14. 프로세스 혁신 방법론(2/2)
패러다임 변화와 경영혁신의 변천
14.1 다양한 경영혁신의 방법
급변하는 경제 및 시장 환경의 변화는 경영 패러다임의 변화를 유발하였다. 특히, 경영 패러다임의 변화에 따라 기업의 경영혁신 기법들도 지속적으로 변화발전하였는데 Figure IV-28은 그 변천을 보여준다.
Figure IV-28. 경영패러다임 변화에 따른 경영혁신 활동의 변천1990년대 이후 특히 경영혁신 기법들이 다양화되고 있는데 제조산업에 속한 기업들을 중심으로 기업 나름의 경영혁신 기법들의 구축하고 만족할만한 성과를 얻어 이를 산업 전반으로 전파하였다. 일본 중심의 TPS[1], 미국 중심의 6 시그마, TOC[2], BPR, PI 등이 그것인데 Table IV-8은 널리 알려진 기법들의 특징을 보여준다.
Table IV-8. 주요 경영혁신 기법들의 특징[3]특히, IT의 급속한 발달과 함께 더욱 부각되고 있는 PI에 대해 좀 더 알아보자. PI이란, 사업을 보다 효율적이고 수익성 높게 수행하고 고객에게 더 나은 서비스를 제공하기 위해 정보기술(IT)을 이용해서 프로세스를 재설계하는 것이다. Table IV-9는 프로세스 혁신과 프로세스 개선을 비교해본 것이다.
Table IV-9. 프로세스 혁신과 프로세스 개선의 비교프로세스 혁신이 가장 큰 성과를 얻기 쉬운 기업은 산업이 성장기나 성숙기에 속해 있는 기업들이다. 산업 초기는 산업 고유의 프로세스라는 것이 제대로 정립되지 않은 상태이며, 산업 성장기는 원가나 비용절감등 경쟁이 심화되는 상황으로 다양한 혁신에 대한 고민이 요구되는 시기이기 때문이다. 또한, 산업 성숙기는 기존 경쟁의 기반 위에 혁신하지 않으면 쇠퇴할 수 밖에 없다는 절박함이 팽배하게 되어 혁신에 대한 강한 갈망이 생길 수 있다. 이런 배경적 이해를 가지고 PI 방법론에 대해 좀 더 살펴보자.
경영혁신이 성공적인 성과를 거두기 위해서는 회사의 정책이나 관리 구조, 가치 체계의 변화까지도 필요할 수 있는데 그렇지 못하고 프로세스의 개선에 집중될 경우, 그 효과가 크지 않거나 지속되기 어려운 경우도 많다. 따라서 경영혁신 프로젝트를 성공적으로 추진하기 위해서는 반드시 최고 경영자를 비롯한 경영진의 지지를 얻어야 한다.
14.2 PI 방법론
PI는 ERP[4] 시스템 구축과 깊은 관계가 있고 그에 따라 추진 방법도 크게 두 가지로 구분된다. SAP와 Oracle[5]과 같은 솔루션 기업들이 제공하는 상용 패키지(Package)를 이용하여 구축하는 방법과 기업의 전(全) 프로세스를 검토하고 직접 정보시스템을 개발하는 방법(In-house 개발)이 있다. Table IV-10은 두 가지 접근법을 비교하고 있다.
Table IV-10. PI 추진 접근법 비교우선, 패키지 중심의 추진 방법은 Top-Down 관점에서 기업의 비전과 전략 목표를 확인한 후, 핵심성공요소(CSF)와 KPI 목표를 설정한 후, 프로세스 이슈를 도출하고 이를 개선하는 모델을 구성하고 그에 맞게 패키지 시스템을 커스터마이징(customizing)한다. 반면, 프로세스 중심의 추진 방법은 Top-Down 관점에서 기업의 비전과 전략 목표 확인함과 동시에 Bottom-Up 관점에서 각 업무 영역의 KPI 및 목표를 도출하고 그 차이(gap)를 극복하는 대안을 찾아 프로세스에 반영하고 이를 정보시스템으로 직접 개발한다.[6] 1980년대 ERP가 소개되고 PI/ERP 사업이 꾸준히 이어졌으나 구축 이후 운영까지 생각해보면 패키지 적용의 경우, 글로벌 표준을 도입하고 적용, 운용한다는 장점은 있으나 패키지 라이센스 비용이 과다하다는 지적이 있고, 프로세스 중심의 직접 개발은 기업의 전 프로세스를 대상으로 최적화된 시스템을 구축할 수 있으나 글로벌 표준과 멀고 운영 및 유지보수가 복잡해 질 수 있다는 단점이 있다. 그러나 최근에는 많은 기업들이 글로벌 표준 프로세스를 이미 도입하고 있어 그에 준한 값싼 IT구축 및 운영을 고려하고 있고, 클라우드 기반의 SaaS 서비스가 떠오르고 있어 ERP도 서비스 형태로 구매하기도 한다.
