15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
B2B 영업은 B2B 마케팅의 결과로부터 시작된다. 즉, 마케팅 활동으로 수집되는 마케팅리드(MQLs) [1]를 기준에 따라 분류[2]하고, 그 일부는 의미 있는 세일즈리드(SQLs) [3]로 전환하는 것으로 B2B 영업 활동은 시작된다. ‘리드(Lead)’라는 영어 단어는 우수한 한글로도 그 뉘앙스를 모두 전달하기 어려운데 ‘기업의 제품을 구매하고자 하는 니즈, 의도, 예산을 가진 개인이나 조직의 신상 정보’ 정도로 번역될 수 있다. 좀 거칠게 얘기하면 리드(Lead)는 ‘연락처’이다. 도출된 세일즈리드는 ‘계층화 관리(Tier Management)’ 또는 ‘파이프라인 관리(Sales Pipeline Management)’를 통해 운영된다. 리드가 무르익어 사업기회로서 명확해지면 신규 사업을 위해 입찰 및 제안을 하기도 하고, 이미 일회 이상의 거래 관계를 맺은 고객이 있다면 그들을 대상으로 핵심 어카운트 관리(Key Account Management: KAM)를 하기도 한다. 오늘은 B2B 영업의 본격적인 이야기를 시작하는 첫 번째 시간으로 세일즈리드의 생성 및 관리에 대해 알아보자.
Fig III-2. B2B 영업 프레임워크15.1 리드의 생성 및 발굴(Lead Generation)
B2C 마케팅에서는 다양한 캠페인을 통해 생성되는 마케팅리드들을 보통 CRM 시스템을 통해 관리한다. 수집된 각종 정보를 취합하고 분석하여 잠재 소비군을 파악하고 그들을 대상으로 다양한 캠페인과 판촉 활동을 추진하는데, 최근에는 소셜 미디어(Social Media)를 활용하거나 그것을 통해 쏟아지는 다양한 빅데이터(Big Data)를 응용해보기도 한다. 그러나 B2B 마케팅에서는 기업 고객과 직접 만나서 무엇을 해결하고자 하는 의도가 강하며, 캠페인 전개보다는 직접적인 고객의향 조사나 브랜딩(Branding) 강화 활동에 집중한다. 고객의향조사는 사업의 전(全) 단계에 걸쳐 수행되는데 Fig III-3과 같이 사업 발굴 및 기획 단계와 사업 착수 단계, 운영 및 평가 단계에 따라 그 방법이나 내용이 다르다.
Fig III-3. 단계별 수요조사첫 번째, 사업 발굴 및 기획 단계에서는 탐색조사에 집중한다. 고객의 니즈가 무엇인지 또는 니즈의 원천은 무엇인지 다양한 문헌 조사와 전문가 심층 인터뷰 등을 하게 된다. 공식 인터뷰뿐 아니라 B2B 영업이 고객을 직접 만나서 이슈나 니즈를 확인하는 경우도 많다. 두 번째, 사업 착수 단계에서는 탐색조사 내용을 심층적으로 확인, 분석하여 전략을 개발하게 되는데 이를 위해 FGI[4]를 수행하기도 한다. 세 번째, 운영 및 평가 단계에서는 제품 공급 이후 만족도나 개선 사항을 조사하며 수집된 피드백으로 신규 사업 기회를 모색하기도 한다. 또한, 최근에는 B2B 사업에서도 다양한 브랜딩 활동을 통해 마케팅리드를 생성하고 발굴하는데 이를 통해 ‘사고 리더십(Thought Leadership)’을 구축할 수 있다. 온라인 채널 및 오프라인 채널로 진행되는 브랜딩 활동의 대표적인 사례로 표 III-1과 같은 것들이 있다.
표 III-1. B2B 브랜딩 활동이런 다양한 B2B 마케팅 활동을 통해 리드는 생성되고 수집된 리드는 체계적인 관리를 통해 사업기회로 전환된다. 발굴된 마케팅리드는 어떻게 세일즈리드로 전환될까?
