4. 그래서 솔루션 사업 고민한다 (2/2)
모든 솔루션 사업은 서비스 사업화되고 있다!
지난 회에서는 솔루션 사업의 정의와 특징에 대해 살펴보았다. 이어서 솔루션 사업 모델링의 각 단계에 대해 좀 더 상세히 알아보자.
솔루션 사업 모델링의 첫 번째 단계는 고객의 이슈 및 문제를 인식하는 것이다.
솔루션 비즈니스의 사업 기회를 파악하기 위해서는 고객의 이슈나 문제점을 발견하는 것이 최우선이다. 이는 단순히 고객의 목소리를 듣는 형식적인 커뮤니케이션이 아니라 고객의 성과를 명확히 해야 하는 관점에서 바라볼 필요가 있다. 고객의 ‘사업(Business)’을 예로 들었을 때 고객의 성과를 명확하게 하는 관점이란
(1) 누가 고객의 고객인가?
(2) 고객은 무엇을 하고 있는가? - 제품과 서비스
(3) 고객의 성과는 무엇인가? - 수익 등
(1), (2), (3)의 관점에서 고객을 다시 조망하고 고객이 직면한 문제점이 무엇인지 등에 대해 입체적으로 분석하는 것을 말한다. 요즘 대다수의 기업들은 VOC [1] 청취 활동을 한다. 누적된 VOC 자료가 있다면 이를 잘 분석한 후, 성과 저해 요소를 파악해야 한다. 이를 위해 컨설턴트들에게 도움을 청하여 진단을 하거나 기업 내부적으로 그런 일을 할 수 있는 조직역량을 확보하는 것은 아주 좋은 접근이다. 컨설턴트는 지식과 경험, 전문적인 도구를 활용하여 현재의 문제점을 파악하고, 이를 개선하거나 제거하는데 필요한 과제를 도출하고 이행하는데 도움을 줄 수 있다 [2].
두 번째 단계는 솔루션의 개념을 정립하는 것이다. 솔루션 사업의 개념(Concept)은 반드시 다음 항목들을 포함한다.
(1) 진단/컨설팅
(2) 제품/서비스
(3) 장기유지보수
솔루션 사업에서는 B2B 사업과 마찬가지로 마케팅리드(MQLs) 확보를 위해 사고 리더십(Thought Leadership)을 발휘할 기회를 많이 찾는다. B2C 사업의 광고나 홍보처럼 콘퍼런스(Conference)나 기술 세미나에 참가하여 특정 산업의 주제 및 동향에 대한 기업의 생각을 밝히거나, 대학연구소와 함께 공동 연구를 한다거나, 고객의 문제를 해결할 수 있는 새로운 방안이나 방법론 등을 개발하고 공유한다. 이를 통해 세일즈리드(SQLs)를 확보하면 그 고객의 문제점을 상세히 알기 위해 진단이나 컨설팅을 수행한다 [3]. 이 진단이나 컨설팅은 무료 또는 유료로 진행되는데 대부분 고객의 문제를 확인하고 이를 해결할 방안을 제시한다. 통상의 컨설팅 프로젝트 결과물이 그렇듯 개선과제(Initiatives)들을 제안하고 그것을 수행할 경우의 총 비용[4]과 기대 효과를 알려준다. 제품/서비스는 진단/컨설팅 단계에서 도출된 문제를 해결할 수 있는 ‘맞춤형’ 제품과 서비스를 개발하게 되는데, 단일 고객 고유의 문제라면 솔루션의 재사용성이 떨어지게 되나 해당 산업 및 업무의 공통적인 문제점을 해결하는 솔루션일 경우, 재사용성이 높아져 솔루션 판매자 입장에서는 매우 큰 수익을 창출할 수 있게 된다. 이런 사례는 소프트웨어 사업에서 많이 볼 수 있다. 제대로 개발된 기업용 솔루션 소프트웨어의 경우 60~70%의 영업이익률을 보인다는 이야기도 있다. 이렇게 공급된 제품과 서비스는 맞춤형 솔루션이기 때문에 매우 강력한 ‘교착효과(Lock-in Effect)’를 발휘한다. 이는 판매자 입장에서는 고객 관계를 돈독히 할 수 있지만, 고객 입장에서는 교체 비용(Switching Cost)이 높아지고 해당 업체에게 더욱 많이 의존하는 결과가 된다. GE가 발전용 가스 터빈 하나를 팔고(이것도 인정받은 기술력으로 인해 고가로 판다), 10~20년 동안 운영 및 유지 보수로 가져가는 비용이 터빈 가격을 훨씬 상회한다는 이야기는 유명하다. 위와 같은 솔루션 사업의 개념은 각 산업의 특성에 따라 비슷한 또는 유사한 용어로 표현되며 그 내용도 대동소이하다. 예를 들어 SOC [5] 사업의 경우,
1) 사업타당성 분석(FeasibilityStudy: F/S)
2) EPC 공급(Engineering/Procurement/ Construction: EPC)
3) 운영 및 유지보수 관리(Operation & Management: O&M)
의 단계를 거치며 사업이 진행되며 큰 틀에서 앞 서 설명한 내용과 유사하다.
