6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3) - 인터뷰
성공적인 인터뷰(Interview) 수행
‘총괄님, 어떻게 하면 컨설팅을 잘 할 수 있나요?’, ‘무슨 좋은 기법과 도구가 있나요?’, ‘어떤 방법론이 가장 효율적인가요?’ 신입 컨설턴트들이 입사하고 그들을 이끌 지위에 오르면 이런 질문들을 곧 잘 듣곤할 것이다. 저자의 경우는 그런 질문을 들었을 때, '우선 고객의 목소리[1]에 주목하라'고 조언해주었다. 사실 모든 문제와 답이 거기에 있다. 고객과의 회의(meeting)와 인터뷰(interview)는 고객의 요구(demand or requirements)를 파악해내기 위한 대표적인 커뮤니케이션 기법들이다. 이를 통해 얻어지는 시사점들은 문서화(Documentation)와 프레젠테이션(Presentation)으로 고객에게 공유된다. 그러나 제대로 된 기법의 이해없이 사용하면 효율적이지 못하며, 그 숨은 메시지를 찾기 위해 많은 시행 착오를 겪는다. 컨텐츠를 전달할 때 아마추어는 자신이 하고 싶은 말을 전달하고, 프로는 상대방이 원하는 것을 전달하는 모습을 볼 수 있다. 어떤 경우에든 효과적인 커뮤니케이션은 ‘자신의 의도대로 상대방이 생각하고 행동하도록 만드는 것’임을 잊어서는안된다. 3장에서는 컨설팅 스킬의 세 번째로 커뮤니케이션 스킬에 대해서 살펴보자. 너무나 많이 접할 수 있는 것들이라 ‘이것도 스킬인가?’라고 생각하고 특별하지 않게 느낄지 모르겠지만 이 장이 끝나면 그 생각이 바뀔지도 모른다.
6.1 인터뷰 잘하기
인터뷰(Interview)란 무엇일까? 클라이언트와 만나서 이야기하는 것? 인터뷰에 동반한 다른 팀원은 옆에서 무언가를 적고 있다. 이런 상황만 대강 떠올린다면 인터뷰를 잘 모르는 것이라 말할 수 있다. 인터뷰는 현안에 대한 조사를 하면서 데이터나 정보를 수집함과 동시에 고객 관계(Customer Relationship)를 만들어 나가는 고급 커뮤니케이션 기법이다. 그래서 매우 조심스럽고 그 결과의 파급 효과를 잘 고려해야 한다. 프로젝트의 성격에 따라 특정한 인터뷰의 목적을 설정할 수 있으며, 그에 따라 적정한 인터뷰의 주제, 인터뷰의 대상, 결과의 분석 방법을 선택할 수 있다. 컨설팅 프로젝트에서는 대체적으로 다음과 같은 이유로 인터뷰를 수행한다.
현황 분석을 위한 기초 자료 수집
프로젝트 주요 책임자들의 의견 청취
프로젝트의 관심을 높이고 적극적인 참여 유도
인터뷰는 일반적으로 Figure II-33과 같이 인터뷰 사전 준비를 하고, 인터뷰를 실행하며, 인터뷰 결과를 요약하는 3단계로 진행된다.
Figure II-33. 인터뷰의 3단계 절차첫 번째 단계인 인터뷰 사전 준비는 인터뷰 진행 전, 인터뷰 계획을 수립하고 인터뷰 대상을 선정하며, 세부 일정을 잡고 인터뷰 질의서를 만드는 일 등을 포함한다. 두 번째 인터뷰 실행 단계는 보통 2인 1조로 구성된 인터뷰 팀이 인터뷰 대상자들을 만나 주제와 관련된 질의 응답을 진행하며 인터뷰 결과를 정리하는 것을 말하며, 세 번째 단계인 인터뷰 결과, 도출된 시사점과 핵심 현안을 파악하여 문제점 및 개선 사항 발견에 활용하는 것을 뜻한다. 모든 일이 그렇지만 인터뷰는 체계적으로 준비하지 않으면 그냥 명함 받아오는 것으로 끝나게 된다. 효율적으로 진행하기 위해서는 어떻게 해야 할 까? 효율적인 인터뷰 계획서를 작성하기 위해서는 다음과 사항들을 고려하는 것이 좋다.
무엇에 집중할 것인가?
어떤 정보를 알고, 얻고 싶은가?
필요한 정보는 어떻게 확보할 것인가?
인터뷰에는 어떤 질문을 적절하게 사용해야 하는가?
누구를 인터뷰 해야 하는가?
