1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
컨버젼스, 아웃소싱, 그리고 히든챔피언
1.2 B2B 사업의 촉매제, 컨버젼스와 아웃소싱
20세기 산업 생태계에 인터넷(Internet)이라는 새로운 플랫폼의 등장과 기업들의 적극적인 IT활용은 기업 내∙외부의 공급망을 파괴하거나 산업 간 공급망의 통∙폐합 및 재구축 등 많은 변화를 야기하였다. 이는 흔히 컨버젼스(Convergence. 융복합)의 영향 또는 결과라고 말해지는데, ‘컨버젼스’ 란 기술 혹은 제품들이 유사화[1]와 복합화[2]를 통해 기존 시장 영역 간의 구분 또는 경계가 불분명 해지는 현상을 의미한다 [3]. 그 수준은 파급의 영향도에 따라 ‘기술 < 제품 < 업무 < 산업’ 순으로 넓어지고 깊어진다. 산업 간 컨버젼스의 경우 전통적인 산업 구분을 무의미하게 만들기도 한다. 즉, 기존에 산업 별로 존재하던 나름의 공급망 구조(Value Chain)는 독립적으로 그 역할을 수행하고 있었지만, 컨버젼스에 의해 공급망 내 수평적 통합(Integration) 또는 다른 산업의 공급망으로 수직적 확장(Extension) 및 영역 재구성이 진행되면서 기존의 공급망은 붕괴되고 새로운 형태의 공급망이 구축되었다. 그 결과 기업들은 수요 또는 공급 측면에서 공급 사슬의 파괴 및 재구축 과정에 동참하여 지금과 전혀 다른 경쟁의 모습도 갖추게 되었다.
Fig. I-4 산업 간 컨버젼스에 따른 공급망 구조의 변화19세기 제2차 산업혁명 이후 제조산업에서는 표준화와 전문화, 분업을 통해 대량 생산(MassProduction)을 성공적으로 수행할 수 있었고, 분업의 수준이 높아지면서 단순 중간재 납품 등 일부 영역의 경우, 업(業)의 존폐까지 고민하게 되었다. IT가 매개가 되어 진행된 산업 간 또는 업무 간 컨버젼스는 그 고민의 수준을 더욱 높이는 기폭제 역할을 하게 되었고, 활성화된 컨버젼스로 인해 기존 산업 또는 업무 자체가 변경된 것도 있지만 특정 부분을 가장 잘 할 수 있는 역량 및 경험이 더욱 부각되어 해당 영역을 전문적으로 취급하는 기업들도 등장하게 되었다. 이제 기업들 입장에서도 새롭게 구축된 공급망 구조 아래에서 더 이상 모든 것을 취급할 필요가 없어졌고, 기업이 가장 잘 할 수 있는 것들에 집중하는 것이 중요하다는 것을 인식하게 됨으로써 수준 높은 분업으로 양질의 제품과 서비스를 제공하여 기업의 생존 가능성을 높일 수 있게 됨을 알게 된 것이다. 다른 한편으로는 기업의 핵심 영역이 아닌 부분을 우리 기업보다 더 잘하는 외부의 전문기업들에게 맡길 필요가 있다는 생각이 커져갔고, 그것은 수평적 혹은 수직적 협업 구조를 가지며 아웃소싱 사업을 촉발시키는 원인이 되었다. 즉, 아웃소싱은 급변하는 시장 변화에 대응하고 치열한 경쟁에서 살아남기 위해 기업의 핵심 사업을 제외하고 상대적으로 부가가치가 떨어지는 업무 수행력을 기업 외부에서 특히, 해당 업무를 전문적으로 수행할 수 있는 기업으로부터 획득하고자 시도되었다. 아웃소싱은 기업의 핵심역량(Core Competence)을 고민하던 경영 전략의 관점에서 출발했지만, 현재는 단순히 기업 내 변화가 아닌 국가 간 산업지도의 모습까지 바꿔놓고 있다. ‘지구의 공장’이라 불리며 전 세계 제조업의 대부분을 아웃소싱하고 있는 중국이라든지, 영어권 BPO [4] 사업을 주도하고 있는 인도는 국가차원의 아웃소싱 사업을 설명하는 대표적인 사례이다. 현재 가장 활성화된 아웃소싱 형태는 제조 산업의 OEM이나 ODM [5]인데, OEM 기업은 유통망을 확보한 판매업체가 시장 및 고객의 요구에 맞는 제품을 위탁 생산할 때 이를 수행해주는 제조사를 말하며, OEM 기업이 생산을 넘어서서 설계능력까지 갖추게 될 때 ODM 기업이라고 한다. 