5. 문제해결기법 (1/3)
제퍼슨 기념관에 가본 적이 있나요?
로직 트리에 대해 좀 익숙해졌는가? 그렇다면 이제 본격적으로 문제해결의 세계로 들어가보자. 논리적 사고 및 문제해결 기법과 관련해서 가장 많이 알려진 것은 맥킨지 컨설팅의 ‘문제해결 7 단계 프로세스’이다. 논리적 사고에 입각한 이 문제해결 프로세스는 모든 컨설팅 기법의 근간을 이루고 있다고 해도 무방하며 많은 글로벌 기업들이 이를 차용하여 해당 기업에 맞게 수정, 보완하여 사용하고 있다. Figure II-18은 문제해결 7단계를 도식화한 것인데, 문제를 정의하고 그것을 구조적으로 세분화한 후, 해결 우선 순위를 결정한다. 선정된 문제들의 조사계획을 수립하고 관련 정보를 수집, 분석하여 결과를 종합하고 시사점을 토대로 해결안을 개발하는 순서이다. 이런 일련의 업무 진행 과정에서 고객 및 협업 관련자들 간의 커뮤니케이션은 지속적으로 발생하며 강조된다. 제5장에서는 문제해결 기법에 대해 자세히 더 알아보자.
Figure II-18. Mckinsey Problem Solving 7 steps5.1 문제의 정의 및 세분화
문제의 정의 단계는 이슈나 문제를 정확하게 규명해야 하는 단계로 문제 해결의 시작점이다. 문제 해결의 환경은 대체로 매우 열악하다. 저자의 경험을 회상해보면, 문제 해결을 위한 정보는 부족하고, 고객은 문제가 해결될 것이라는 높은 기대치를 가지고 있으며, 문제 해결을 맡은 자신이나 같이 투입된 컨설턴트들은 지식과 경험이 부족하다. 새로운 환경에서 무얼 어떻게 시작해야 할지 잘 모르며, 주어진 과제도 구체적이지 않아 도대체 무얼 원하는 것인지도 명확하지 않다. 그렇다고 주어진 시간이 여유가 있는 것도 아니다. 게다가 구성원들의 이해 관계도 첨예하고 사내 정치도 걸려 있어서 이게 어떻게 풀리느냐에 따라 고객사의 어느 라인은 모두 망하게 될 수도 있다. 저자가 겪어본 대부분의 문제 해결의 환경은 이랬다. 대부분의 컨설턴트들 또는 전략기획가들도 비슷한 환경에 직면해본 적이 있으리라 생각된다. 그러나 이 모든 것을 극복하고 문제를 해결하는 사람들이 컨설턴트들 아니던가? 어디에서 무엇부터 시작할까? 우선적으로 해야 할 것은 이슈나 문제를 정의하는 일이다. 그렇다면 문제란 무엇일까? 문제란 쉽게 말해서 목표와 현상의 차이로 발생하는 것이다.
Figure II-19. 문제의 발생 원인목표는 ‘어떻게 되면 좋겠다(Should be)’라는 이상적인 모습으로 존재하고 있고, 실제 현실은 그 목표를 달성하지 못하는 경우가 대부분이다. 이 두 가지 상태의 사이에 인식의 차이(Gap)가 존재하는데 문제(Problem)라는 것은 그 때 발생하는 것이며, 그 차이를 없애주는 것이 '문제 해결(Problem Solving)'이라고 할 수 있다. 그렇다면 문제가 생기지 않게 하는 방법은 없을까? 있다. 목표를 낮게 설정하고 현상과 틀어지지 않게 맞추면 문제가 생길 이유가 전혀 없는 것이다. 그러나 이 말은 넌센스(Non-Sense)이다. 기업이든 정부이든 현재보다발전적인 모습이 되고 성장하기를 원하기 때문에 어떤 기업도 그런 방식으로 목표를 설정하지는 않는다. 그렇기 때문에 어떻게 보면 문제의 발생은 필연적이라고도 말할 수 있겠다. 이런 문제들은 여러 가지 관점에서 분류될 수 있지만 목표와 현상을 놓고 생각해보면 크게 ‘발생형 문제’와 ‘설정형 문제’로 구분할 수 있다. 발생형 문제는 현재를 기준으로 주로 과거의 어떤 이유로 발생되어 현재까지 지속되고 있는 것들이다. 무엇이 미달된다던가 이탈되었다던가 하는 것들이다(Cause-oriented thinking). 반면, 설정형 문제는 미래의 어떤 목표를 설정하고 이를 성취하기 위해 정의되는 문제들이다. ‘무엇을 성취해야 한다’던지 ‘어떤 것을 개발해야 한다’던지 하는 것들이다. 문제를 정의하기 위해 여러 가지 것들을 생각해볼 필요가 있는데 Table II-2와 같은 문제정의서 템플릿을 사용하면 체계적으로 정리할 수 있다.