위 고려 사항들을 참고하여 누구를 어디에서 만나서 무엇을 어떻게[2] 질문할 것인지 등 인터뷰 계획서를 작성한다. 또, 인터뷰는 상황에 맞는 방법을 사용해야 하는데 가장 일반적인 방법은 인터뷰 당사자와 인터뷰 팀이 만나서 직접 이야기를 나누는 대면 인터뷰(Face-to-Face Interview)이다. 인터뷰 대상이 원격지에 있을 경우, 전화를 사용한 전화 인터뷰도 많이 사용하는 방법이며, 상대와 만나지 않고 서면으로 인터뷰하는 방법도 있다. 또한, 특정 집단에 대해 깊이 있는 인터뷰를 진행할 필요가 있을 경우, 포커스그룹 인터뷰(FocusGroup Interview. FGI)를 활용하기도 한다.
Table II-8. 인터뷰의 유형
인터뷰 질의서 또한 매우 관심 깊게 준비해야 하는 것인데 그냥 질문 목록을 만들고 그칠 것이 아니라 질문자가 답변할 것으로 예상되는 내용들을 사전에 정리해보고 그와 관련된 추가 질문이나 대응 상황 같은 것들을 정리하는 일이 필요하다. 일종의 사전 시나리오를 생각해보는 것인데 인터뷰 전체를 주도적으로 이끌어 나갈 수 있는 원동력이 된다. 가설을 기반으로 인터뷰 대상자의 답변을 미리 채워보거나 예상되는 시사점의 정량화가 가능하다면 표나 그래프 같은 차트를 구성해보는 것도 좋다. 단순히 인터뷰 대상자가 이야기해주는 것을 받아적는다는 수동적인 자세로 인터뷰를 임하면 반드시 실패한다. 따라서 사전에 인터뷰 내용에 대한 결과를 가설 기반으로 예측하여 정리해 보는 일은 중요하다. 사람들을 만나보면 분명히 뛰어난 화술과 임기 응변에 능한 사람이 상대적으로 인터뷰 수행에 유리한 것은 사실이다. 그러나 일반적으로 인터뷰는 Figure II-33과 같은 순서로 진행되기 때문에 이를 숙지하면 부드럽게 인터뷰를 진행할 수 있다. 도입부에서는 아이스 브레이킹(Ice breaking)이나 스몰 토크(small talk)를 이용해서 첫 만남의 어색함 및 분위기를 푸는 작업이 필요하다. 또한, 인터뷰의기술적인 측면을 좀 더 살펴보자면 Figure II-34과 같이 질의 단계, 정취단계, 종합 단계의 3단계 구조를 생각해 볼 수 있다.
Figure II-34. 인터뷰의 구조질의와 관련해서는 다음과 같은 점을 유념하자.
민감한 내용이나 보안에 관련된 질문은 조심스럽게 이야기하는 것이 좋다.
인터뷰 대상자의 언어 즉, 현장의 언어로 질문하는 것이 필요하다. 컨설턴트들이 인터뷰에서 실패하는 가장 큰 요인은 현학적(衒學的)인 표현을 많이 사용한다는 것이다. 나의 지식과 경험을 뽐내는 것이 아니라 인터뷰 대상자의 이야기를 끌어내야 한다.
인터뷰 도중, 인터뷰 내용을 지지할 수 있는 문서가 있다면 반드시 확보해야 한다. 그것을 위해서라도 항상 예의 바르게 대해야 한다. 인터뷰는 감사가 아니다. 간혹, 진단과 일반 프로젝트를 혼동하여 인터뷰의 성격을 잘못 파악하는 컨설턴트들도 있는데 일반적으로 인터뷰는 관계를 만들어나가는 목적이 가장 강하다. 따라서 인터뷰 종료 후 자리를 떠나간 후에도 인터뷰 수행자들에 대해 긍정적인 이미지를 줄 수 있어야 한다.