솔루션 비즈니스 모델링의 세 번째 단계는 제품 및 서비스를 구성하는 것이다. 솔루션을 구성하기 위한 적정 제품과 서비스 선정은 결국 고객의 구매 조건에 최적화될 수밖에 없다. B2B 사업처럼 솔루션 사업도 고객이 대부분 입찰 과정을 진행하기 때문에 고객이 요구하는 다양한 요구 사항 및 기준에 맞는 제품과 서비스를 확보하기 위해 사전검토(Pre-Qualification: PQ)나 벤치마킹(Benchmarking Test: BMT), 제품 검증(Proof of Concept: PoC), 시연(Demonstration) 등을 하게 된다 사전검토(PQ)는 요구되는 솔루션에 대한 기본적인 이해를 확보한 고객이 솔루션 선정까지 시간 및 비용 절감을 위해 일종의 필터링 행위를 하는 것이다. 벤치마킹은 솔루션의 완결성과 차별화를 확인하기 위해 솔루션 기업들이 제공할 제품과 서비스를 항목별(Apple-to-apple) 비교 평가하는 것이며, 제품 검증(PoC)은 솔루션이 반제품 상태로 그 동작의 확인이 어려울 경우, 특정 상황을 가정하고 원래 개념대로 작동하는지 확인하는 것으로 별도의 연구개발이 추가되기도 한다. 마지막 시연은 이미 구비된 솔루션의 특징을 실제로 동작하는 모습을 보면서 파악하는 것으로 일반적으로 이미 확보한 사업 사례와 함께 같이 설명된다. B2B 기업 입장에서 이런 고객 대응은 이미 솔루션 코어(Core) 또는 엔진(Engine)을 확보한 상태에서나 가능하므로 완성된 모습을 갖추기 위해 추가적 개발을 하기도 하는데 자체 개발(R&D)이나 스타트업과 공동 개발, 또는 기술 보유 기업의 인수 등 동원 가능한 다양한 방법을 취한다.
네 번째 단계는 프로세스 및 인프라를 확보하는 것이다. 이를 위해 솔루션 사업자는 다양한 파트너십(Partnership)을 고려할 수 있다. 솔루션을 고객에게 제공함에 있어 모든 것을 하나의 기업이 제공하는 경우(All-in-One)도 있지만, 다양한 상품을 구매해서 솔루션을 구성(Best-in Class)하는 경우도 많기 때문에 솔루션 사업에서 파트너십 구축은 매우 중요하다. 흔히 말하는 전략적 파트너십(Strategic Partnership)이 일반적으로 취하는 방식인데, 예를 들면 A사가 확보된 고객을 근거로 B사에게 물량 공급을 개런티 하고, B사가 A사에게 특별 할인 가격정책을 적용한 물량을 공급하는 상호 윈-윈(Win-win) 방안 등이 있을 수 있다.
다섯 번째 단계는 오퍼링을 공급하는 것이다. 솔루션이 완비되면 유통망을 통해 또는 고객에게 직접 솔루션을 공급하게 된다. 대부분의 솔루션 사업은 고객과 직접 계약을 통해 공급된다. 솔루션 사업자는 솔루션 공급 시 품질 보증(Warranty)등을 계약과 함께 제공하지만 향후 유지보수가 필요하기 때문에 보증기간이 지나면 부품이나 유지보수 서비스 공급을 통해 운영사업(O&M)으로 이어가게 된다.
