13. 비즈니스 모델을 만들자
돈 버는 방법에 대한 매력적인 이야기
B2C 마케팅은 시장분석, 마케팅 프로모션 등이 하이라이트(Highlight) 된다면, B2B 마케팅은 아무래도 비즈니스 모델 및 원가 산정(Costing)에 방점이 찍힌다. 비즈니스 모델은 Part I에서 설명했던 것처럼 e-비즈니스 시대가 도래하면서 사업가들 특히, 스타트업(Startup) 창업자들이 투자자들에게 ‘나의 사업 아이디어’, ‘내가 일하는 방식’, ’ 내가 돈을 버는 방법’을 설명하는 도구로 도입된 것이다. 전 세계의 저명한 경영학자나 비즈니스 컨설턴트들은 비즈니스 모델을 설명하는 나름의 논리와 그들 고유의 전개 방식들이 있다. 그 방식들이 옮다 또는 옳지 않다가 아니라 투자자들이 이해하기 쉽게 전달되느냐 또는 전달되지 못하느냐로 그 설명 방법의 우수성이나 유명세가 결정되는 것이며, 현재 세상에 알려진 바와 같다. 비즈니스 모델에 대한 어떤 이의 설명은 300 페이지 이상의 책이 되며, 어떤 이는 A4 종이 한 장으로 풀어낸다. 또한, 사업가라면 누구나 비즈니스 모델을 풀어나가는 자신만의 생각이나 방식이 있음을 고려하면서 B2B 마케팅의 6번째 시간으로 비즈니스 모델링에 대해 생각해보자.
13.1 비즈니스 모델 설명하기
전 세계적으로 비즈니스 모델에 대한 다양한 생각들과 프레임워크, 방법론들이 있겠지만 저자가 개인적으로 많이 공감하는 비즈니스 모델의 개념은 미국의 경영학자 피터 드러커(Peter Drucker. 1909 ~ 2005)와 전(前) Bain & Co 파트너였던 조안 마그레타(Joan Magretta)의 의견이다. 이들의 의견을 종합해서 Fig II-48과 같이 도식화해보았다. 우선, 조안 마그레타는 비즈니스 모델을 성공적으로 설명하기 위해서는 두 가지 테스트 즉, ‘Narrative Test’와 ‘Number Test’를 통과해야 한다고 하였다 [1].
Fig. II-48. 비즈니스 모델에 대한 고찰첫 번째 ‘Narrative Test’라 함은 스토리 텔링(Story-telling)과 통하는 표현으로 투자자들에게 내 사업의 이야기를 재미있고 생생하게 전달할 수 있어야 한다. ‘재미있다’는 말은 ‘우스갯소리를 하라’라는 것이 아니라 ‘보다 쉽고 현실감 있게 전달하여 투자자들로 하여금 내용에 몰입되게 해야 한다’라는 의미이다 [2]. 피터 드러커의 의견[3]을 곁들이면 어떤 고객(WHO)에게 고객 가치(Customer Value)와 제품/서비스(WHAT)를 어떻게(HOW) 제공하겠다는 것을 아주 명확하게 이야기할 수 있어야 한다. 즉, 기업가가 구상하는 비즈니스 모델에서 고객은 누구이며 나의 제품이나 서비스는 무엇이며, 어떤 체계(생산방식, 물류 방식, 판매방식 등)로 오퍼링을 고객에게 전달하겠다는 것을 간단명료하게 설명할 수 있어야 한다.