Table II-2. 문제 해결 정의서 Template첫 번째 할 일은 해결할 문제를 질문 형식으로 써보는 것이다(Basic Question to be resolved). 해결해야 할 기본 질문은 향후 분석 작업에 초점을 맞추어 작성해야 하며, 간결하고 실행에 옮기기 용이해야 한다. 문제 정의는 상세할수록 좋지만 문제의 범위가 협소해져서 잘못된 문제를 다루게 되는 일은 없어야 한다.
두 번째는 프로젝트와 관련된 상황을 기술해보는 것이다(Perspective/Context).문제를 둘러싸고 있는 다양한 환경적 요소들에 대해 서술해야 한다.
세 번째는 문제 해결의 성공에 대한 모습, 기준을 명확하게 정하는 일이다(Criteria for success). 성공의 기준에 대한 모습은 프로젝트 스폰서(Project Sponsor)의 생각이 가장 중요하다. 기업에서 의뢰한 컨설팅의 경우, 어떤 목표를 가져갈 것이며 기대 효과와 프로젝트의 성공에 대한 판가름을 명확하게 내야 할 필요가 있다.
네 번째는 문제 해결의 성공적인 이행 여부를 판단하는 사람을 규명하는 것이다(decision maker). 프로젝트 스폰서가 될 수도 있고 그것을 평가하는 별도의 평가자가 존재할 수도 있다.
다섯 번째도 의사결정자를 정하는 것인데 보조적 의사결정자(sub decision maker)라고도 칭한다. 보조적 의사결정자를 결정할 때는 문제해결자(또는 문제해결팀)을 지지하는 사람을 선정하는 것도 좋지만 좀 다른 차원의 팁(Tip)으로 오히려 문제해결 노력을 방해할 가능성이 높은 인물을 선정하는 것이 좋다.
여섯 번째, 문제 해결을 위한 일련의 해결책과 그것을 방해할 수 있는 요인들을 정리해 보는 것이다(constraints with solution space). 이 장애 요인들은 문제해결이 진행되면서 제거되는 경우도 많다.
마지막 일곱 번째로 문제 해결 작업을 진행하면서 추가되거나 배제되어야 할 사항들을 도출하고 요청사항으로정리해본다(scope of solution space).
결론적으로 문제정의 정의서 템플릿의 (2), (3), (7)은 문제해결을 위한 충족요건이고 (4, (5), (6)은 문제해결의 걸림돌이 될 수 있다. 문제정의서의 작성을 완료했다면 이것을 기본으로 로직 트리를 그려볼 수 있다. Figure II-20은 문제 정의서가 어떻게 로직 트리로 전환되는지 보여준다. 로직 트리의 각 수준 간에는 관련성(Relevant)이 있어야 하며, 소그룹 간에는 일관성(Consistency)이 있어야 한다. 또한, MECE의 원칙을 준수하여 각 사항들을 잘게 나누어야 한다(segmentation). 즉, 전체를 분석 또는 판단이 용이한 작은 형태로 나누어야 한다(Divide and conquer). 광범위하고 복잡하게 정의된 문제들을 체계화된 관련 문제의 목록으로 작성해야 하는데, 각 질문들은구체적이며, 완전하고, 지적으로 관리가능한 수준의 질문들이 되는 것이 필요하다.