솔루션 사업 모델링의 마지막 여섯 번째 단계는 고객의 성과를 확인하는 일이다. 이 단계는 단순히 공급된 솔루션에 대한 고객의 만족도를 확인하는데 그치는 것이 아니고 고객의 Pain Point를 확인하여 공급한 솔루션이 고객의 문제를 해결하였고 고객이 솔루션 기업의 대응에 만족하고 있는지, 고객이 솔루션 기업의 추가 오퍼링을 구매할 것인지, 고객이 추가적으로 어떤 성과가 있었는지 등을 전반적으로 취합, 확인하여 B2B 마케팅의 성과분석 데이터로 활용해야 한다.
지금까지 솔루션 비즈니스 모델링 6단계에 대해 살펴보았다. 그런데 솔루션 사업은 최근 IT와 금융의 조합을 통해 또 다른 진화를 보여주고 있는데 바로 ‘제조업의 서비스화[6] (Product Servitization)’이다. 산업의 서비스화(Service Industrialization)라고도 불리는 이 트렌드는 사용자들의 경험과 그 경험의 전방위적인 만족이 중요하게 됨으로 인해 전 산업이 서비스 산업처럼 변해가는 현상을 말한다. 핀테크나 O2O [7]등 최신 비즈니스 트렌드의 가운데에는 이 서비스화가 존재하고 있다.
4.3 제조업인가 서비스업인가?
'정수기, 사지 말고 빌려 쓰세요~’ 몇 년 전 고가의 정수기를 파는 대신 정수기를 임대해준다는 광고로 시장을 석권한 코웨이의 광고와 사례를 기억할 것이다. 이 광고는 제조업의 서비스화를 설명할 때 사용되는 가장 좋은 예시 중 하나이다. 전통적인 제조업의 가치는 좋은 물건을 생산해서 고객에게 파는 활동, 그로 인한 이윤 창출이 중요하였다. 제조업의 서비스화는 이런 제조업의 비즈니스 모델을 완전히 와해시키고 있으며, 전통적인 사업 영역과 경쟁 구도를 크게 바꾸고 있다. 솔루션 사업에서도 제조업의 서비스화는 진행 중이다. IT서비스 산업이 클라우드 컴퓨팅(cloud computing)은 그런 좋은 사례이다. 클라우드 컴퓨팅은 고객이 CPU, 메모리, 디스크 등과 같은 컴퓨팅 자원을 소유하지 않고, 고객이 필요한 순간, 필요한 만큼만 사용할 수 있다. 이는 IT 인프라 자원의 서비스화로 시작되었으며, 플랫폼 자원을 넘어 현재는 응용 소프트웨어도 서비스처럼 제공하는 업체들이 늘고 있다[8]. 아마존(Amazon), 마이크로소프트(Microsoft) 등 대형 클라우드 사업자부터 세일즈포스닷컴(salesforce.com)처럼 전문화된 응용 소프트웨어 업체도 존재한다. 제조업의 서비스화를 비즈니스 모델 측면에서 살펴보면 이는 비즈니스 모델 혁신(Business Model Reinvention)이고 과거에는 금융이 많은 기여를 했다면, 최근에는 IT가 더해져 더 많은 가치를 전달하고 있다고 볼 수 있다. 핵심적인 컨셉은 서비스 구독(Subscription)이라고 부를 수 있는데 물품으로 판매되던 제품이 서비스 형태로 제공되어, 사용 단위 또는 소비 단위로 공급되고 그에 대한 대가가 지불되는 모델(Pay-per-X)이라고 볼 수 있다. 이런 비즈니스 모델이 갑작스럽게 등장한 듯 보이지만 사실 그 유래는 꽤 거슬러 올라간다. 어느 기업이 최초로 시도했는지 알기 어렵지만 제록스(Xerox)는 1959년에 이미 Pay-per-Copy라는 서비스 모델을 선보이면서 당시 하루 20 여장에 불과했던 복사 소비량을 일 2,000 장 이상으로 늘렸다고 한다.[9] Xerox 사례로부터 반세기 이상의 시간이 흐르고 최근 자동차 산업과 IT산업이 만나서 만들낸 커넥티드 카(Connected Car) 또는 스마트 카(Smart Car)의 경우는 매우 흥미롭다. 벤츠나 BMW, 포드와 같은 기존의 글로벌 자동차 메이커(Maker)들이 자동차 제조업체에서 모빌리티 서비스 제공업체(Mobility Service Provider)로 변신하고 있다. 공유 경제의 확산에 따라 자동차를 소유하기 보다는 소비, 사용량에 따라 비용을 지급하는 Pay-per-Use 모델이 활성화되고 있다.