두 번째, ‘Number Test’는 재무에 대한 것 즉, 돈의 흐름에 대한 것이다. Narrative Test를 진행하면서 언급되는 다양한 활동에 투입된 돈은 얼마이며 결론적으로 이 비즈니스를 통해 돈은 얼마를 벌 수 있는지 즉, 돈의 흐름(Cash flow)을 명료하게 보여줌으로써 투자자가 확신할 수 있게 해야 한다. 물론 추청 재무제표(Pro Forma P&L)의 형식을 띄게 될 것이므로 실제 일이 진행되면서 변경될 소지가 있을 수 있으나 투자자는 Narrative Test를 통해 충분히 사업에 대해 매력을 느꼈고 NumberTest를 통해서 돈이 된다고 생각한다면 당연히 투자하게 될 것이다. 이와 같이 B2B 마케터는 비즈니스 모델을 개발하면서 위의 두 가지 테스트를 항상 염두에 두어야 한다. 특히, Number Test는 최종적인 가격이 만들어져서 수익에 대해 논의할 수 있기 위해서는 사전에 원가를 산정하고 확정해야 한다.
2015년 서울대학교의 26명의 교수 분들이 공저한 ‘축적의 시간’이라는 책이 여러 가지 이유로 매우 유명해졌다. 이 책은 한국의 각 산업에서 활약하고 계신 26분의 교수님들이 현재 느끼고 있는 한국의 산업 현실과 위기에 대해 이야기하면서 결론적으로 창조력을 발휘할 수 있는 ‘개념 설계’ 역량을 기르지 못하면 한국 기업의 경쟁력, 나아가서 국가의 경쟁력은 이제 곧 명(命)을 다할 것이라는 중대한 메시지를 담고 있다. 저서의 총괄 책임을 맡으셨다는 이정동 교수님이 저서와 그 내용에 대해 강의하는 것을 들은 적이 있는데, 제조업과 그 제조업을 기반으로 한 서비스업, 그것이 살아나기 위해서는 산업의 핵심을 관통하는 개념 설계를 강조하셨다. 비즈니스 모델의 세계도 이와 비슷한 고민을 수세기 동안 해왔다. 그 용어를 많이 사용한 시점이 1990년 대 이후라 그렇지 그 개념은 새롭거나 낯선 것이 아니다. 제품(Products)과 상품(Goods)도 초기 비즈니스 모델에서는 중요한 항목이었다. 내가 생산해내는 제품과 남의 것을 구입해다가 파는 상품은 마케팅이나 영업 방식에 있어서 차이가 있었다. 역사적으로도 중계 무역이 많은 부가가치를 가져다주는 시기도 있었지만 오늘날 B2B 사업이 솔루션 사업화되면서 핵심이 무엇인지 기업들의 고민도 깊어지고 있다. B2B 사업자 입장에서 ‘고객 채널을 쥐는 것이 중요한가?’ 아니면 ‘핵심 제품 또는 핵심 상품을 쥐는 것이 중요한가?’ 이는 매우 오래된 업(業)의 질문이기도 하다. 저자의 의견으로는 현장에서 느끼기에 아직까지는 고객 채널을 쥐고 있는 것이 중요한 것 같다. 그러나 시간이 갈수록 핵심 제품이나 서비스에 어떤 부가가치가 더해지는지를 되새겨보아야 할 것이다. 그런 가치없이는 거간꾼 소리밖에 들을 것이 없으니. 가장 이상적인 비즈니스 모델은 고객이 원하는 가치를 제공해주지만 그중에 핵심은 내가 쥐고 있는 모양, 그러한 비즈니스 모델이 고객 가치를 더욱 높일 수 있지 않을까 생각해본다.
13.2 원가계산은 어렵다
각 산업의 특성을 고려해 그 산업 내 원가의 회계적 인식이 다르듯 [4], 그 원가를 산정하는 방법도 매우 다양하다. 원가의 3 요소라 불리는 재료비, 노무비, 경비를 취급하는 차이로 인해 다양한 원가계산법이 파생되는데 제품 원가 계산(Product Costing)을 통해 이를 알아보자. 제품 원가‘계상(計上)’은‘기업이 생산하는 재화나 용역의 원가를 측정하는 것으로 원가자료를 확인, 집계, 분류하여 특정 원가단위와 연관시키는 것’을 뜻한다. 산업에 따라 조금씩 차이는 있으나 일반적으로 제조 원가는 Fig II-49와 같이 구성된다.
