15. 신사업 개발 방법론 (1/2)
비즈니스 모델의 이해로부터 시작하자!
저자 사견이지만 경영전략, 경영혁신과 더불어 비즈니스 컨설팅의 최고 인기테마는 신사업 개발(New Business Development: NBD)이다. 흔히 ‘NBD’라고도 불리는 신사업 개발 컨설팅은 사업타당성 분석(Feasibility Study: F/S)과 곧잘 비교되는데 그 과정이 상당히 비슷하면서도 NBD가 아이템을 찾는 것에 집중된다고 한다면 F/S는 발굴된 신사업 아이템이 실제 제대로 작동할 것인지 여부를 판단하는 것으로 서로 그 관점이나 일의 성격이 조금 다르다. 또한, 신제품 개발은 흔히 R&D 전략과 같이 연계하여 고민되는 것으로 협의의 사업 개발 또는 사업 개발의 한 범주라고 할 수 있다. 컨설팅 프로젝트로 생각해본다면 1차적으로 체계적인 접근을 통해 고객이 성공적으로 신사업을 개발할 수 있게 도와주는 일이 있고, 2차적으로는 그렇게 개발된 신사업을 컨설턴트 본인이 주도하여 직접 실행하는 것이다. 전자는 신사업 개발 컨설팅이 될 것이요 후자는 신사업 개발이 될 것인데 무엇을 하던 본 장의 내용은 유익할 것이다. 신사업을 다루면서 가장 중요한 것은 비즈니스 모델(Business Model)에 대한 이해이다. 비즈니스 모델이라는 용어는 1990년대 초반 e-비즈니스의 산실이었던 미국 실리콘밸리의 수많은 벤처기업들(Venture)이 많이 사용하면서 널리 알려졌는데, 인터넷을 매개로 하는 다양한 아이디어를 가지고 친구와 동료, 선후배들이 둘, 셋 모여 만든 벤처기업들은 기존 기업들에 비해 회사를 설립하거나 운영할 때 소요되는 자금이 상대적으로 부족하였다. 따라서 벤처기업들은 그들의 사업방식을 주요 자금주인 은행이나 벤처 캐피털(Venture Capital)들에게 충분하고 명확하게 설명할 필요가 있었다. 이때 도입된 개념이 비즈니스 모델이다. 1980년 대까지만 하여도 기업의 경영현황을 설명하기 위해 널리 쓰이던 ‘전략(Strategy)’이라는 용어는 사업 환경과 경쟁 방식을 분석하면서 사업의 비전 (Vision)을 달성하기 위한 실행과제와 그 이행방식을 표현하였다면, ‘비즈니스 모델'이라는 용어는 고객과의 관계를 강조하고 어떻게 상거래가 실현되며 그 과정에서 어떻게 수익이 창출되는지 설명하는 것에 보다 집중하였다고 볼 수 있다. 비즈니스 모델은 특별한 원칙 없이 그림이나 글 등 다양한 방식으로 설명되었고 이를 통해 자본가들과 보다 쉽게 커뮤니케이션 할 수 있었다. 이후 비즈니스 모델은 2017년 현재 기업 활동을 설명하는 훌륭한 방법 중의 하나가 되어 있다. 비즈니스 모델의 형태를 표현하는 B2B나 B2C라는 용어는 각각 ‘Business-To-Business’, ‘Business-To-Consumer’의 약자로서 비즈니스 모델을 전자상거래 대상의 관점에서 이분화하여 B2B 전자상거래(B2B e-Commerce)는 기업 고객을 대상으로, B2C 전자상거래(B2C e-Commerce)는 일반 소비자를 대상으로 제품을 판매하는 상황을 지칭하던 용어였는데, 현재는 전자상거래뿐 아니라 모든 산업 분야에서 B2B는 ‘기업간 거래’, B2C는 ‘기업-개인 간 거래’라는 개념으로 자연스럽게 확장되어 사용되고 있다. B2B는 그 의미가 좀 더 확장되어 대상 고객이 국가나 정부기관, 공기업이 될 경우, B2G(Business-To-Government), 고객의 고객까지 생각할 경우 B2B2B, B2B2C, B2B2G 등의 다양한 파생적 개념들까지 나타나게 되었다. Figure IV-30은 재화의 흐름으로 살펴본 B2B 기업과 B2C 기업의 관계이다.