15.2 리드의 관리(Lead Management)
마케팅리드(MQLs)를 세일즈리드(SQLs)로 전환하는 원칙은 사실 모든 기업마다 다르다. 기업 내부의 다양한 기준 및 분류를 통해 관리되던 마케팅리드(MQLs)가 세일즈리드(SQLs)로 전환되면 본격적으로 B2B 영업대표들이 행동한다. 효과적이고 체계적인 리드 관리를 위해서는 파이프라인 관리(Pipeline Management) 또는 계층화 관리(Tier Management. 이하 TM)이라 불리는 기법을 많이 사용한다. TM은 수집된 사업 기회들을 보다 효율적으로 관리하기 위해 인적(Sales Resources), 물적(Budget), 시간(Time) 자원을 적절하게 배분하여 최상의 영업 성과를 얻고자 하는 방법이다. 그러나 보다 중요한 것은 TM을 통해서 ‘추구하는 비즈니스의 성격을 정확하게 규정하고 나아가는 것’이다. 시장이나 산업의 동향을 무시하고 일을 추진할 경우, 사업을 수주하고 계약을 체결하였다 하더라도 반드시 문제가 발생한다. 즉, TM은 비즈니스 생명주기(Business Life Cycle)를 명확하게 인지하고 적절한 비용과 자원을 적시에 투입하여 최상의 사업 성과를 얻는 안목을 키우는 도구라고 할 수 있겠다 [5]. 그러나 TM은 개념(concept)이므로 실제 업무 현장에서 이것을 어떻게 사용할 것인지에 대해서는 잘 알려져있지 않다. 아직까지 TM을 해보지 않았다면 다음과 같이 해 보자.
(1) 우선 사업기회들을 Tier 4에서 Tier 1까지 4단계로 분류하여 순위(Ranking)을 매긴다. 현재 Tier 4에
위치하고 있는 기회들은 영업 정보가 보완되면 미래에 Tier 1으로 이동해갈 것이다.
(2) 각 Tier에 배치된 기회들을 영업 사이클과 매칭하여 관리한다. 영업 사이클은 각 산업 또는 각 기업마다
고유의 기준이 있겠지만 일반적으로 초기 접촉, 사업기회 개발, 사업기회 평가, 제안 및 계약, 종료 및
결과 리뷰의 5단계로 나눌 수 있다.
(3) 시장 상황을 정확히 파악하여 정보를 충실히 보완한다. (정치적, 사회적, 문화적 요소 등)
(4) 시장을 단기(2~4개월), 중기(5~12개월), 장기(12~24개월)로 구분하여 생각해본다 [6].
(5) 주어진 자원-인적/물적/시간을 적절하게 배분한다.
위의 상황을 종합하여 영업 사이클과 매칭시키면 표 III-2와 같다.
표 III-2. Tier Management 주요 내용최초 고객 접촉부터 최종 사업 수주까지 보통 Tier 4 ~Tier 1을 관리하지만, Tier 0도 매우 중요하다. Tier 0의 경우, 성공적으로 사업을 수주하여 계약으로 이어지는 경우도 있지만, 실주하였을 경우 ‘왜 실주했는지? 앞으로 어떻게 할 것인지?’ 영업 활동의 처음부터 종료까지 상황을 관계자들과 함께 상호검토해보는 일로 이러한 활동을 ‘포스트모템(Postmortem)’ 또는 ‘Win-Loss 분석’이라 한다. 포스트모템 회의는 결국 입찰 과정 및 결과의 교훈(Lesson learned)을 정리하는 자리이다. 많은 B2B 기업들이 입찰이나 제안 종료 후, 이름은 다를지언정 비슷한 과정을 진행했을 것으로 생각된다. 저자도 과거에 포스트모템을 진행해본 경험을 돌이켜보면 그래서는 안되지만 실패한 순간을 놓고 일처리가 잘못되었다던지, 누가 늦게 대응했다던지 해당 활동의 책임을 묻는 자리가 되는 경우가 많았다. 특히, 회의에서 경질이나 문책으로 이어질 경우, 해당 사업을 담당했던 영업대표나 마케터는 매우 답답한 자리가 될 수 밖에 없으며 제대로 포스트모템이 진행될 수 없다. 포스트모템을 진행하는 이유는 같은 일을 반복하지 않기 위함 즉, 시행착오(試行錯誤)를 하지 않기 위함이다. 결과에 대한 책임을 묻기보다는 실패한 원인을 명확하게 밝히고 타산지석(他山之石)삼아 이를 조직지식으로 축적하기 위함이다. 실패에 대한 책임을 지는 것보다 실패의 원인을 잘 파악하고 같은 실수를 반복하지 않음으로써 다음 기회에서는 성공하기 위해 포스트모템은 기획되어야 한다. 따라서 포스트모템의 진행은 객관적으로 냉철하게 진행할 필요가 있다. 또한, TM을 활용한 보고는 바쁜 경영진들과 커뮤니케이션하기 위해 ‘One Page Report’를 많이 사용한다. 그림 III-4는 TM을 A4 용지 한 장에 표현한 것이다.