Fig II-49. 제품원가의 산정 사례[5]
즉, 제품의 생산과 관련된 원가요소 - 직접 재료비, 직접노무비, 직접경비 등을 직접 원가로 반영하고, 간접 재료비, 간접노무비, 간접 경비 등을 제조 간접비로 반영한다. 그것이 제조원가가 되며 거기에 판매비와 일반관리비 등을 더하면 총원가가 된다. 기업 회계에서는 제조원가만 원가라 칭하고 판매비와 일반관리비, 지급이자 등은 비용으로 취급한다. 따라서 ‘매출 계획 - 목표이익 = 허용비용 또는 허용원가’로 계산되는 계획 손익을 개선하려면 매출을 확대하던지 허용 비용(제조원가, 판매관리비, 영업외 비용 등)을 절감해야 한다. 이런 기본적인 원가산정 개념은 다양한 방법으로 확대될 수 있는데 우선 원가를 집계하는 방식에 따라 다음과 같이 구분한다.
개별 원가계산(Job-Order Costing)
종합 원가계산(Process Costing)
또, 제품 원가에 고정 제조 간접원가를 포함하느냐에 따라 다음과 같이 구분한다.
전부 원가계산(Absorption Costing)
직접 원가계산(Direct Costing)
원가 측정 기준에 따라서도 다음과 같이 구분할 수 있다.
실제 원가계산(Actual Costing)
표준 원가계산(Standard Costing)
평준화 원가계산(Normal Costing)
개별 원가계산은 각 작업 별로 원가를 계산하는 방식으로 고객이 요구한 작업에 대해 순차적으로 일이 진행되면서 원가가 더해지는 방식이다. 조선업이나 건설업 등에서 많이 쓰이며 특히, 건설업의 경우 공사의 진척도에 따른 공정을 산출해 현재까지 시공된 부분만큼의 소요자금을 의미하는 기성고를 고려한다. 종합 원가계산은 일정 회계기간 동안 특정 공정에서 발생한 모든 원가를 집계하는 방법으로 정유나 화학약품 생산처럼 연속공정에 의해 제품을 대량으로 생산하는 산업에서 많이 활용한다. 전부 원가계산은 전통적인 원가계산 방식으로 기업회계 기준에 따라 직접비와 간접비를 구분하여 배부하는 방식으로 외부 공시를 위한 재무회계에서 사용하는 표준적인 원가산정기법이며, 직접 원가계산은 변동비는 제품 원가로 계상하지만 제품 생산과 무관한 고정비는 제품에 부과하지 않고 그대로 기간 원가에 일괄 집계하는 방식을 의미한다. 실제 원가계산은 실제 제품 구입 가격 및 수량을 기준으로 제품의 원가를 계산하는 것을 말하며 표준 원가계산은 사전에 정해진 표준 가격, 및 표준 수량을 바탕으로 제품의 원가를 계산하는 것을 말한다. 또한, 평준화 원가계산은 직접 재료 원가와 직접 노무 원가는 실제 원가를 적용하고 제조 간접원가는 설정된 예정 배부율에 따라 결정된 원가를 적용하는 방식이다. 따라서 어떤 방식의 원가 계산방법을 적용하느냐에 따라 재고자산의 평가나 기간 손익이 달라진다. 또한, 원가계산을 수행하더라도 실제 발생이 되면 차이가 생기는데 계획 대비 실적 매출의 증감에 의해 또는 계획 대비 실제 투입원가의 차이에 의해 손익에 변동이 생긴다. 회계적으로 이는 정합성을 가져야 하므로 지속적으로 통제 및 관리를 수행한다. 