Figure II-35. 인터뷰 질의 응답인터뷰의 질문은 크게 Open Questions과 Closed Questions으로 구분할 수 있는데, Open Questions은 예, 아니오(Yes or No)와 같은 답이 아닌 열린 응답을 통해 사안에 대한 의견을 충분히 듣는 형식의 질문이다. Closed Questions는 그와 반대로 예, 아니오를 요구하는 질문이다. 예를 들어 ‘밥 먹었어? 응’ 이런 질문은 대화가 쉽게 끊어지고 지속적으로 연결되지 않는다. ’오늘 점심 뭐 먹었어요? 설렁탕이요. 어디서요? 사거리 앞에서 새로 생긴 곳이요‘, ‘나도 거기 봤는데 거기가 정말 맛있나 봐요?’ 등 같은 점심 먹은 것을 확인하는 질문이라도 Open Questions는 지속적으로 대화를 이어갈 수 있다. 컨설팅 인터뷰에서는 이 두 가지 형식을 적절하게 섞어서 활용한다. 인터뷰는 서로 그냥 이야기하는 것이 아니다. 정해진 시간에 원하는 핵심 정보를 얻고 컨설팅 프로젝트 팀의 우군과 적군도 파악해야 한다. 그래서 인터뷰 팀은 부드럽고 매끄러운 진행을 통해 원하는 결과를 얻고자 인터뷰 전략 관점에서 상당한 고민을 해야 한다. 인터뷰 과정에서 사안에 대한 의견을 표명하는 방법으로 Open questions를 기본으로 하되 고심하고 또 고심하며 Table II-9와 같은 형태의 질문은 지양해야 한다. 그렇지 않으면 늪에 빠진다.
Table II-9. 지양해야 할 인터뷰 질문의 형태
또한, 인터뷰 대상자로부터 응답을 들을 때에는 유대감을 형성하고 공감을 해주어야 한다. 여기에는 비언어적 신호도 포함되는데 인터뷰 대상자와 공감하는데 필요한 몇 가지 의식적인 태도를 소개하면 다음과 같다.
성의를 보여주고 상대가 좋아하도록 노력해야 한다.
상대의 눈을 보고 이야기해야 한다. Eye-Contact은 공감적 경청을 의미한다.
거리에 유의한다. 너무 가까이 또는 너무 멀리는 좋지 않다. 질문을 한 후, 팔짱 끼고 의자를 뒤로 젖히는 행위는 최악이다.
자세는 바르게, 발을 꼬지 않는다
아울러 다음 사항들은 인터뷰 진행의 효율성을 위해 유념해야 한다.
시간 배분을 주의해야 한다. 생각했던 질문에 대한 답을 전부 들을 필요는 없다. 질문의 우선순위(priority)가 있듯이 대답의 우선순위도 있음을 유의하라
인터뷰 도중, 새로운 발견이 있으면 그것을 파고 들어도 좋다.
메모가 중요하지만 모두 적을 필요는 없다. 그러나 상대가 말한 것, 그 순간 나의 판단, 순간의 생각 등은 구분해서 적는 것이 좋다.
상대에게 생각할 시간을 주라
귀 뿐아니라 눈과 마음을 열자. 상대의 감정을 중시해야 한다
인터뷰 상대에 따라 같은 주제에 의견이 상이할 경우 중시해야 한다
그리고 인터뷰 내용의 효과적인 수집 및 정리는 전체 컨설팅 작업의 효율성과 직결된다. 가장 일반적인 방법은 노트 필기(Note Taking)를 활용하는 것이다. 인터뷰 노트는 배경 설명, 주요 결과 정리, 다음 단계 정의의 순으로 정리하는 것이 좋은데 첫 번째, 배경 설명은 인터뷰의 목적, 참석자와 장소, 시간, 인터뷰 대상자, 인터뷰 분위기 등을 간략하게 요약한다. 두 번째, 주요 결과 정리는 Action을 중심으로 정리하되 인터뷰 대상자의 공식 발언 및 결론, 결론의 정리, 결론의 근거를 정리하며 마지막 다음 단계 정리는 인터뷰 이후 결과 요약 및 팀원 공유, 고객 워크샵 등 추후 계획 등을 정의한다. A4 노트를 이용한다면 용지의 절반을 접어서 왼쪽 란에는 인터뷰 질의 사항을, 오른 쪽 란에는 그때 그때 느낌과 판단, 중요한 것들을 적는다. 어차피 워드와 같은 문서앱으로 정리할 것이니 노트북 컴퓨터를 이용하자 하여 인터뷰 대상자 앞에서 노트북을 펴는 것은 인터뷰 대상자를 긴장하게 만들 확률이 높다. 녹음기는 더욱 더 그렇다. 따라서 노트북은 지양하고 녹음기는 필요하다면 반드시 양해를 구하고 인터뷰 대상자가 인지할 수 있도록 하자. 또한, 인터뷰에 사용하는 펜도 색깔 있는 펜을 사용하는 것이 좋은데 예를 들면 검은색이나 파란색은 인터뷰 수행자 입장에서, 빨간색은 이슈나 문제가 되는 내용, 녹색은 불확실한 내용 등을 표기하여 추가 조사가 필요한 것 등을 표기하는 것이다. 손목이 좀 아프겠지만 가급적 다양한 색의 펜을 이용하고 다음과 같은 점을 잘 생각해서 인터뷰를 정리해야 한다.