그림 III-4. TM을 이용한 보고 사례 - One Page Report가로 축은 Tier의 순위를 표현하고 세로축은 사업의 구분[8]을 표시하였다. 개별 사업 규모를 매트릭스에 표현하고 수주하거나 실주한 사업들을 표기하면 끝난다. 엑셀과 같은 스프레드시트를 활용한다면 마지막 칼럼에 합산한 값을 추가함으로써 Tier 별, 지역별, 사업별, 국가별 사업 규모의 합을 표현할 수도 있다. 이와 같이 세일즈 리드가 사업 기회로서 관리될 수 있으면 기본적인 영업 관리는 할 수 있게 된다. 또한, 주나 월 단위 등 주기별로 TM 현황을 살펴보았을 때, Tier의 변화가 없다면 B2B 영업대표가 제대로 일을 하고 있지 못하는 것이다. 고객의 사정도 분명히 있겠지만 마케터가 제공한 리드를 사업화하는 것이 영업대표 본연의 역할이므로 ‘Dynamic Tiers’, ‘눈에 보이는 Tiers’, ‘발전하는 Tiers’를 만들어 나가는 것은 B2B 영업대표의 미션(mission)이자 그렇게 될 때 영업 역할을 가장 잘하고 있는 것이라 할 수 있겠다.
Break #19. VRB - Value Review Board
건설이나 조선, IT서비스 등 사업 수주를 위해 입찰을 해야 하는 B2B 기업들은 각 기업 나름의 사업성 평가 프레임워크를 가지고 해당 사업을 추진해야 할지 또는 추진하지 말아야 할지, 입찰을 언제 어떻게 진행해야 할지 등을 논의한다. 보통 경영진이 참여하는 이사회(Board of Directors: BOD)에 상정하던지 또는 이런 논의를 위한 별도의 회의체를 운영하게 되는데 한국의 IT서비스 산업에서는 ‘VRB’라는 것이 있어서 소개하고자 한다.
(1) VRB의 유래
VRB는 지금은 휴렛팩커드(HP)로 합병된 미국의 IT아웃소싱 기업 EDS와 LG의 합작법인이었던 LG-EDS (現, LG CNS)에 의해 국내에 소개되었다. EDS의 사업성 평가도구였던 VRB는 양사의 합작법인(Joint Venture: JV)이 설립되면서 LG로 전파되었고, LG CNS는 1993년부터 VRB를 통해 수주 사업의 사업성 검토를 진행해왔다. 이후 VRB는 영업 활동의 전반을 관리하고, 수주 관련 중요 의사결정을 지원할 수 있다는 좋은 도구로 평가 받아 IT서비스 업계 전반으로 확산되었으며, 현재는 업계에서 수주 가치 평가의 표준적인 도구로 인정받고 있다. VRB 외 수주평가위원회나 수주가치 평가위원회, ORC(Opportunity Review Committee) 등 각 사의 사정에 맞게 다양한 이름으로 불리고 있다.