건설이나 시스템 구축과 같은 프로젝트를 수행하는 기업들의 경우, 고유의 원가 이익모델(Cost & Price Model)을 가지고 있는데 프로젝트의 PM은 경영진이 승인한 목표 재무수치를 프로젝트 기간 동안 변동을 최소화하여 잘 관리하고 목표를 상회할 경우, 이익의 일부를 인센티브로 받기도 한다. 또한, 2000년대 초 전략적 경영 관리 즉, 균형성과지표(BSC)와 더불어 전통적인 원가산정 모델 문제점을 개선하기 위하여 활동 기준 원가계산(Activity-Based Costing: ABC)이 주창되었다. 전통적인 원가 계산의 문제점이란 제조간접비 등 개별 제품의 원가 배부에 있어서 전통적인 원가 계산이 노동 시간 또는 기계 시간 등 한가지 요인을 정하고 그 요인을 기준으로 간접비를 배부하여 원가 평준화 현상을 가져오게 되었고 이는 원가 왜곡으로 이어져 ABC를 통해 투입 자원이 제품이나 서비스로 변환되는 과정을 명확히 밝혀 제품이나 서비스의 원가를 계산하고자 하였다. 이는 실제 제대로 구축될 경우 경영전략 관점에서 많은 시사점을 줄 수 있으나 오늘날 제대로 적용하는 기업은 없는 것 같다. 제8장의 Break#12에서 설명했던 공급사슬 분석(ValueChain Analysis)도 ABC가 제대로 구축되어있다면 훨씬 더 많은 통찰력을 제공할 수 있을 것이다.
Fig II-50. 손익계산서 전환 사례
그러나 살펴본 것처럼 원가를 산정하는 것은 쉬운 작업이 아니다. 더군다나 왜 이렇게 다양한 방법을 생각해야만 할까? ‘마케터가 이런 것까지 알아야 하나?’라고 생각할 수도 있겠다. 그러나 회계사 수준까지는 아니겠지만 ‘반드시 알아야 한다’. 그래야 숫자로 피드백되는 결과를 통해 비즈니스 모델의 개선점을 발견할 수 있기 때문이다. 즉, Number Test에 대응할 수 있다. 또한, 제품 경쟁력 강화 차원에서도 아이디어를 얻을 수 있다. 예를 들어 Fig II-50에서 표현한 것처럼 전부 원가계산법에서는 잘 보이지 않던 것이 직접 원가계산법을 적용하면 변동비와 고정비를 파악할 수 있게 되었다. 변동비율이 낮으면 공헌이익률이 높다. 즉, 손익분기점 매출액이 낮아지기 때문에 이익을 내기가 쉽다는 의미이다. 원가를 좀 쉽게 계산하는 방법은 없을까? 이미 알고 있는 사람들도 많겠지만 저자가 알고 있는 방법을 한 가지 소개하면 ‘원가율’ 을 이용하는 것이다. 원가율은 매출원가를 매출액으로 나눈 값인데 전년도 손익계산서를 이용해서 원가율을 계산할 수 있다. 예를 들어 전년도 매출원가가 700억이고 매출액이 1,000억이라면 원가율은 70%이다. 이 원가율을 전년도 판매한 제품 가격에 곱해주면 제품별 원가를 산정할 수 있다. 물론 이 계산은 제품별로 원가율이 같다는 전제를 가지고 있다. 규모가 큰 대기업의 경우 다양한 제품 포트폴리오를 가지고 있는데 이 경우 특별한 정책이 없다면 원가율은 상이할 수 있다. 그런 경우에 이 방법을 적용해서는 안 된다. 어쨌거나 B2B 사업에서 비즈니스 모델링을 담당하는 B2B 마케터는 구미 당기는 스토리텔링과 함께 매력적인 숫자를 함께 보여줘야 하는 숙제가 있다.