Figure II-20. 문제 정의서의 로직 트리 변환2.2 우선순위 선정 및 작업계획 수립
로직 트리를 이용해서 정의된 문제를 세분화하고 나면 그것들 중에서 무엇을 먼저 처리해야 하는지 결정해야 한다. 파레토 법칙(Pareto’s Rule)은 그런 경우 적절한 해답을 줄 수 있다. 이탈리아의 경제학자 빌프레도 파레토 (Vilfredo Pareto. 1848 ~ 1923)는 19세기 영국의 부(富)와 소득의 유형을 연구하다가 부의 불균형 현상이 존재한다는 것을 발견하였는데 영국 인구의 20%가 부의 80%를 차지하고 있다는 사실이었다. 현대 경영에서 파레토 법칙은 ‘전체 성과의 대부분(80%+)이 소수(20%)에 의해 창출된다’ 라는 의미로 더 많이 사용된다[1]. 문제해결의 관점에서는 Figure II-21과 같이 분석의 정교화와 그 효과의 관계를 파레토 법칙의 관점에서 고려해야 한다.
Figure II-21. 문제 해결에서의 파레도 법칙 적용한편, 어떤 문제가 보다 더 중요한지 판단하기 위해서는 문제점들을 다차원 관점(Multi-dimensional view)에서 평가해보아야 한다.
Table II-3. 다차원 평가를 통한 문제해결 우선순위의 선정Table II-3은 문제점을 중요성, 긴급도, 난이도, 경제성 등으로 평가하고 종합평가하여 순위를 매긴 것으로 ‘생산완료 일자가 영업의 요구납기를 맞추지 못하는 문제’가 가장 먼저 해결해야 할 문제로 도출되었다. 우선순위 평가의 기준으로는 산업이나 기업의 현황, 문제의 성격에 따라 Table II-3에서 예로 든 것 이외에도 매우 다양하게 정의될 수 있으며 또 가중치(weight)를 두고 평가할 수도 있다. 이렇게 해결해야 할 문제의 우선순위를 결정하고 나면 각 문제별로 어떻게 분석할 지 작업 계획(Work plan)을 수립해야 한다. 작업 계획은 다음 5가지 원칙을 준수해서 수립하는 것이 좋다.
조기에(As soon as possible): 데이터(특히, Critical Mass)가 수집될 때까지 기다리지 말고 현 시점에서 빨리 계획을 수립함
수시로(Frequently): 수립된 작업 계획은 데이터를 살펴보면서 보완, 갱신, 개선해야 함
구체적으로(Specifically): 분석 내용과 자료의 출처를 매우 구체적으로 명시함
공동으로(Collaboratively): 팀원들과 검토하고 서로 다른 가설을 시도해야 함
마일스톤(milestones)을 따라서: 중요한 것부터 먼저 추진하며 철저한 일정관리 수행
작업 계획(Work Plan)을 체계적으로 수립하기 위해서는 Table II-4의 템플릿을 이용할 수 있다. (보통 통계적 처리를 활용하기 위해 엑셀(Excel) 같은 스프레드시트를 이용해서 정리하는 것이 좋다)
Table II-4. 작업계획서 템플릿작업 계획서 템플릿의 각 칼럼들은 다음과 같은 의미이다.
이슈(Issue/Sub Issue): 우선 순위화(prioritization)을 통해 선정된 해결되어야 할 문제
가설(Hypothesis): 이슈에 대한 초기 가설
근거(Supporting Rationale): 가설을 지지하기 위한 근거
분석(Analysis): 가설과 근거의 타당성을 증명하기 위한 작업
출처(Source): 분석을 하기 위한 정보 원천
최종 산출물(End Products): 분석 결과 생성되는 마지막 결과물
책임(Responsibility): 해당 작업(work)의 책임자
기한(Timing): 해당 작업(work)을 끝내야 하는 시간
또한, 작업계획서에서 문제나 이슈에 대응하는 좋은 가설을 수립하는 것은 매우 중요한데, 노력 (efforts)을 효율적으로 배분하여 최대의 효과를 얻기 위해서는 다음과 같은 가설 수립의 5가지 고려 사항을 감안하는 것이 좋다.
