁력을 갖춘 제품이나 솔루션이라면 고가격(Premium Pricing) 정책이 가능하다. 스마트폰을 예를 들면 액정화면이나 반도체 부품이 스마트폰 원가의 대부분을 차지한다. 거기에 브랜드 인지도라든가 시장의 독점적 지위를 이용하여 마진을 더한 후 가격이 결정되는데, 스마트폰을 생산하는 사업자의 경우, 동일한 성능이면서 보다 저렴한 액정화면이나 반도체 부품을 공급받을 수 있다면 당연히 거래선을 바꿀 것이다. 애플 아이폰의 경우, 스마트폰 자체의 원가는 안드로이드폰과 크게 차이가 나지 않지만 소프트웨어적으로 제공하는 다양한 편의와 기 구축된 브랜드를 활용하여 고가의 마진을 취하고 있다. 결국 이 부분에 대한 고민은 GTM 전략에서 경쟁력 있는 유통망을 구축하며 종합적으로 어떤 가격을 가져가느냐에 따라 고객의 구매가 결정된다.
네 번째, 실적 및 평가는 GTM 전략의 실행 결과인 매출이나 수익의 변동을 관리하는 것이다. GTM 전략 보고서의 마지막 장은 항상 사업 목표를 기술한다. 사업 목표를 수립할 때는 보통 TAM [11]을 정의하는데 TAM은 잠정적으로 산정된 전체 시장(Market Full Potential)을 놓고 마케팅과 영업 활동의 집중도를 공격적(Aggressive), 일반적(Moderate), 보수적(Conservative)으로 반영한 시나리오를 설정하고, 해당 관점에서 사업 목표를 수립한다 [12].
Fig II-41. Total Addressible Market 차트 - 미국 발전사업 사례목표 수립 후, 고객과 거래가 발생하면 실적을 취합하고 정기적으로 사업 진행 현황을 모니터링한다. 마케팅 성과는 중장기 관점, 영업 성과는 단기 관점[13]에서 평가하는 것이 대부분 기업이 가지고 있는 기준이다. 그런데 GTM 전략은 마케팅 전략임에도 영업 활동에 기민하게 대응해야 하므로 단기 관점에서 업데이트되어야 함은 이미 언급하였다. 그러나 목표 제시 및 실행, 평가의 관점을 생각해보면 B2B 마케팅 관점의 GTM 전략은 어색한 것이 사실이며, B2B 사업에서 상대적으로 어카운트 전략이 더욱 의미 있게 평가받는다.
마지막은 위험관리이다. 마케팅 전략에 무슨 위험관리냐 싶겠지만 사실 이 부분은 놓쳐서는 안 된다. 마케팅은 투자이기 때문에 결국은 ROI[14]를 고려해야 하는데 풍부한 마케팅 자금이 있다면 매우 다양한 프로모션 활동이 가능하겠지만 전 세계에 그런 자금을 보유하고 있는 기업은 손에 꼽는다. 따라서 마케팅 전략을 수행하면서 특히, GTM 전략을 추진하면서는 순간순간 고객 만족을 유심히 살펴보아야 한다. Volume Sales의 경우, 고객 만족은 실적과 직결된다. 고객 만족이 올라가면 수익률이 올라가고 시장점유율이 증가한다. 반면에 고객 만족이 떨어지기 시작하면 경쟁이 심화되고 있다던가 자사 제품의 한계가 다가온 것이다. 수익률은 악화되며 최악의 경우, 고객은 이탈한다. GTM 전략에서 위험관리는 이런 부분을 사전에 감지하여 대응방안을 마련한 후 위험요소를 제거해야 한다. 고객의 반응을 감지하고 적시에 대응하여, 제품을 개선하거나 유지관리 서비스를 활용해 지속적으로 고객을 만족시키는 것이 중요하다. 때때로 판매되고 있는 제품들에 대해 리콜(Recall)을 결정하는 기업들은 위험 관리를 통해 더 큰 손실을 막아보겠다는 전략적 의사 결정의 표현이다.
지금까지 4장에 걸쳐 시장을 평가하고 마케팅 전략을 수립하는 것까지 살펴보았다. 다음장은 B2B 마케팅 3M의 마지막 단계, 마케팅 성과 평가에 대해 살펴보자.
[1] Google & Wikipedia
[2] B2B 사업에서 고객은 소수이지만 일반적으로 어카운트 철수와 시장의 철수는 다르게 본다
[3] Mutually Exclusive Collectively Exhaustive 상호 배제와 전체 포괄
[4] Supply Chain Management 공급망 관리
[5] www.dell.com
[6] www.accenture.com
[7] 원천기술에서 출발한 것은 아니지만 일종의 Technology Push 접근일 수 있다.
[8] www.ibm.com
[9] 보통은 임원까지 가기 전에 실무담당자 접촉을 통해 그들이 해당 제품을 매력적으로 생각할 때 자연스럽게 담당 임원을 만날 기회가 생긴다
[10] 실제로 이런 현상은 소프트웨어 개발 현장에서 심심치 않게 발생한다.