‘비즈니스 모델에 대한 스토리 텔링이나 원가산정 같은 것은 사업 기획에서 고민해야 하는 것 아닌가?’ 라고 어떤 마케터가 저자에게 반문할 수 있겠다. 그에 대한 저자의 답은 ‘비즈니스 모델을 고민하는 사람이 해야 한다’라고 이야기하고 싶고, 저자의 기준에서 그것은 마케터의 역할이다. 저자가 같이 일했던 수많은 사람들 중에 손에 꼽는 스마트한 분들이 몇 분 계신데 저자의 과거 팀장님은 그중 한 분이다. 그분이 어느 날 저자에게 툭 던지면서 하시는 말씀이 “신입 사원으로 들어오면 뭐든지 열심히 일하는 것에 우선하게 되지만 시간이 흐르고 소위 짬밥을 좀 먹게 되면 자기가 회사에서 의미 있는 존재인지 고민해야 된다. 너는 회사를 위해 돈을 버냐? 회사의 돈을 쓰고 있냐?” 늦은 밤 사무실에서 둘만 일하고 있던 터라 나는 그 때 이 얘기를 듣고는 '이 양반이 내가 일하는 것이 마음에 들지 않나?’ 등등 온갖 생각에 빠졌던 기억이 난다.
기업에서 일하면서 재무 숫자의 의미를 읽을 줄 알면 많은 것을 알 수 있다. 특히, 자기가 하는 일의 가치가 기업 내에서 어떻게 평가받는지 그 누구도 잘 말해주지 않지만 명확하게 알 수 있다. 기업의 관리회계 관점에서 자신과 자신이 속한 조직이 Profit Center인지 Cost Center인지 파악하게 되면 그것은 더욱 명확해진다. 그걸 파악하면 어떻게 일해야 하는지 뚜렷해진다. 어떻게 수익을 더 창출할 것인가? 사업하는 사람들을 돕기 위해서 어떻게 더 적극적으로 서비스할 것인가? 거칠게 말하면 기업에는 이 두 가지 역할밖에 없다. 이왕이면 본인의 좌표를 명확히 파악하여 Free rider 소리 듣지 말고 본인이 잘할 수 있는 역할을 맡아 최선을 다해보자!
13.3 공공사업의 예비타당성 조사
최근 국내의 B2G 사업모델은 인터넷으로 세금도 쉽게 내고, 등기부등본도 웹서비스 형태로 열람하며, 운전면허증도 갱신하는 등 각종 공공복지 서비스를 인터넷 기반의 서비스로 제공받는 것이 많다. 인터넷 전자상거래 개념에서 출발한 B2C, B2B개념이 사업모델을 칭하는 것으로 확장, 발전한 것에 비해 B2G 사업모델은 여전히 인터넷 서비스가 기반이며 인터넷이나 정보서비스의 영향이 크지 않은 사업까지 통칭해서는 여전히 ‘공공사업’이라 부르는 것이 더 일반적이다. 앞서 설명한 비즈니스 모델을 잘 설명하는 방법의 두 번째 요소인 ‘Number Test’에 의하면 투자자들은 결국 돈을 벌 수 있는 사업에 관심을 가질 수밖에 없다. 그러나 공공사업은 돈을 벌기 위한 것이 아니라 국가가 국민을 대상으로 공공성을 가진 다양한 서비스를 제공함으로써 국민들의 편익을 증진시키는 것을 가장 큰 목적으로 생각한다. 세금으로 걷어진 예산을 집행하는 공공사업이다 보니 재정을 투입하더라도 규모가 큰 사업의 경우, 사업 진행을 위해서는 기획재정부가 제시하는 예비타당성 조사(이하 예타)를 수행해야 한다. 국내 공공사업의 예비타당성 조사는 그림 II-44과 같이 크게 다음 5가지 분석을 진행한다.