명확성(Clarity) : 가설 수립 시 정의된 문제로부터 분석의 대상(Target)을 명확히 해야 한다.
정확성(Accuracy) : 어느 정도 정확해야 할지 수준을 사전에 정하는 것이 필요하며 과도한 정확성은 지양해야 한다.
간결성(Simplicity) : 가설은 논리적인 이성으로 취급할 수 있는 수준에서 최대한 간단하게 표현하는 것이 좋다. 오컴의 면도날[2]
실현성(Actionable) : 가설은 사고(思考) 실험에 그치는 것이 아니라 가설이 입증되면 언제든지 실행가능해야 한다.
시기적절성(Timeliness) : 가설은 주어진 시간을 고려해서 정해진 기간 안에 종료하여 효율성을 유지해야 한다.
위와 같은 5가지 고려 사항을 유념하여 가설을 수립해보면서 방법론적 관점에서 다음과 같이 해보는 것도 좋은 가설을 수립하는데 도움이 된다.
우선순위 선정을 통해 도출된 핵심 문제에 대해 컨설팅 팀원들과 같이 이야기해본다.
다쿠치 기법(5 Whys)을 이용하여 가장 근본적인 원인(root cause)을 찾아본다.
주어진 정보로 가설에 대한 검증을 시도해본다. 근거(rationale)가 부족하더라도 완벽한 검증이 되었을 경우, 어떤 모습일지 상상하면서 지속적으로 가설과 근거를 보완한다.
병렬적 사고 또는 수평적 사고 즉, 다른 차원이나 다른 측면에서 문제를 생각해본다.(Lateral Thinking)
혁신적인 아이디어를 찾아내기 위하여 시도하는 ‘병렬적 사고’ 또는 ‘수평적 사고’는 흔히 ‘숲속에서 나무를 보는 방법’이라고도 이야기한다. 예를 들어보면, “깊이 5m의 구덩이를 두 명이 파면 1시간 걸린다고 할 때 열 명이 2시간 파면 얼마나 깊이 팔 수 있을까?” 이런 질문에 일반적인 대답은 2명/1시간일 때 5m이니 10명/2시간이면 5명/1시간으로 5m X 5명/1시간 = 25m 뭐 이런 답을 할 수도 있을 것이다. 그러나 Lateral Thinking을 한다면 대게 아래와 같은 수 많은 이야기들이 나오며 상황에 맞는 논의를 통해 사고를 확대해 나가는 과정이라고 생각하면 된다. 다만, 일이 되는 방향으로 납기를 고려해서 생각해나가야만 하지 그렇지 못하면 배가 산으로 간다.
- 구멍은 특정 모양 또는 크기로 파야 할 수도 있고, 깊이의 제한이 있을 수도 있다.
- 구멍이 깊어질수록 힘이 더 들고 시간도 더 들 수 있다. 예를 들어 나오는 흙을 처리해야 한다거나,
암반이나 지하수 층이 나오는 상황이 생길 수 있다.
- 파내어 들어가는 것이 흙, 진흙, 모래 등 무엇이냐에 따라 달라질 수 있다.
- 산에서 구멍을 팔 때, 처음 몇 미터는 나무뿌리 제거 등으로 시간이 많이 걸리나 나중에는 흙만 있어
쉬울 수도 있다.
- 작업 공간의 제약으로 인해 한번에 동시에 작업할 수 있는 사람은 3명을 넘지 못할 수도 있다.
- 사람이 많아져서 잡담 등으로 생산성이 떨어질 수도 있다.
- 사람이 많을수록 힘이 빠질 때 교대하기 쉬워서 더 많은 생산성이 나올 수도 있다.