[11] Total Addressable Market or Total Available Market
[12] 사업목표를 수립할 때는 Bottom-Up방식으로 기회를 종합하여 만드는 것이 일반적이지만 여러 가지 경제 상황을 고려하여 Top-Down 방식으로 목표치를 올리거나 내리는 보정도 한다
[13] 보통 분기별로 평가하며 Volume Sales의 경우, 주별/월별 평가를 하는 기업도 많다
[14] Return On Investment
Break #16. B2B 기업의 Market Intelligence
언젠가부터 ‘Information’이라는 용어와 함께 ‘Intelligence’라는 용어가 시장 조사 분야에서 많이 사용되고 있다. 마켓 인텔리젼스(Market Intelligence: MI)라는 용어는 2004년 영란은행(BOE. Bank of England)
Fig II-42. Bank of England Logo에서 금융시장 모니터링 조직에 시험 도입하였다가 큰 성과를 거두어 모니터링 조직 전체로 확대 적용하면서 널리 알려졌다고 한다. 이후 BOE는 최대한 수집된 시장 정보를 축적하고 자산화하여 적극적으로 공유함으로써 영국 런던을 유럽 금융의 중심지로 만드는데 일조하였다. 전통적인 시장조사 분석 행위가 연구기관의 보고서 등을 중심으로 대면접촉(Face-to-face meeting)은 필요한 경우에만 한정했던 것과 달리, MI 체계에서는 시장 참가자(Players)와 지속적이고 상시적인 직접적인 접촉을 통해 정보를 수집, 분석하는 것이 가능하게 되었다. MI와 유사하게 쓰이는 개념으로 Competitive Intelligence (CI), Business Intelligence (BI)가 있는데 CI는 MI의 부분 집합이라 할 수 있다. 즉, 시장의 다양한 정보 중 대상을 경쟁사로 한정하였을 때 CI가 된다. BI는 MI의 확장판이면서 기업 내부의 정보도 반영되어 궁극적으로 기업의 의사결정을 지원해주는 것이라 생각하면 된다. GTM 전략에서도 가장 중요한 것은 사실 시장조사이다. 마케팅 전략이 기업 차원에서 시장을 조망한다면, GTM 전략은 신제품을 누구에게 어떻게 팔 것인지를 조망하는 청사진(Blueprint)과 같은 것이므로, 보다 폭넓고 세밀한 정보 수집 및 분석이 필요할 수 밖에 없다. IT의 발달은 이런 정보 수집 및 분석을 보다 쉽게 지원하고 있다. 방대한 데이터를 처리하기 위해 클라우드 기술을 도입하거나 분석한 결과를 보기 편하게 차트(표 나 그래프)로 표현하는 것이 필요하기에 쉬우면서 다양한 통찰력을 제공하는 OLAP[1] 분석 도구들도 많이 있다. 그러나 ‘Garbage In, Garbage Out’ 쓰레기가 들어가면 쓰레기가 나올 수 밖에 없기 때문에 정보나 데이터 자체가 유의미한, 정확한 데이터 수집이 가장 중요하다. B2B 기업들이 마케팅/영업 활동을 하면서 가장 궁금한 해 하는 것들은 다음과 같은 것들일 것이다.
우리 제품이 왜 팔리지 않는가?
우리 제품을 구입하는 고객은 왜 구입하는가? (어떤 점이 좋아서?)
‘업(業)’을 놓고 고민하게 되는 기업의 본질적인 문제들인데 결국 시장이나 고객에게서 답을 구하는 수 밖에 없다. 팔리는 다양한 요인 중에서 고객이 가장 선호하는 방식을 면밀히 검토해보고 제품의 속성, 포지셔닝, 가격, 브랜드, 촉진 방안 등에 그 이유를 반영하면, 고객 만족도 증가하고 수익도 높아질 것이다. 혹자는 B2B 사업에서 B2B CRM의 도입이 어려움과 유사한 이유로, B2B 기업의 MI는 구현하기 어렵다고 한다. 그렇게 생각할 수도 있다. 그러나 한 편으로 B2B 사업처럼 고객을 직접 만날 수 있는 경우도 없기에 위의 질문에 대한 답을 쉽게 찾을 수도 있을 것이다. B2B 기업의 MI는 엄청난 분석을 수행하는 분석 시스템보다는 B2B 영업대표들이 현장에서 수집한 정보를 쉽게 공유하고 취합하여 그 결과를 알 수 있게 하는 것부터 시작된다면 보다 성공적으로 B2B MI를 구현할 수 있을 것이다.
[1] On-Line Analytical Processing
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
7. B2B에서 B2G로 ! (2/2)
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다
8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
9. 고객 이해하기 (1/2)
11. B2B 사업과 GTM전략
12. 마케팅의 성과는 무엇인가?
13. 비즈니스 모델을 만들자
14. 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
16. 성공하는 제안
17. 통하는 프레젠테이션
18. 협상과 계약
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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