(2) VRB의 목적 및 의의
VRB 수행은 영업 전략 검토 및 진행 현황 공유 등 다양한 이유가 있지만 가장 큰 목적은 저가수주 방지와 수익성 증대, 수주율 향상이다. 실제로 IT서비스 기업들은 2000년대 초반 저가수주로 인한 과당경쟁 상태에 놓인 적이 있었는데 수주, 매출은 증대시킬 수 있었으나 수익성이 악화되어 기업 가치가 하락하게 되었다. 이후 VRB를 강화하거나 신규로 도입하여 사업 수익성 점검의 수준을 높이게 되었고 그 결과, 수주율 증가와 더불어 안정적인 수익률을 확보하게 되었다.
(3) VRB 단계 및 방식
VRB는 일회적인 것이 아니고 영업 활동 초반부터 계약 단계에 이르기까지 수 차례 진행된다. 기업의 사정에 따라 4~5회 진행되는데 사업 수주 위험평가를 위해 재무, 법률, 구매, 기술 등 각 영역의 전문가들이 사전 검토 또는 VRB 배석을 통해 의견을 개진하여 문제가 되는 부분을 보완하도록 요청한다. VRB 지적 사항들이 보완되면 다음 단계의 VRB로 넘어가게 되고 그렇지 못하면 해당 사업은 리스트에서 제외된다. (사업 Drop)
(4) VRB와 정보시스템의 연계
VRB는 매우 많은 사업정보를 다루기 때문에 그 내용들은 일반적으로 정보시스템에 데이터베이스화하여 보관한다. 지속적으로 변경되는 사업정보와 더불어 영업 활동을 지원하는 영업정보 시스템(Sales Forces Automation: SFA)에 축적되게 되는데, 목표 사업을 책임지는 영업 대표(Sales Rep.)는 고객 정보와 사업 수주를 위해 요구되는 재무정보(예. 하드웨어 도입비 및 소프트웨어 개발비 등) 및 비재무적 정보(예. 구매협상력 및 영업 역량 등)를 종합하여 VRB에 반영한다. 이런 일련의 의사결정은 영업정보 시스템과 원가/가격관리 시스템의 활용을 통해 핵심 정보화된다.
그림 III-5. VRB 단계 및 단계별 주요 내용15.3 B2B 영업활동 관리
영업을 본격적으로 시작하게 되면 영업기획(Sales Planning)을 하게 된다. Volume Sales의 경우라면, ‘대리점 및 총판을 포함하여 영업채널을 어떻게 확장하고 활용할 것인가?’하는 것이 영업기획의 핵심이 되고, Value Sales의 경우, 입찰전략 수립 및 실행 계획이 영업기획의 핵심이 된다. 고객과 Value Sales 사이에서 발생되는 영업활동들을 열거해보면 영업대표(Sales Rep.)는 고객의 방문 요청에 의해 고객을 만나면서 사업의 니즈와 요구사항을 확인하게 된다. 이후, 사업 발주를 위한 고객의 기술 사양(Specification) 정보제공 요청(RFI)[9]에 대응하고, 이를 통해 제품의 개념 및 품질 수준 등이 확정되면, 고객은 사업을 발주하게 된다. 각 기업들은 입찰에 응하고, 입찰 결과 우선협상 대상자(Preferred Bidder)로 선정된 기업은 고객과 사업 범위에 대한 최종 확정 및 가격 등 사업 내용 전반을 두고 최종 협상을 진행하게 된다. 모든 협상이 서로 만족스럽게 진행되면 계약을 체결하고 영업대표는 물류 등을 확인한 후, 제품을 전달하는 것으로 일차적인 영업 행위를 종료한다. 수출이 진행된다면 물류관리, 수출업무 등과 관련된 팀과 협의해야 할 것들이 발생한다. 또한, 제품 공급 후에는 각 기업의 재무 정책에 따라 채권 관리를 수행하는데, 미수채권이 발생하면 채권회수에 대한 위기관리를 진행하게 되며, 사업 진행에 대한 각 단계별 [10] 채권 회수에 주력함으로서 청구대금을 모두 회수하고자 노력한다. 그런데 처음으로 고객과 거래 관계를 맺게 되는 신규 사업이 아니라, 복수개의 사업을 진행할 필요가 있다면 좀 다른 업무 방식이 필요하다. 어카운트 관리(Account Management)는 이런 경우 통찰력을 제공한다. 다음 장부터는 그 하나하나가 영업활동 관리의 대상이 제안서 작성 및 제안 프레젠테이션, 협상과 계약, 그리고 핵심 어카운트 관리(KAM)에 대해 좀 더 상세히 살펴보도록 하자.
