8. 고객 요구 분석 (3/3)
기술분석의 변천으로 알아본 고객요구분석
이번 순서는 고객 요구 분석의 마지막으로 제품과 기술 관점에서 분석하는 법에 대해 살펴보자.
8.5 제품수명주기 분석 (Product Life Cycle)
사람이 태어나서 70~80세를 산다고 하는 것처럼 제품에도 수명이 있어 어떤 제품의 도입부터 쇠퇴까지 그 기능이나 효용의 생명력이 있다고 전제하고, 그에 맞는 마케팅/영업 전략을 구사하기 위해 사용하는 것이 제품수명주기 분석이다. 제품수명주기(Product Life Cycel: PLC)는 보통도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기와 같이 4단계 또는 5단계로 구분되며 그 내용은 다음과 같다.
Figure III-29. 제품수명주기 그래프도입기(Introduction): 제품의 도입기는 전혀 새로운 때때로 진보적인 제품이나 상품이 세상에 등장한 경우이다. 스마트폰의 세계를 열었던 애플의 아이폰(iPhone)을 생각해볼 수 있다. 도입기의 제품은 인지도를 확보하는 것이 지상과제이다. 제품에 대한 홍보와 소비자/고객에 대한 교육 등이 마케팅 전략 차원에서 필요하며 시장 진입을 위한 적합한 가격 전략 예를 들면 skimming pricing, penetrating pricing 등을 고려해야 한다.
성장기(Growth): 성장기는 도입기를 통해 제품에 대한 인식이 확장되고 본격적으로 매출이나 영업이익이 증가하는 단계를 말한다. 성장기의 제품에 대해서는 영업이익의 재투자를 통해 경쟁 대비 강력한 차별화 포인트를 확보하는 것이 중요하다. 이는 후발 시장 진입자들에게 강력한 진입 장벽을 만들 수 있는 계기가 되기 때문이다. 경쟁자가 등장하기 전까지는 skimming pricing을 유지하는 것이 좋을 수도 있고, 경쟁자가 등장하였다면 그동안 축적한 생산이나 판매 학습효과를 활용하여 가격 인하 정책을 취하는 것도 좋다.
성숙기(Maturity): 성숙기는 경쟁자들도 많고 시장점유율도 거의 고착화된 상황이다. 현상유지가 중요하며 원가 절감을 위한 노력, 제품 완결성 등이 요구된다. 아울러 고객 맞춤형 상품이나 서비스 개발 및 다양한 가격 전략을 통해 성숙기를 지속시키는 방안이 필요하다.
쇠퇴기(Decline): 쇠퇴기는 기술적으로 노화되고 고객의 흥미를 더 이상 끌지 못하는 상태를 말한다. 기존 제품의 새로운 용도를 찾아보거나 기존 제품의 고객 가치가 통용되는 새로운 시장 개척이 필요하다. 쇠퇴기 제품은 시장에서 사라지거나 혁신을 통해 재도약하느냐의 기로에 서 있는 경우가 많으며 기존 시장을 타겟한다면 가격은 많이 떨어지게 된다. 일부 제품의 경우, 희귀성 또는 희소성으로 추가 이익도 달성할 수 있지만 이 경우 상당한 브랜드 경쟁력이 뒷받침되어야 한다.
그러나 PLC 개념이 항상 옳은 것은 아니며 실제 사업환경에서는 맞지 않는 경우도 많다. 브랜드 파워와 합쳐질 경우, 생명주기가 지속되는 경우도 있고 없어질 듯한 제품들도 브랜드를 입어 다시 태어나는 경우도 많다. 일회적 사용일 것이라는 전구나 컴퓨터 사용으로 인해 없어질 것이라고 한 종이가 현재까지 존재하고 있으며 아직도 널리 사용되고 있는 것과 같은 이유이다. Table III-21은 제품수명주기의 장단점을정리한 것이다.
Table III-21. 제품수명주기의 장단점][1]8.6 S-커브 분석
S-커브 분석은 기술 관점에서 사업을 보는 대표적인 분석 방법으로 대부분의 하이테크 산업(High-Tech Industry)에서 적용할 수 있다. 신기술 개발의 성과가 초반에는 별 볼일 없는데 갑자기 폭발적인 성장 궤도를 그리다가 어느 시점에 정체되어 사라지는 모양이 마치 알파벳 S와 같다고 하여 S-Curve 분석이라 부른다.