Figure IV-30. 재화의 흐름과 B2B, B2C의 개념15.1 비즈니스 모델의 개념
비즈니스 모델에 대한 수 많은 정의가 있고 사업가(Entrepreneur)들의 경험적 이야기들이 있기 때문에 그 개념을 수학문제와 같이 딱딱 떨어지는 답처럼 이야기하는 것이 옳지 않을 수 있지만 제15장에서는 저자가 보아왔던 다양한 개념 중 가장 많이 공감하는 개념을 소개하고자 한다. 미국의 경영학자 피터드러커(Peter Drucker. 1909 ~ 2005)와 전(前) 베인앤컴퍼니(Bain & Co.) 파트너였던 조안 마그레타(Joan Magretta)가 주창한 것이다. 저자는 이들의 의견들을 종합해서 Figure IV-31과 같이 도식화 해보았다.
Figure IV-31. 비즈니스 모델에 대한 고찰조안 마그레타는 비즈니스 모델을 성공적으로 설명하기 위해서는 두 가지 테스트 즉, ‘Narrative Test’와 ‘Number Test’를 통과해야 한다고 하였고[1], 피터 드러커는 비즈니스 모델의 본질을 파악하기 위해서 고객과 제품, 제공 방식에 대한 잘 알아야 한다고 하였다.
첫 번째, ‘Narrative Test’이라 함은 스토리텔링(Story-telling)과 통하는 표현으로 투자자들에게 내 사업의 이야기를 재미있고 생생하게 전달할 수 있어야 한다는 것이다. 여기서 ‘재미있다’는 말은 ‘우스갯소리를 하라’라는 것이 아니라 ‘보다 쉽고 현실감 있게 전달하여 투자자들로 하여금 내용에 몰입되게 해야 한다’라는 의미이다.[2] 피터드러커의 의견[3]을 곁들이면 어떤 고객(WHO)에게 고객 가치(Customer Value)와 제품/서비스(WHAT)를 어떻게(HOW) 제공하겠다는 것을 아주 명확하게 이야기할 수 있어야 한다. 즉, 기업가가 구상하는 비즈니스 모델에서 고객은 누구이며 기업의 제품이나 서비스는 무엇이며, 어떤 체계(생산방식, 물류방식, 판매방식 등)를 통해 오퍼링(Offering)을 고객에게 제공하겠다는 것을 간단 명료하게 설명할 수 있어야 한다.
두 번째, ‘Number Test’는 재무성과에 대한 것 즉, 돈의 흐름을 통해 그 결과가 플러스인가 마이너스인가에 대한 것이다. Narrative Test를 진행하면서 언급되는 다양한 활동에 투입된 돈은 얼마이며 결론적으로 이 비즈니스를 통해 돈은 얼마를 벌 수 있는지 즉, 현금 흐름(Cash flow)을 명료하게 보여줌으로써 투자자가 이 사업에 대한 투자를 확신할 수 있게 해야 한다. 물론 추청 재무제표(Pro Forma)의 형식을 띄게 될 것이므로 실제 일이 진행되면서 변경될 소지가 있을 수 있으나 투자자는 Narrative Test를 통해 충분히 사업에 대해 매력을 느꼈고 Number Test를 통해서 돈이 된다고 생각한다면 당연히 투자하게 될 것이다. 특히, Number Test는 최종적인 가격이 만들어져서 수익에 대해 논의할 수 있는 수준이 되어야 한다. 위의 두 가지 관점 테스트는 수 많은 전략기획가, 컨설턴트와 기업가들에 의해 널리 사용되고 또 정리되었는데, 2004년 오스터왈더(1974 ~ present)에 의해 ‘Narrative Test’를 훌륭하게 표현할 수 있는 도구인 비즈니스 모델 캔버스(Business Model Canvas. BMC)가 소개되면서 또 한번 전기를 맞이하게 되었다. Figure IV-32는 BMC를 나타내고 있는데 사용법은 간단하다.
Figure IV-32. 비즈니스 모델 캔버스 템플릿Figure IV-32와 같은 그림을 A4 용지 또는 더 큰 종이에 인쇄하여 벽에 붙이고 사업모델에 대한 다양한 이야기들을 브레인스토밍(Brainstorming)과 같은 방법을 통해 각 섹션에 붙여보는 것이다. 9개 요소가 있다고 하여 '9-Block'이라고도 불리는데 그 항목은 다음과 같다. BMC를 읽는 방법은 첫 번째 가치제안(Value Proposition)을 정의하는 일로 시작한다.