[1] Marketing Qualified Leads
[2] 일반적으로 Warm, Hot, Cold의 3가지 리드로 구분하며 보통 이메일 주소나 URL 정도의 마케팅 정보를 전화번호 등의 추가 정보가 입력되고 업데이트되면서 세일즈 리드로 전환한다.
[3] Sales Qualified Leads
[4] Focus Group Interview
[5] 마케팅 리드 관리를 위한 Tier Management을 수행해볼 수도 있다. 그러나 일반적으로 TM은 마케팅 리드에서 세일즈 리드로 전환된 것들을 Tier 4 영역에 놓는다
[6] 본서에서 제시한 기간은 각 산업의 사정을 반영한 보다 적절한 기간으로 대체될 수 있다
[7] 의사결정에 주도적 역할을 하는 경영진이나 그런 권한을 보유한 인물
[8] 그림 III-4에서는 국내와 해외, 해당 국가별로 사업기회를 나열하였다.
[9] Request For Information: RFI. 고객이 B2B 업체들에게 고객 니즈를 충족시킬 수 있는 제품이나 솔루션의 개념을 정립하기 위해 제품 정보를 요청한다.
[10] 일반적으로 사업대금은 착수금, 중도금, 잔금 등 3회로 나누어 지급되며, 고객과 합의하여 대금 스케줄을 결정한다
Break #20. B2B 마케팅 도구와 B2B 영업 도구
‘훌륭한 영업대표(Sales Rep)는 도구가 필요 없다’는 말은 거짓말이다. 본인도 모르는 사이에 이미 수많은 도구(Tools)의 도움을 받고 있기 때문이다. 이제부터 B2B 마케팅과 B2B 영업에서 활용할 수 있는 도구들을 나열해볼텐데, ‘에이, 이게 무슨 도구?’라고 폄하해버릴지도 모르겠다. 무언가 거창한 어떤 것을 기대했다면 이번 순서는 건너뛰어도 좋다. 그러나 실제로 아주 사소한 이것들은 마케팅/영업에서 굉장히 중요하며 B2B 마케터나 B2B 영업대표의 업무 효율을 극대화하기 위한 최고의 장치들이다. 저자가 생각하는 B2B 마케팅과 B2B 영업을 위한 도구들은 다음과 같다.
[B2B 마케팅 도구]
(1) 웹 페이지
B2B 고객들도 인터넷을 많이 사용한다. 우리 제품을 설명하는 기본적인 웹페이지는 반드시 필요하며 디지털
시대의 모든 커뮤니케이션은 바로 여기서 시작됨을 잊지 말아야 한다. 웹페이지에서 다룰 콘텐츠가 많다면
특정 주제를 상세히 풀 수 있는 마이크로사이트(microsite)를 구축하는 것도 좋은 방법이다.
(2) 화이트 페이퍼(White papers) 발간
한 번이라도 B2B 고객들과 만나보았다면 느꼈겠지만 그렇지 않은 듯해도 사실 많은 B2B 고객들은 해당 산업
이나 업무의 전문가들이다. 그래서 산업 동향의 소식에 대해 항상 목말라하고 있고, 일부 고객은 그들이 직접
트렌드를 이끌어가길 원하고 있다.(Trend Setter) 고객이 궁금해하는 산업의 기술이나 문제 해결의 방법들을
고객과 공유할 수 있다면 이는 벌써 눈도장을 찍은 것과 같다. 일반적으로 다음과 같은 제목으로 발간되는
화이트 페이퍼들은 고객의 눈길을 끌게 되어 있다. 예를 들어 ‘~를 하는 방법’, ‘왜 ~를 하는가?’, ‘XX의 실수를
피하는 3가지 요인’ 등 전략적인 제목을 가진 화이트 페이퍼를 발간해보자. 물론, 훌륭한 콘텐츠의 준비는
기본이다.