Figure III-30. S-Curve의 개념S-커브의 첫 단계는 상용화 이전의 시험 단계로 기업이 신제품을 시장에 내놓고 주목을 받으면서 완만히 성장하는 단계이다. 시간이 지나면서 제품의 결함도 노출/보완이 되고 인지도도 증가하면 대중의 관심을 끌게 되면, 갑자기 가파른 성장을 하게 된다. 그러다 소비자의 선호도가 변화하고 경쟁제품(대체재)이 등장하면서 성장이 정체되고 퇴조기를 맞이하게 된다. 퇴조기를 극복하고 Figure III-31과 같이 주기적으로 새 S-커브로 갈아타며 성공을 거듭하는 기업을 ‘하이-퍼포먼스 기업(High Performance Company)'이라고 한다. 페이스북의 경우, 사용자 수가 2억명에 도달하기 전까지 5년이 걸렸는데 8억명에 도달하는데는 2년 밖에 걸리지 않았다고 한다. 크리스텐슨(Clayton M.Christensen. 1962 ~ 현재)은 그의 혁신 이론 중 와해성 기술(Disruptive Technologies)을 설명하면서 우량 기업들이 주력 제품의 점진적 개선에만 매달리다가 결국 시장 지배력을 잃게 되는 경우를 직면하지 않기 위해서는 와해성 기술을 수용하여 새로운 시장을 찾아내야 함을 혁신의 딜레마(Dilemma)로 설명한다. 즉, 성장과 이익이 가파를 때 새로운 가치를 찾아 도전해야 지속적으로 성장 가능할 수 있다는 의미이다.
Figure III-31. 고성과 기업의 S-커브한편, S-커브는 Figure III-32와 같이 제품수명주기 – 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기 분석과 같이 사용할 수도 있다. S-커브의 제품 시험 단계는 제품수명주기로 보면 도입기에 해당한다. 또한, 성장기와 성숙기는 S-커브의 성장기에 해당하고 제품수명주기의 쇠퇴기는 S-커브의 쇠퇴기와 매칭될 수 있다.
Figure III-32. 제품수명주기와 S-커브의 결합Table III-22은 S-커브 분석의 장단점을 요약한 것이다
Table III-22. S-커브 분석의 장단점[2]개인의 지식 습득이나 학습 관점에서 보더라도 S-커브는 유용한 시사점을 제공한다. Figure III-33은 S-커브의 도입부부터 성장에 이르기까지는 선순환 사이클(Virtuous Cycle)이 발생한다. S-커브의 도입부에는 선순환 사이클이 발생하여 역량 강화에 급격한 성장(Hyper Growth)을 야기하고 성장 정체기에 접어들면 악순환(Vicious Cycle)이 발생하여 지식습득이나 역량강화에 한계에 달하게 된다.
Figure III-33. S-커브의 선순환 구조와 악순환 구조8.7 기술수용곡선(Adoption Cycle) 분석
첨단기술이 만들어내는 제품을 다루는 마케팅을 하이테크(High-tech) 마케팅이라 하는데 이와 관련해서는 제품수명주기(PLC) 분석이나 S-커브 분석, 기술수용곡선 분석 등을 종합하여 분석하는 일이 매우 일반적이다. 기술수용 곡선은 첨단 기술이 적용된 신제품들의 혁신성을 어떻게 받아들이며 이것이 어떻게 기업의 캐시카우(Cash cow)로 전환되는지를 설명하는것이다.[3] 기술수용곡선에서는 Figure III-34와 같이 5가지 집단이 혁신적인 신제품에 대해 반응하게 된다.
혁신 수용자그룹(Innovators): 새로운 기술이 나왔을 때 무조건 수용하는 그룹으로 신기술에 문제가 있거나 불편하더라도 아무런 불만을 표출하지 않는다.
선각적 수용자그룹(Early Adopters): 신기술의 진가를 알고 이것의 경제적 가치와 전략적 의미를 높게 산다
전기 다수 수용자그룹(Early Majority): 실용적 구매 그룹으로 신기술에 관심이 많지만 모험을 지양하고 신기술이 성숙화, 안정화될때까지 기다리는 그룹이다
후기 다수 수용자그룹(Late Majority): 첨단 기술에 부정적인 시각을 가지고 있으며 신기술이 업계 표준의 지위를 확보하지 못하면 수용하지 않는다.
지각 수용자 그룹(Laggards): 신기술을 결국 활용하지만 기술의 존재나 근원적 특성 등에 대해서는 알지 못한다
Figure III-34. 로저스 혁신곡선(Roger's Innovation Curve)하이테크 산업에서 등장하는 신기술의 대부분은 실패하는 경우가 많다. 로저스(Everett Rogers. 1931 ~ 2004)는 신기술로 만들어진 제품들이 시장 점유율 16%를 넘으면 성공할 것이라고 했던 반면, 제프리 무어(Geoffrey Moore. 1920 ~ 현재)는 선각적 수용자 그룹과 전기 다수 수용자 그룹의 심리적 차이 즉, 캐즘(Chasm)[4]을 극복하지 못하면 실패할 것이라고 주장하였다. 두 사람 의견 모두 현장논리이므로 상황에 따라 판단할 수 있다. 어찌되었던 선각적 수용자 그룹(Visionaries)과 실용주의자 그룹(Pragmatists)의 특성을 구분하고 마케팅 전략에 그에 맞게 수립해야 캐즘을 극복할 수 있다는 점이 중요하다. Table III-23은 기술수용곡선의 장단점을 요약한 것이다
Table III-23. 기술수용곡선의 장단점Break #15. 가트너그룹의 하이프 사이클 곡선(Hype cycle curve)
IT리서치 기업은 가트너 그룹(www.gartner.com)은 기술수용주기 곡선을 연구하다가 이 모델의 단점을 발견하게 되었다. 기술수용곡선의 확률값을 누적하면 Figure III-35와 같은 형태의 S-곡선을 그리게 된다.