인터뷰 대상자의 발언은 완전한 인용문으로 기록한다
필요할 경우, 메모할 시간을 요청한다
인터뷰 가이드를 확대하여 그 위에 기록하는 것도 좋다
인터뷰 대상자의 생각을 표나 그래프로 형상화할 수 있다면 그때 그때 정리하자.
수집된 정보는 다시 확인하고 응답자의 견해에 관심을 표명한다
잘 보이는 곳에 다음 단계(Next Step)를 요약하여 인터뷰를 마무리할 때 다음 행동을 쉽게 요약해줄 수 있게 한다
인터뷰가 끝나면 인터뷰 대상자에게 감사 인사를 하고 돌아간다. 인터뷰 대상자가 사무실을 방문한 것이라면 잘 도착했는지 전화하는 것이 좋다. 컨설턴트와 인터뷰 대상자의 긍정적인 관계(Positive relationship)를 만들기 위함이다[3].
Figure II-36. 인터뷰 결과의 공유
인터뷰의 마지막은 결과 공유이다. 시사점을 정리하여 팀원들과 공유하고 필요 시, 고객에게 보고하게 된다. Figure II-36은 인터뷰 결과를 공유하는 작업을 3단계로 정리하여 보여주고 있다. 첫 번째, 인터뷰 노트를 다시 정리하고 누구나 알 수 있도록 사실과 의견을 포함한다. 두 번째, 팀 브리핑(Team Briefing)을 통해 인터뷰 결과를 종합적으로 검토하고 세부적으로 작업할 것들을 결정한다. 마지막으로 시사점(Key Findings or Implications)을 객관적인 관점에서 정리하고 정량화하고자 노력한다[4].
Break #8. 기업 커뮤니케이션의 기본, 회의(Meeting)
직장 생활에서 회의(會議. Meeting)는 매우 많이 발생한다. '회의(會議)를 너무 많이 해서 회의(懷疑)가 생긴다'는 자조(自嘲) 섞인 농담도 있을 정도이다. 그러나 최근 많은 기업들이 업무 생산성 향상 차원에서 회의의 방법이나 성격에 대해 고민을 많이 한다. 즉, '회의는 의사 결정만을 위해서 하자'라고 하는 곳이 많다. 자료 검토나 공유를 위한 회의는 가급적 지양하고 대신 이메일을 활용하도록 권장한다. 왜냐하면 그런 목적의 회의는 생산성 차원에서 좋지 못하기 때문이다. 항상 시간에 쫓기는 컨설팅 프로젝트에서 회의를 사전에 잘 설계하는 것은 매우 중요하다.
Figure II-37. 회의의 설계 과정
회의의 목표를 명확히 해야 하며 누가 참석할 것인지, 시간이나 장소는 어떻게 되는지, 회의에서 다루어야 할 이슈는 무엇인지, 이슈 해결을 위해 몇 번의 회의를 진행해야 하는지, 참석자 간의 이해 관계는 어떻게 살펴야 하는지 등을 고려하여 회의 아젠다의 초안(Draft)을 개발한다. 공유를 목적으로 하는 회의는 생산성 차원에서 지양하는 편이다. 컨설팅에서 시간은 더욱 중요하므로 회의를 잘 설계하는 것이 중요하다. 회의를 위한 Draft가 완성되면 팀 브리핑(Team Briefing)을 통해 상호 의견을 교환하여 보완한 후 회의를 진행한다. Figure II-37은 회의의 설계 과정을 보여준다. 이렇게 설계된 회의는 명확한 결과를 도출하기 위해 FISH 기법 같은 것을 사용하기도 한다. FISH는 효율적인 회의 진행을 위해 고안된 기법으로 구조화(Framing),조사(Investigate), 형상화(Shaping), 정리(Harvesting)의 영문 약자를 모아 만든 용어이다. 이에 대해 좀 더 상세히 알아보자. 효과적이고 성과지향적인 회의를 위한 FISH 기법의 첫 번째, 구조화 (Framing)는 회의 계획의 부분 또는 연장선에서 생각할 수 있으며 아이스 브레이킹[5]으로 그냥 지나치기 쉬운 회의 전반부를 몰입하게 해준다. 회의의 프레임은 Table II-10의 항목들을 규정하는 것에서 시작한다.