(3) 블로그(Blog) 운영
블로그는 특정 주제에 대한 의견을 웹 상에서 개진함으로써 고객과 쌍방향 커뮤니케이션을 만들어낼 수 있는
좋은 도구이다. 때때로 블로그를 통해 마케팅리드를 발굴할 수도 있으며, 바로 영업 단계로 전환될 수도 있다. 또, 블로그와 연계된 링크(Link)를 잘 활용하여 고객이 기업의 제품을 소개하는 웹 페이지나 전자상거래
플랫폼에 좀 더 관심과 기대를 가질 수 있도록 구성할 수도 있다. 그러나 무엇보다도 블로그 자체의 콘텐츠가
가장 중요하다.
(4) 인포그래픽스(Infographics)
다양한 정보를 그래픽 처리한 것이다. 잘 만들어진 인포그래픽스는 그 활용도가 매우 높으며 쉽게 인용할 수
있다. 인포그래픽스는 매우 직관적이므로 제품의 특성이나 기업의 특징을 설명하기 유용하며 웹페이지나
프레젠테이션 발표자료에서 재사용할 수도 있다.
(5) 프레젠테이션 자료
기업의 제품이나 서비스를 설명하는 잘 만들어진 프레젠테이션 자료는 마케팅 활동에 반드시 필요한 것이다.
배포할 수 있는 브로셔(Brochure)나 리플릿(Leaflet) 같은 것도 같은 용도로 활용할 수 있다.
(6) 명함
영업대표만 명함이 있는 것이 아니다. 마케터의 명함은 영업대표의 것과는 달리 가능하다면 좀 차별화하여
눈에 띄는 것이 좋다. 다시 한번 손이 가는 것이 가장 중요하기 때문이다.
지금까지 언급된 것들이 마케팅리드를 만들어내는 최적의 도구들이라면 다음의 것들은 세일즈리드를 만들어내고 관리하는 도구들이다.
[B2B 영업 도구]
(1) 기업 소개 메일
처음 고객과 접촉하게 될 때 약간 상투적인 문구와 함께 보내지는 기업 소개 메일은 고객들로 하여금 준비된
자세 또는 전문가적 모습을 기대하게 만든다. 물론, 직접 만나서 그 기대가 깨지는 최악의 경우도 있겠지만
만나기 며칠 전부터 만남의 목적이나 기대, 제공하는 가치에 대해 조금씩 전해주는 것은 전통적인 방법이다.
(2) 뉴스 레터
신규 고객이든 기존 고객이든 지속적인 만남과 접촉이 중요하다. 뉴스 레터는 자칫 스팸메일처럼 처리될 수도
있으나 기업의 상황을 알리는 가장 쉬운 방법으로 꾸준히 보내는 것이 좋다. 고객의 이메일을 통해 뉴스레터를
보낸다는 것은 적어도 마케팅리드는 확보한 상황이므로 이를 통해 연락해오는 고객은 세일즈리드를 가지고
있다고 볼 수 있다.
(3) 프레젠테이션
마케팅 도구(Marketing Tools)로서 공유되는 프레젠테이션 자료는 영업대표를 통해 실제 프레젠테이션
되면서 그 빛을 발한다. ‘보는 것이 믿는 것이다’는 말처럼 실제 내용을 들어보면서 더 많이 이해되는 것은
당연한 일이다. 영업대표라면 기업과 본인이 판매하는 제품에 대한 정보는 확실하게 알고 있어야 한다.
(4) 제품 시연(Demonstration)
요즘은 프레젠테이션과 병행하여 진행된다. 말이 무슨 필요가 있는가? 실제로 보여준다. 또는 시뮬레이션
(Simulation)하여 고객이 상상한 것을 실현해준다. 제품 시연을 통한 영업 방법은 저자의 경험에 의하면
가장 효과가 크다.