Fig. I-14 글로벌 차량제조업체들의 카쉐어링 서비스 사례이는 사용자 입장에서 보면 자동차 보유 시 유지비가 증가하고 ICT를 이용한 카쉐어링, 카헤일링[10] 등 편리한 차량 서비스 이용서비스가 확대되면서 차량구매 동기가 점점 약화되고 있기 때문이다. 또한, 카쉐어링도 초기의 가솔린 차량에서 전기차로 확대되고 있으며 향후 커넥티드 카의 보급이 대중화되면 그와 관련된 서비스는 파격적으로 증가할 것으로 예측된다. PWC 컨설팅은 커넥티드 카 기술 관련 시장이 2016년 403억 유로에서 2021년 1,226억 유로로 연평균 24.9% 성장할 것으로 예측하였다. 이런 트렌드를 고려할 때 차량 제조업체들은 커넥티드 카가 대중화되면 현재와 같이 차량 판매보다는 차량 정보 수집 및 유통 서비스, 디지털 서비스, B2B 차량 운행관리 서비스 등에 주력할 것으로 예상된다. 즉, 차량제조업체에서 모빌리티 서비스업체로 거듭나는 것이다.
앞서 같이 살펴본 제조업의 서비스화에 의해 향후 많은 솔루션 사업들이 클라우드 기반의 소프트웨어 사업처럼 서비스화하여 제공될 것으로 생각된다. 수도나 전기 등 유틸리티 서비스를 받고 요금을 지불하는 것처럼 솔루션을 각종 서비스의 형태로 전환하여 고객들에게 제공할 것이고, 고객들은 전기료 또는 관리비 내듯이 그 대가를 사용한 만큼 지급함으로써 초기 도입 비용을 절감하는 비용 모델에 점점 더 많은 관심을 가질 것이다. 이는 좀 더 크게 생각하면 많은 미래학자들이 언급한 것처럼 전통적인 소유 경제 모델에서 공유 경제 모델로 전환되고 있다고 볼 수 있다. 이는 사회문화적으로 핵심만 갖추고자 하는 미니멀리즘(Minimalism)의 부상도 한몫하겠지만, 산업 측면에서는 ICT의 급격한 발달과 금융사업모델의 결합이 가장 큰 동인(driver)을 제공하고 있다. 이와 관련하여 다음 장에서는 B2B 사업과 IT산업의 발달에 대해 생각해보자.
[1] Voices of Customer
[2] 성공적인 컨설팅 작업은 고객의 목소리를 깊게 듣는 것에서 기인한다. 현장에 답이 있기 때문에 거칠게 말하면 컨설턴트 활용의 가치는 현업이 잘 느끼지 못할 수 있는 것들을 도구와 기법을 활용하여 알기 쉽게 정리해주는 가치를 제공한다.
[3] 이와 같은 이유로 솔루션 사업에 주력하는 회사는 마케터나 세일즈들에게 Consultancy 함양을 강조하거나 내부적으로 컨설팅 조직을 보유하고자 노력한다
[4] Total Cost of Ownership : TCO
[5] Social Overhead Capital 사회간접자본. 도로, 철도, 공항, 항만 등 국가 인프라 건설 및 관련 제반 사업
[6] van Halen, te Riele, Goedkoop
[7] Online-to-Offline
[8] Infrastructure as a Service: IaaS, Platform as a Service: PaaS, Software as a Service: SaaS
[9] 어떻게 표현되더라도 서비스 구독 모델로 비즈니스 모델이 정리되면 금융은 필수이다. 제품 구성에 소요되는 원가를 일회적 거래가 아니라 장기간 비용으로 처리해야 하며 그 가운데 어떻게 이익을 낼 것인지 시뮬레이션해야 하며 화폐의 시간가치도 고려되어야 한다. 따라서 구독 모델에 있어 장기 계약이 기본이고 완전히 Lock-in 되기까지 다양한 가치나 옵션을 제공함으로서 고객이 빠져나가지 못하게 하는 것이 일반적이다.
[10] 카쉐어링(Car Sharing)은 차량을 빌려 사용한만큼 요금을 지불하는 것이고, 카헤일링(Car Hailing)은 차량 이용 고객과 서비스 제공 사업자를 실시간으로 연결해주는 서비스를 말한다. 쉽게 말하면 카쉐어링은 쏘카, 카헤일링은 카카오택시를 생각하면 된다.