Table II-10. 회의 프레임의 구성 항목회의 프레임을 구성하면 회의의 몰입도를 높이기 위해 다음 4가지를 시도한다.
Melting: 회의 참석자들이 ‘우리’라는 표현을 사용하도록 유도한다.
Expectation check: 회의 참석자들이 회의에 기대하는 바를 발표할 수 있게 하고 서로 공유한다.
Ground Rule 결정: 회의 참석자들을 위한 기본 규칙을 정하고 모두 합의한다. 예) 회의 시간 내 스마트폰 꺼두기
I Talk: 회의를 주재하는 입장에서 이 회의가 왜 필요한지 지속적으로 전달해야 한다.
FISH 기법의 두 번째, 조사 (Investigate)는 비정기적인 회의에서 많은 의견과 아이디어를 내는 방법들로 구성되어 있으며 회의 진행자[6]의 운영 실력(Facilitating skills)이 중요하다. Table II-11은 조사 단계에서 사용할 수 있는 다양한 아이디어 창출 기법들을 소개하고 있다.
Table II-11. 다양한 아이디어 도출 기법
FISH 기법의 세 번째, 형상화 (Shaping)는 수집된 다양한 아이디어 및 의견을 정량적 기법을 활용하여 가시화하는 것이다. 어떤 결론을 정량화하는 것은 매우 중요한데 보다 객관적인 판단과 결론을 유도할 수 있다. 수집된 아이디어들을 형상화하기 위한 대표적인 기법으로 매트릭스(Matrix), 스코어카드(Scorecard), 버블 소트(Bubble sort)가 있다.
매트릭스(Matrix)는 축이 되는 기준을 먼저 선정한 후, 아이디어들을 해당 축에 맞게 평가한다.
스코어카드는 각각의 기준에 점수를 두고 이를 합계한 종합 점수를 평가하여 우선순위를 결정한다.
한가지 아이디어씩 직접 비교하여 우선 순위를 결정한다.
FISH의 마지막 순서인 정리 (Harvesting)는 형상화(Shaping) 결과를 기준에 따라 적절히 분류하여 가시적으로 표현하는 것을 말한다. 이것을 파워포인트 슬라이드로 표현하면 Figure II-38과 같은 형태로 보고될 것이다.
Figure II-38. 회의 내용의 정리
모든 회의에서 공통적으로 그리고 결론적으로 도출되어야 할 것은 회의 결과 누가 무엇을 할 것인지 같은 Action Item들이다. 그것은 이어지는 다음 회의에 대한 약속일 수도 있고 다른 작업(Task)을 지시하는 것이 될 수도 있다. 회의 결과로 도출된 Action Item들은 회의 참석자나 회의 참석자가 속한 부서의 인원이 맡아서 납기 내에 결과물을 만들어내고 그것이 다음 회의에서 다시 아젠다로 다루어지게 된다.
Figure II-39. 문제해결 프로세스와 회의 프레임워크
Figure II-39는 지금까지 다룬 회의 기법인 FISH와 맥킨지의 문제해결 7단계 기법을 같이 매핑하여 본 것이다. 회의의 목적 및 생산성을 고려한다면 반드시 적용하여 의미 있는 결과물을 도출할 수 있어야 하며, 컨설팅 프로젝트의 회의에서는 필수적으로 따르는 것이 좋다. 아울러 계획(Initiate), 실행(Execute), 평가(Feedback)로 이어지는 회의는 비정기적이며 문제해결 성격에 가까운 회의일수록 계획 부분을 깊게 다루어야한다. 이는 잘 설계된 계획이 시행착오를 줄일 수 있기 때문이다.
[1] Voice of Customer
[2] 인터뷰 기록 측면에서 노트, 비디오, 오디오, 설문 등 다양한 기록의 형태에 대한 고려도 필요하다.
[3] 인터뷰 대상자에게 긍정적인 이미지를 심는 일은 매우 중요하]수 있기 때문에 추후 다른 일로 반드시 연락을 주고 받을 일이 발생할 확률이 높다
[4] 정량화는 메시지 전달의 방법에서 매우 직관적으로 사실을 보여주는 중요한 기법이다.
[5] Ice Breaking. 회의 시 서먹서먹한 관계를 부드럽게 하기 위해 날씨, 화제거리 등 소소한 이야기들을 나누는 행위
[6] 회의주최자와 회의진행자는 회의 아젠다에 따라 다를 수 있다. 조사 단계에서는 회의진행자의 역할이 매우중요하다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석
8. 고객요구 분석
9. 수익성 분석
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리 방법론
13. 경영전략 수립 방법론
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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