14.3 PI와 6-시그마의 비교
PI와 더불어 많이 사용되는 프로세스 혁신 방법으로 6-시그마 기법이 있다. 6시그마는 Figure IV-29에서 보는 것처럼 그 목적과 관점이 PI와는 좀 다르다. PI가 일회적인 방법으로 기업의 구조적 개선 기반 조성을 목적하는 것인 반면, 6 시그마는 특정 프로세스의 품질을 중심으로 지속적인 개선을 추구한다.
Figure IV-29. PI와 6-시그마의 관점 비교Table IV-11은 PI와 6-시그마를 비교한 것이다.
Table IV-11. PI와 6-시그마의 비교6-시그마 기법은 모토롤라에 의해 시작되어 GE에 의해 널리 알려지게 되었고 제조 산업에서 널리 사용되었다. 그러다가 프로세스 혁신에 대한 효용성을 인정 받아 전 산업으로 확장되었다.[7] 이후 PI와 같이 연계되어 중장기과제는 PI로, 단기과제는 6-시그마로 다양한 혁신과제들을 수행하기도 하였다. 최근에는 PI와 6-시그마의 붐이 많이 수그러진 편이다. 혁신의 피로도를 호소하는 이유도 있고 과거와 달리 각 기업의 사정에 맞는 다양한 혁신 기법들을 기업들이 찾았기 때문일 수도 있다. 저자 개인 생각에는 조만간 PI 영역이 또 한 번 뜰 것 같다. 왜냐하면 제4차 산업혁명때문이다. 정확히 말하면 온 사방 천지에 깔릴 IoT[8] 기반때문일 것이다. 로봇이나 인공지능의 도입으로 전통적인 기업의 제조나 운영 프로세스가 완전히 바뀌고 있다. 크고 작은 프로세스 개선/혁신의 건이 매우 많이 발생할 것이다. 그러나 컨설팅 기업 입장에서 그 건건을 제대로 대응할 수 있을지 의문이다. 그것은 이해도의 차이도 있을 것이고 사업비의 이슈도 있을 것이기 때문이다. 그런 배경을 읽고 있기에 기업들은 더 이상 컨설턴트들의 손을 빌리기 보다는 자체적으로 그것을 수행할 수 있는 능력을 키우고자 하는지 모른다. 어쨌던 경영혁신은 그 방법이 무엇이든 기업이라는 것이 존재하는 이상 앞으로도 지속적일 수 밖에 없는 컨설팅 테마이다. 한마디로 돈 되는 영역이다.
[1] Toyota Production System
[2] Theory of Constraints
[3] Dave Nave, “How to compare lean, 6 sigma, and TOC”,Quality Progress, March 2002
[4] Enterprise Resource Planning 전사적 자원관리
[5] www.sap.com; www.oracle.com
[6] 제조산업이 아니라 금융산업 등 기타 타 산업의 PI는 거의 후자(In-house 개발)를 많이 채택하였으나 상용 패키지를 제공하는 솔루션 기업들도 제조산업 뿐 아니라 타 산업의 사례를 많이 확보하고 있는 중이다.
[7] 한 때 제조업 기반의 혁신 기법이 서비스 산업에 적합할까하는 것이 화두인 적이 있었다. 저자 사견으로는 억지로 적용할 필요는 없을 것 같다.
[8] Internet of Thing. 사물인터넷
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객 요구 분석 (1/3)
8. 고객 요구 분석 (2/3)
8. 고객 요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석 (1/2)
9. 수익성 분석 (2/2)
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리방법론이란?
13. 경영전략 수립 방법론 (1/3)
14. 프로세스 혁신 (2/2)
15. 신사업 개발
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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