사업 기초자료 분석
경제적 분석
정책적 분석
지역균형발전분석
다기준 분석(AHP)
이 중 경제성 분석은 민간 기업에서 추진하는 비즈니스 모델의 수익성 분석에 대응할 수 있는데 손익분기점(Break Even Point: BEP)이나 목표이자율, 수익 등을 구하는 것처럼 비용-편익 분석(Cost-Benefit Analysis)을 수행한다 [6]. 총비용과 총편익의 비율을 산정하는 B/C 비율을 구하게 되는데, B/C 비율이 1 보다 클 때 경제적 타당성을 확보한다고 간주한다. 또한, 모든 분석 결과를 종합하여 다기준 분석 또는 계층화 분석법(Analytic Hierarchy Process: AHP)을 수행하게 되는데 AHP가 0.5 이상이면 사업 시행이 바람직하다고 생각한다.
Fig II-51. 공공사업 예비타당성 조사 수행체계
이상으로 민간사업과 공공사업의 비즈니스 모델에 대해 살펴보았다. 공공사업의 경우, 비즈니스 모델이라는 용어가 어색할 수도 있다. 혹자는 공공서비스 모델이라고 칭하고 별도의 것처럼 다루기도 하지만 궁극적으로 가치 전달이 명확하게 드러나야 하는 필요성은 민간 사업의 그것과 동일하다. 다음 장에서는 B2B 마케팅의 마지막 시간으로 산업 정책과 긴밀한 연관성을 가지는 대외협력에 대해 살펴보자.
[1] Joan Magretta, ‘Why Business Models Matter?’, HBR, 2002
[2] 대화의 기술이나 화법도 효과적인 전달에 분명히 영향을 끼칠 수 있으나 이 장에서는 그 부분의 효과는 배제하고자 한다
[3] Peter Drucker’s age-old questions, HBR, 1999
[4] 관리회계는 산업이나 기업의 특성에 따라 다르다
[5] 판매이익은 총원가의 10% 가정
[6] 비용-편익분석이 적절하지 않은 순수 R&D 사업의 경우, 비용-효과 분석(Cost-Effectiveness)을 수행한다
Break #18. 손익분기점과 공헌이익
손익분기점(Break Even Point: BEP)은 기업 회계에서 수익과 비용이 일치하는 점으로 이익도 손실도 생기지 않는 매출액 또는 매출량을 의미한다. 이는 경영 관점에서 매우 많은 통찰력을 제공하는데 직접원가 계산법을 상기하면서 손익분기점에 대해 알아보자. 아래 그림은 손익분기점의 개념을 설명하고 있다.
Fig II-51. 손익분기점의 개념
손익분기점의 개념은 다음과 같이 표현할 수 있다.
매출액 - 변동비 = 공헌이익 … (1)
공헌이익 - 고정비 = 영업이익 … (2)
매출액 = 공헌이익 + 변동비 = (고정비 + 영업이익) + 변동비 … (3)
매출액 - (변동비+고정비) = 영업이익 … (4)
또한, 공헌이익은 매출액에서 변동비를 뺀 금액으로 고정비 회수와 이익 획득에 공헌하는 이익을 말하는데 변동비율이 낮으면 공헌이익률이 높고, 변동비율이 높으면 공헌이익률이 낮다.
Fig II-52. 공헌이익과 변동비율손익분기점과 공헌이익 분석은 사업 추진 및 경영 활동에 많은 통찰력을 준다. 마케팅 관점에서는 제품 원가 산정에 대한 고민, 생산의 아웃소싱, 목표이익 획득을 위한 매출 목표 산정 등에 활용할 수 있다. Fig II-52는 고정비에 대한 언급이 없지만 고정비와 변동비를 줄이는 노력을 함께 해야 한다. 고정비 총액을 낮추기 위해 고정비 증가를 억제하거나 외주분을 줄일 수도 있다.
같이 읽어보면 좋은 책kx▶
축적의 시간, 이정동 외 25인, 지식노매드, 2015
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
7. B2B에서 B2G로 ! (2/2)
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다
8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
9. 고객 이해하기 (1/2)
9. 고객 이해하기 (2/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (1/2)
13. 비즈니스 모델을 만들자
14. 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
16. 성공하는 제안
17. 통하는 프레젠테이션
18. 협상과 계약
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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