가치 제안(Value Proposition)은 궁극적으로 기업과 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인지를 정의하는 것이다. 제품이나 서비스의 기능적 가치 이외에 사회적 가치까지 크게 접근하는 것이좋다.
가치 제안 정의가 끝나면 BMC에서 가치 제안의 좌측은 가치 생산(Value Production)을 하는 영역으로 어떻게 기업의 제품이나 서비스가 생산되는지를 설명하는부분이다.
핵심 자원(Key Resources)은 기업의 제품과 서비스를 구축하기 위해 필요한 물적자원, 인적자원 등을 정의해 본다.
핵심 파트너(Key Partnerships)는 기업의 제품이나 서비스를 구축하기 위해 필요한 외부 이해관계자들을 적어본다.
핵심 활동(Key Activities)은 핵심 자원과 핵심 파트너를 통해 가치 제안을 수행하기 위한 활동이다. 특별한 제작이나 조달이 될 수도 있고, 고객을 이해하는 방식이 될 수도 있다.
비용(Cost Structure)은 가치 생산을 위해 소요되는 재무적 내역을 기술해 보는 것이다. 로직트리(Logic Tree)를 생각해서 주요 비용 항목(Cost Drivers)들을 정의하는 것으로 충분하다.
가치 생산 부분이 정의되면 우측의 가치 전달(Value Delivery)을 생각해본다.
고객(Customer Segments) 부분은 어떤 고객을 대상으로 할 것인지 정리해본다. 그 고객은 대부분 목표 고객(Target Customer)이 된다.
채널(Channels)은 어떤 방식을 통해 제품과 서비스를 고객에게 전달할 것인지 고민해본다.
고객 관계(Customer Relationships)는 제품과 서비스를 공급한 고객과 어떻게 지속적으로 관계를 유지하기 위한 방법들을 고민해본다.
수익(Revenue Streams)은 결과적으로 가치 생산된 제품과 서비스가 고객에게 가치 전달된 후 고객이 기업에게 대가를 지불하는 방식과 내용에 대한 것이다.
BMC는 일회적으로 사용하기 보다는 사업모델을 지속적으로 정교화하면서 9 블록의 내용을 발전시키고 확정하는 것이 필요하다.
[1] Joan Magretta, ‘Why Business Models Matter?’, HBR, 2002
[2] 대화의 기술이나 화법도 효과적인 전달에 분명히 영향을 끼칠 수 있으나 이 장에서 그 효과는 배제한다
[3] Peter Drucker’s age-old questions, HBR, 1999
Prologue
Part I. 컨설팅 산업은 부활할까?
1. 컨설팅의 정의와 종류 (1/2)
1. 컨설팅의 정의와 종류 (2/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (1/2)
2. 컨설팅 산업의 현황 (2/2)
3. 컨설팅 기업들의 전쟁
Part II. 컨설팅 스킬
4. 논리적 사고 (1/2)
4. 논리적 사고 (2/2)
5. 문제해결기법 (1/3)
5. 문제해결기법 (2/3)
5. 문제해결기법 (3/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (1/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (2/3)
6. 커뮤니케이션 스킬 (3/3)
Part III. 컨설팅 도구와 기법
7. 경쟁 및 산업 분석 (1/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (2/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (3/4)
7. 경쟁 및 산업 분석 (4/4)
8. 고객 요구 분석 (1/3)
8. 고객 요구 분석 (2/3)
8. 고객 요구 분석 (3/3)
9. 수익성 분석 (1/2)
9. 수익성 분석 (2/2)
10. 역량 분석
11. 시사점 및 대안 도출
Part IV. 컨설팅 방법론
12. 프로젝트 관리방법론이란?
13. 경영전략 수립 방법론 (1/3)
13. 경영전략 수립 방법론 (2/3)
15. 신사업 개발 (2/2)
16. 사업타당성 분석
17. 정보전략컨설팅(BPR/ISP) 방법론
Part V. 컨설팅 사업 개발 및 이행
18. 컨설팅 사업 개발
19. 성공하는 컨설팅 사업 제안
20. 컨설팅 이행과 지식경영
Epilogue
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