(5) 구매자 정보
‘Persona Guide’라고 불리기도 하는데 구매 의사 결정에서 핵심 구매자의 성향을 파악하기 위해 파악하는
정보들이다. 어떤 관점에서 제품을 강조하며, 어떤 부분을 면밀히 보려 하는가 등 구매 포인트가 표출되는
경우가 많다. Power Base를 파악하기 위해서라도 반드시 확보해야 하며 궁극적으로 Power map 작성이
도움을 줄 수 있다.
(6) 경쟁사 정보
많이 알면 알수록 좋다. 영업 활동에 방해가 되는 경쟁사를 합법적인 범위 내에서 어떻게 제거할 것인가 하는
문제는 기업들의 경제 전쟁에서 영업이 고민해야 할 최고의 명제 중 하나이다. 경쟁사 프로파일링을 통해 체계
적으로 파악할 수 있다.
(7) 고객 평판
B2B 사업에서 고객은 기업이므로 상호 윈윈(Win-win)하는 파트너십을 구축하고자 하는 고객이 가장 이상적
이라 할 수 있다. 그런 대우를 받기 위한 기술이나 역량의 축적도 중요하겠지만, B2B 기업이 제공하는 가치를
인정하면서 그런 대우를 해줄 수 있는 고객 인지도 중요하다. 성공스토리를 만들기 위해서는 고객 평판도 점검
해야 하며 성공적인 제품 공급과 관계 형성을 통해 만들어진 고객 평판은 최고의 영업 도구가 된다. 기업 고객
이 나서서 우리 제품을 알려주니 이보다 좋은 일이 없지 않은가?
(8) 질의응답 사전
영어로는 ‘Conversation Guide’라고 한다. 산업에 따라서 다르지만 고객의 니즈를 파악할 때 문의하는
질문들은 매우 정형적이다. 영업 활동이 체계적으로 지식DB화되어 있다면 유형별로 이런 질문들과 응답,
대응 상황 등이 정리되어 있고 교육 교재로도 존재할 수 있다.
(9) 전문가 네트워크
오늘날 B2B 영업대표는 산업 현장의 슈퍼맨이 되기를 요구받고 있다. 그러나 현실적으로 모든 것을 다 대응
하고 처리하기는 불가능하며 적재적소에 그 일을 대신해 줄 또는 지원해 줄 사람들을 알고 있어야 한다. 특히,
전문 분야의 의견을 청취해서 고객에게 전해줄 수 있다면 고객에게 훨씬 신뢰를 줄 수 있을 것이다.
(10) ROI 계산기
엑셀을 사용하던지 정보시스템을 활용하던지 사업에 들어가는 원가(Cost)와 이익(Profit)을 항상 생각해야
하는 영업대표 입장에서 ROI는 매우 중요하다. 마케터와 함께 원가요소를 빨리 파악하고 가격 전략을 수립
하여 최고의 ROI를 달성하는 것이 CEO보다 월급을 많이 받을 수 있는 비결이다.
Prologue
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
3. B2B 마케터 vs. B2B 영업대표
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (1/2)
4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (1/2)
5. 제4차 산업 혁명의 도래 (2/2)
6. B2B 해외사업
7. B2B에서 B2G로 ! (1/2)
7. B2B에서 B2G로 ! (2/2)
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다
8. 시장을 알아야 한다 (1/2)
8. 시장을 알아야 한다 (2/2)
9. 고객 이해하기 (1/2)
9. 고객 이해하기 (2/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (1/2)
10. 마케팅 전략 수립하기 (2/2)
11. B2B 사업과 GTM 전략
12. 마케팅의 성과는 무엇인가?
15. B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
16. 성공하는 제안
17. 통하는 프레젠테이션
18. 협상과 계약
19. 핵심 어카운트 관리
20. 디지털 마케팅과 B2B 영업
21. 새로운 시대, 새로운 역할
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