- 날씨에 따라 생산성이 다를 수도 있다. 예를 들어 비가 온다거나 날이 갑자기 덥거나 추어지는 상황
- 구멍을 몇 개 파는 가에 따라 달라질 수도 있다.
- 사람의 체력 차이로 인해 생산성이 다를 수 있다.
- 한 사람은 매니저로서 작업을 하지 않는다면 ...... 10 사람이 일할 때는 도구를 사용하고, 분업을
통해 생산성을 변화시킬 수도 있다.
Break #5. 제퍼슨 기념관 이야기
미국 워싱턴 D.C.에는 미국 독립의 영웅이자 제3대 대통령 토마스 제퍼슨(Thomas Jefferson. 1743 ~ 1826)을 기념하기 위해 만든 제퍼슨 기념관(Thomas Jefferson Memorial)이 있다.
Figure II-22. 제퍼슨 기념관 전경Figure II-22와 같이 이오니아식 돔(Dome)구조의 원형 대리석 건축물로 워싱턴의 유명 건축물 중 하나이다. 새하얀 대리석으로 만들어졌고 주야로 불을 밝히고 있어 그 풍경도 매우 아름답다. 그런데 이 제퍼슨 기념관이 언제부터인지 대리석이 매우 빠른 속도로 부식 되어가게 되어 하얀 대리석이 검게 변하자 관리소장은 고민에 빠지게 된다. 청소 관리를 담당하는 직원들과 관리 소장은 이에 대해 서로 질의응답하며 문제를 해결하기 시작하였다. 이를 좀 정리해보면 Table II-5와 같이 나타낼 수 있으며 질문의 단계가 깊어질수록 원인 분석도 심화되어감을 알 수 있다.
Table II-5. 관리 소장과 청소담당 직원들 간의 대화 재구성관리 소장과 직원들은 브레인스토밍을 통해 대리석이 빨리 부식되는 근본적인 원인을 많은 나방의 출몰이라고 결론짓고 점등 시간을 해질 무렵이 아니라 그보다 2시간 늦추어 등을 켜서 이 문제를 해결하였다고 한다. 최소한 5번의 ‘왜?’라는 질문에 대한 답을 찾는 과정(5-Whys. 타쿠치 기법이라고도 한다)을 통해 근본적인 문제점의 원인(Root Cause)을 찾고 그것에 대한 해결 방안을 찾아 나가는 이런 사고 기법은 문제를 매우 효율적으로 해결하는데 도움을 준다. 다만, 저자의 경험에 의하면 5-Whys를 진행하면서 그 이유를 ‘특정인’에 집중하면 문제의 근원적 해결보다는 그 사람에 대한 감정적 보복으로 귀결될 확률이 크다. 물론, 감정적으로 휘둘릴 때도 있고 정말 그것이 원인이 될 수도 있겠지만 사람으로 귀결되어 감정이 더해지면 문제가 해결되는 듯 싶어도 시간이 흘러 더 악화되게 되는 경우가 더 많다. 설사 그 ‘특정인’이 정말로 문제였다고 하더라도 그가 맡고 있는 지위와 역할의 문제점으로 이를 바라보고 개선하고자 노력하는 것이 동일한 문제를 야기시키지 않는 현명한 해결책이라는 점을 명심하자.
[1] 여기서 핵심이 되는 소수를 ‘Vital Few’, 나머지를 ‘Trivial Many’라고도 한다.
[2] Occam's razor. 어떤 현상이나 논리를 설명할 때 논리적으로 가장 단순한 것이 진리일 확률이 높다는 의미. 단순성의 원칙(The Principle of Simplicity) 또는 논리절약의 원칙(The Principle of Parsimony) 등으로 불린다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
5. 문제해결기법
6. 커뮤니케이션 스킬
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석
8. 고객요구 분석
9. 수익성 분석
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리 방법론
13. 경영전략 수립 방법론
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
#컨설팅_스킬, #가설_수립, #병렬적_사고, #lateral_thinking, #문제해결, #problem_solving, #파레토법칙, #pareto_rule, #다쿠치기법, #제퍼슨기념관