주문자(기업 고객)의 경우, OEM을 이용할 경우 실제 생산 설비와 인력을 갖추지 않아도 되고, 생산 역할을 하는 OEM의 경우 유통망의 확보 없이 쉽게 물건을 팔 수 있으며 수출의 경우 관세의 혜택을 얻을 수도 있다. 반도체 산업의 팹리스(Fabless)와 팹(Fab)은 대표적 사례이다 [6]. 스마트폰 생산을 예를 들면 애플은 팹리스로서 그들이 설계한 칩을 팹을 가지고 있는 삼성전자나 TSMC로부터 공급받는다. 한편, ODM 기업의 경우 연구개발 역량이나 설계 역량도 갖추고 있기 때문에 주문자와 함께 상품기획을 같이 하는 경우도 있으며, 생산에 집중하는 OEM 기업보다 좀 더 진화된 모습을 보여주고 있다. 전자 제품 영역에서 대만의 Compal과 Quanta, 화장품이나 헬스케어 영역에서는 한국의 한국콜마와 코스맥스, 향수는 미국의 P&G, 의류는 한국의 한세실업 등이 ODM 기업으로 유명하다. 한국콜마의 경우, LG생활건강, 한국화장품, 코리아나 화장품 등 한국의 유명 브랜드 화장품 대부분을 공급하며 이탈리아의 인터코스는 화장품 업계 글로벌 생산 1위 업체로 실제 최종 소비자에게 노출되지 않으나 수많은 브랜드 기업들의 제품을 직접 생산하는 OEM∙ODM 기업이다.
1.3 B2B 사업의 5가지 성공 전략
앞서 설명한 것처럼 컨버젼스와 아웃소싱을 통해 성장 잠재력이 더욱더 커진 B2B 시장은 다양한 기회가 열려있다. 그렇다면 이런 B2B 시장에서 성공하려면 어떠한 것들을 고려해야 할까? 많은 석학들의 의견을 종합해보면 다음의 5가지로 집약된다.
첫 번째, 지속적이고 철저한 고객 관리가 필요하다.
모든 사업이 그렇지만 B2B 사업의 가장 중요한 열쇠는 철저한 고객 관리이다. 일반 소비자들은 구매 의향이 있을 경우 기업 또는 시장을 찾아온다. 그러나 B2B 사업에서는 판매기업이 지속적으로 철저하게 기업고객을 관리해야만 사업기회를 확보할 수 있다. 끊임없이 고객과 접촉하면서 그들의 요구 사항을 파악하고 이를 사업 기회로 포착하는 것이 매우 중요하다. 또한, 기업 고객은 한 건의 거래에 관련된 의사결정자가 다수이므로 B2C 사업과 비교하여 고객 관계 형성에 더 많은 노력이 필요하며 평소에 고객과 긴밀한 관계를 유지하고 상호 간의 신뢰를 구축해야 한다.
두 번째, 고객별 차별화된 전략이 필요하다.
B2B 시장은 매우 크며 다양한 고객들이 존재한다. 고객들이 영위하고 있는 산업 및 사업의 특성을 명확히 파악하고 차별화된 접근 및 전략을 구사해야 한다. 올바른 고객 분류에 따른 차별화 전략은 B2B 마케팅과 B2B 영업의 효율과 효과를 향상할 수 있다. 거대한 시장과 다양한 고객을 다루는 만큼 그 분류 기준에 일률적인 것은 없다. 산업, 비즈니스 요구, 지역, 사업규모, 고객 관계, 기업문화, 기업 형태 등 다양한 고객 분류기준만큼이나 다양한 차별화된 전략이 필요할 수 있다.
세 번째, B2B 사업은 신뢰받는 맞춤형, 가치 지향적 사업이어야 한다.
B2B 사업 자체가 파생적이며 공급되는 제품은 기업 고객이 최종 소비자에게 판매하는 제품의 완결성을 위해 요구되는 것들이다. 즉, 기업 고객에게 어필하는 것도 단순히 가격을 넘어선 가치(Value)의 입증이 매우 중요하다. 일반 소비자와 달리 기업 고객은 구매해야 할 것이 비록 가격이 높더라도 현재의 문제를 해결하는데 도움이 되고 최종 소비자에게 판매했을 때 높은 수익을 보장한다면 거침없이 구매를 결정한다. 고가의 항공기 터빈 엔진을 놓고 이것이 수많은 고객들을 안전하게 수송할 수 있고, 그것을 통해 항공사의 수익이 증대될 수 있다면 항공사가 구입하지 않을 이유가 없다.
네 번째, 전략적 파트너십(StrategicPartnership)이 필요하다.