Figure III-35. 누적형태의 기술수용곡선초기의 혁신 수용자그룹이나 선각적 수용자그룹을 거쳐 캐즘(chasm)을 극복하면 주류로 확대되면서 수용도는 급격히 증가한다. 그러다 성장률이 정체되고 서서히 쇠퇴하게 되는 모양이다. 여기서 수용도는 시장 규모라고 생각해도 되는데 시장의 성장 추이를 비교적 정확하게 모델링하고 있다고 볼 수 있다. 그런데 문제는 기술 기업들이 이 수용도를 시장 규모보다는 기술에 대한 시장의 관심도나 이해도가 증가하는 것으로 오판하고 시장 진입을 시작하면서 실패하는 경우가 많다는 것을 발견하였다. 즉, 신기술에 대한 시장의 관심도가 최고조에 달했을 때 시장의 성숙이 극에 달했다고 판단하는 오류를 범하게 되는 것이다. 또한, 관심이 식으면 시장이 이미 성숙기에 들어섰다고 판단하거나 쇠퇴기로 진입한다고 생각하여 시장을 경쟁자들에게 내주는 경우도 발생한다. 그래서 가트너는 신기술에 대한 수용도와 시장의 관심도는 서로 별개라는 것을 ‘hype(과대한, 과장된) cycle curve’라는 것으로 표현하고 있다.
Figure III-36. Hype Cycle Curve과 누적 S-CurveFigure III-36과 같이 가트너의 하이프 사이클 곡선은 시간이 지남에 따른 신기술의 관심도를 나타낸 것으로 시장이 아직 초기임에도 관심도가 극에 달하는 거품기가 있다는 점이 특이하다. 기술 수용도가 20%가 되는 시점을 지나면 시장의 관심이 점점 사그러지며 실제적인 첫 제품이 나오게 된다. 가트너는 이 20%가 되는 점을 주목하고 FigureIII-37과 같은 신기술 수명주기 곡선을 개발하고 이를 가트너 하이프 사이클 곡선(Hype Cycle Curve)으로 소개하고 있다. 거품기가 지나고 본격적인 시장규모 확충과 포지셔닝을 기대할 수 있다.
Figure III-37. 가트너그룹의 Hype Cycle Curve지금까지 고객요구 분석에 대해 알아보았다. 마지막에 기술/제품에 관한 분석법을 고객요구 부분에 넣은 것은 기술 수용에 대한 고객의 관심도가 매우 중요하고 전략이나 마케팅에 적지 않게 영향을 주기 때문이다. 어떤 산업은 첨단 기술이 중요하고, 어떤 산업은 첨단 기술보다는 안정적이며 검증된 기술이 중요하다. 그런 산업이나 업무 특성이 결국 고객의 니즈, 원츠, 디맨드를 결정하는데 중요한 영향을 끼친다는 것을 잊지 말자. 경쟁 및 산업 분석에서 재무비율 분석을 살펴보았는데 다음 장에서는 그 부분을 확대하여 사업의 수익성을 검토하는 수익성 분석에 대해 살펴보도록 하자.
[1] 컨조인트 분석은 어떤 제품이나 서비스 등에 대해 여러 가지 대안들을 만들어 그 대안들에 부여하는 소비자들의 선호도를 측정하고 소비자가 각 속성(attributes)에 부여하는 상대적 중요도(relative importance)와 각 속성 수준의 효용(utility)이나 부분 가치(part-worth)를 추정하는 분석 기법을 말함
[2] 수평적 사고(Lateral Thinking)는 기존에 확립된 패턴에 의해 논리적 사고를 전개하는 것이 아니라 통찰력과 창의력을 발휘하여 새로운 측면에서 문제해결을 시도하는 것을 의미한다.
[3] 혁신 확산 이론이라는 용어로도 불리며 사회과학에서도 사용한다.
[4] 캐즘은 지질학적 용어로 지층의 움직임으로 생겨난 골을 의미한다. 즉, 소비가 막 시작되다가 갑자기 뚝 꺼지는 현상을 생각하면 되는데 특히, 신기술을 적용한 제품의 경우에 많이 목격할 수 있고, 그런 기술 기반의 스타트업들이 이를 극복하지 못하면 거의 대부분 망한다. 그래서 최근에는 스타트업도 신기술 기반이 아니라 기존의 업무나 기술의 부분을 혁신하면서 길을 찾는 경우가 성공 확률이 높다.
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
8. 고객요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리 방법론
13. 경영전략 수립 방법론
14. 프로세스 혁신
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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