거대한 B2B 시장에서 기업 간 전략적 제휴나 파트너십은 규모가 크고, 다양한 기능을 요구하며, 맞춤형 솔루션을 핵심으로 하는 B2B 사업에서는 필수적이다. 컨버젼스의 영향에 따른 산업 간 공급 사슬의 변화를 고려할 때 사업자 간의 공동 연구나 공동 상품 개발, 공동 마케팅 등은 시장 개척 또는 시장 선점에 매우 유리한 고지를 차지할 수 있으며 이는 너무 거대하여 혼자 해결할 수 없다면 함께 일할 좋은 동료를 찾아야 하는 것과 같은 이치이다.
마지막 다섯 번째, B2B 사업역량의 강화이다.
인공지능(AI)이나 로봇이 우리의 생활 전면에 등장할 날이 머지않았지만 사람의 역할이 반드시 필요한 영역이 있다. 기업 고객의 니즈를 충족시킬 수 있는 새로운 오퍼링(Offering) 개발이나 전략 수립 등은 창의적인 영역이며 아직까지 여전히 사람들의 머리와 손에 의지하고 있다. 산업별로 영업 조직을 구분하고 기업 고객별 담당자를 지정해서 수행하는 핵심 어카운트 관리(Key Account Management: KAM)는 B2B 사업의 핵심적인 운영전략이며 그 핵심업무인 고객 경험 관리, 사업기회 관리, 오퍼링 관리, 가격관리, 조직관리, 성과관리 등은 궁극적으로 B2B 사업역량과 직결된다.
이와 같이 우리 주변의 다양한 소비재부터 기간산업에 이르기까지 수많은 재화들의 생산과 공급에 B2B 기업들이 관여하고 있음을 확인하였고 그 특징도 살펴보았다. 이제부터 B2B 사업개발의 최전방 활동인 B2B 마케팅과 B2B 영업의 세계로 한걸음 더 나아가 보도록 하자.
[1] 기존에 서로 다른 고객가치를 제공하던 기술 또는 제품으로부터 유사한 고객가치가 제공됨
[2] 서로 다른 제품 및 기술들이 결합되어 새로운 고객가치를 제공함
[3] 서울대학교 경영대학 송재용 교수, LG 경영전략 아카데미, 2004
[4] Business Process Outsourcing. 고객 상담 처리 등 기업 내 비 핵심업무 아웃소싱
[5] Original Equipment Manufacturer: OEM, Original Design Manufacturer:ODM. OEM/ODM을 생산 방식의 일종으로 번역하기도 하는데 그보다는 그런 일을 하는 ‘기업’으로 해석하는 것이 좋다.
[6] 팹은 반도체 공장을 지칭하는데 공장은 없지만 반도체 설계 능력을 가진 기업을 팹리스라 한다. 요즘은 아웃소싱을 설명하는 용어로 반도체 산업뿐 아니라 타 산업에서도 이 용어를 쓰고 있다.
Break #1. 히든 챔피언(Hidden Champion)
히든챔피언의 저자 '헤르만 지몬(Hermann Simon)' 교수님
중간재를 공급하는 B2B 기업들이나 아웃소싱 기업들 중 글로벌 시장을 목표로 뛰는 많은 기업들은 히든 챔피언(Hidden Champion)을 목표로 하고 있다. 독일의 경영학자 헤르만 지몬(Hermann Simon. 1947 ~ 현재)에 의해 알려진 ‘히든 챔피언’은 B2B 기업들의 면모를 살펴보는 또 하나의 다른 관점을 제시하고 있다. 전 세계적인 경쟁력을 보유하고 있는 독일 경제는 지멘스 같은 거대 기업도 존재하고 있지만 실력 있는 다양한 중소기업들이 그 경쟁력의 원천을 구성하고 있다. 우리가 접하는 수많은 공산품들은 소위 ‘완제품’이 되기까지 그것을 구성하는 많은 부품들이 합쳐져서 세상에 나온 것들이다. 많은 B2B 사업자들이 생산하는 제품들은 최종 완성품의 중간재가 되었고, 해당 산업을 이끌고 있는 ‘히든 챔피언’은 그런 기업들 중에서 해당 영역의 최고의 반열에 오른 기업들이라 생각할 수 있다. ‘히든 챔피언’에 대한 아이디어는 1986년 미국의 경제학자 테오도르 레빗(Ted Levitt. 1925 ~ 2006)이 ‘왜 독일 기업들이 타국 기업들에 비해 월등히 수출을 잘 하는가?(Why is Germany so successful in exports?)”라는 질문에서 시작되었는데 독일의 유명한 경영학자인 헤르만 지몬이 이를 학문적으로 연구하면서 정립하게 되었다. 헤르만 지몬은 연구를 통해 수출 중심 국가들을 조사, 연구했을 때 독일에는 존재하는 기업의 규모나 기업의 개수와 무관하게 히든 챔피언의 자격을 갖춘 강소 기업들이 많다는 것을 발견하였고 테오도르의 질문에 대해 답하였다. 헤르만 지몬의 정의에 따르면 해당 산업 및 업무에서 전문성 및 특화된 경쟁력으로 시장을 지배하는 히든 챔피언 기업들이 되려면 다음 기준을 충족해야 한다.
1) 시장점유율이 세계 시장에서 Top 3에 속할 것 또는 해당 기업이 속한 대륙에서 시장점유율이 1위일 것
2) 매출액이 € 5 billion 이하인 기업
3) 대중적 인식이 낮은 기업
그런데 이렇게 분류된 히든 챔피언 기업들의 성공에는 다음과 같은 특징이 있다.
1) 야심 찬 목표(Ambitious goals)가 있다.
이것은 기업 성장과 마켓 리더십을 포함해서 그 목표가 성장 동력의 근원이 되었다고 한다.
2) 선택과 집중(Focus and Depth)이 있다.
가장 잘 할 수 있는 것 하나에 집중해서 전 세계의 일등이 되는 큰 성과를 내었다.
3) 잘 만들어진 공급망(Deep Value Chain)이 있다.
핵심역량은 절대 아웃소싱하지 않으며, 비 핵심역량은 철저하게 아웃소싱한다. 자체적인 머신 숍(Machine Shop)을 보유하며 연구개발은 외부에 철저히 비밀스럽게 진행한다. 아울러 전략적 제휴를 피한다.
즉, 히든 챔피언 기업들은 한 분야에서 고도의 역량을 보유하고 있으며 독보적인 경쟁력을 갖춘 기업의 형태를 만들었다. 이 기업들의 전략은 글로벌화(Globalization)로 이어지는데 특정 제품과 노하우에 있어 전문화(Specialization) 한 후 판매와 마케팅 영역을 세계로 확대하는 것이다. 아울러 세계 시장을 겨낭한 만큼 제품의 혁신에도 관심이 많고, 이들의 기업 규모 대비 연구개발이나 특허에 대한 상당한 투자가 이를 입증한다. 고객 관계에서도 이들은 세계 시장을 대상으로 상위 소수의 고객에게 집중하였다. 철저하게 파레토 법칙을 지키고 있으며 마지막으로 제품의 가격 전략에 있어서도 그들은 가치 지향적(Value-driven)이었지 가격 지향적(Price-driven)이지 않았으며 그렇다 보니 프리미엄 가격 전략(Premium pricing)이 가능하였다. 또한, 그렇게 창출된 수익을 기반으로 새롭게 맞게 되는 큰 기회가 포착될 때에는 철저하게 낮은 가격으로 진입할 수 있는 역량도 있었다. 그 외에도 조직 문화, 인사, 리더상 등 히든 챔피언을 설명하는 다양한 코멘트 등이 있으나 그 부분은 다른 기준으로 발굴된 우수한 기업의 특성들과 유사하다. 한국의 B2B 산업계를 구성하는 많은 기업들이 ‘히든 챔피언' 기업들을 지향하며 성장하기를 희망해 본다
같이 읽어보면 좋은 책!
O 마케팅 관리론(Marketing Management, 14E), Philip Kotler & Kevin LaneKeller, 2006
O 히든챔피언(Hidden Champion), 헤르만 지몬, 2009
O 스마트경영(Smart Management), 송재용, 2016
O Mega City Challenge, GlobeScan & MRC McLean Hazel by SiemensSponsorship, 2007
제2일 B2B 마케팅/영업 맛보기
제3일 B2B 마케터와 B2B 영업대표의 차이
제4일 그래서 솔루션 사업 고민한다
제5일 제4차 산업혁명의 도래
제6일 B2B 해외사업
제7일 B2B에서 B2G로!
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다!
제8일 시장을 알아야 한다(1)
제9일 시장을 알아야 한다(2)
제10일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (1)
제11일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (2)
제12일 마케팅의 성과는 무엇인가?
제13일 비즈니스 모델을 만들자
제14일 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
제15일 B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
제16일 성공하는 제안
제17일 통하는 프레젠테이션
제18일 협상과 계약
제19일 핵심 어카운트 관리
제20일 디지털 마케팅과 B2B 영업
제21일 새로운 시대, 새로운 역할
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