Break #5. 제조업의 서비스화
최근 전 세계의 제조업체들이 비즈니스 모델을 제품의 생산 및 공급 중심에서 서비스 중심으로 전환하는 것에 대해 많은 관심을 보이고 있다. 즉, ‘제조업의 서비스화’가 부상하고 있다. 2000년 대 후반부터 본격화된 이 현상은 산업 간 컨버젼스의 영향으로 기존 제조업의 전통적인 제조, 판매 활동이 금융 및 IT와 결합하여 제조, 수리, 보수, 금융, 보험, 보증, 중고품/재생품 판매, 아웃소싱에 이르기까지 오퍼링을 확대하고 다양화하여 고객에게 제공되고 있으며 시장 원리에 의해 자생적으로 발생하고 있는 것으로 생각된다. 다른 표현으로는 ‘제품 서비스 시스템(Product Service System: PSS)’이라는 이름으로 이미 EU에서 1990년대 초반부터 연구가 시작되었다. PSS는 다음과 같이 크게 세 가지로 구분할 수 있다 [1].
1) 제품 지향 서비스 (Product-oriented Service)
2) 사용 지향 서비스 (Use-oriented Service)
3) 성과 지향 서비스 (Result-oriented Service)
첫 번째, '제품 지향 서비스'는 기존의 제품 판매에 서비스 기능을 추가하는 사업 모델이라 생각할 수 있다. 제품의 소유권이 사용자에게 있지만 제품 판매 이후 발생할 수 있는 문제들을 해결하기 위한 부품, 서비스 등을 추가로 구매하게 하여 After Market을 형성한다. 이를 위해 제품의 구매 후 유지보수 계약(Maintenance Contract)이 추가되기도 한다. 디바이스를 매개로 하는 비즈니스 모델이 거의 이런 식인데 e-book 같은 것을 예로 들면 아마존 킨들(Kindle)처럼 저가 또는 무료로 전자책 단말기를 공급하고 유료로 전자책을 구매하게 하는 방식이다. 또한, 이는 고객 Lock-in을 위한 고객 경험(Customer Experience)도 매우 중요하게 되므로 마케팅이나 영업 방식의 변화를 유발시킨다.
Fig. I-15 아마존 킨들과 책들
두 번째, ‘사용 지향 서비스’는 기존의 제품 판매와 달리 제품의 소유권이 공급자에게 있으며 사용자는 지불한 대가만큼 해당 기간의 사용권만 가지게 된다. 제품 리스(Lease)와 같이 소유권은 공급자가 가지고 있고 유지 보수의 책임을 지면서 사용자는 일정 기간 제품에 대해 사용료만 지급하는 형태이다. 즉, 제품 사용 기한 내에 리스 제품은 무제한 사용이 가능하다. 타인이 다른 사용 기간에 사용 가능하다는 측면에서는 제품 공유사용(Sharing) 또는 제품 공동이용(Pooling)의 형태도 존재한다. PC나 복사기 리스 등이 이에 해당한다.
세 번째, ‘성과지향 서비스’는 고객과 공급자 사이에 제품/서비스 가격을 미리 정한 것이 아니라 상호 노력에 의해 그 성과를 상호 배분하는 모델이다. 사업 관리, 외주, 아웃소싱(Activity Management Outsourcing: AMO) 등이 이에 해당한다. SLA(Service Level Agreement)와 같이 ‘목표를 합의하고 목표를 초과 달성하여 나온 성과를 고객과 공급자가 나누어 가지는 모델’이 대표적이다. IT아웃소싱 같은 것이 대표적인 사례이다.
본문에서 언급했던 코웨이 사례를 살펴보면 코웨이는 최근 10년 간 국내 정수기 시장을 석권하고 있는데 그 사례를 눈여겨볼만하다. 코웨이 정수기 사업의 세 가지 성공 요소는 다음과 같다.
첫 번째, 임대(Rental) 시스템. 기존의 정수기 시장은 제품 자체의 판매에 집중했던 반면 가격이 비싸서 구입하기 망설였던 소비자들을 대상으로 이를 임대(Rental) 하는 영업 전략을 구사하였다. 상대적으로 매우 값싼 초기 비용으로 정수기를 사용할 수 있게 된 소비자들에게 호평을 받았다.두 번째, 전문가를 동원한 지속적인 유지관리 서비스를 제공하였다. 리스나 임대에서 성공하기 위한 가장 전형적인 방법이지만 그냥 부품만 갈아주는 것이 아니고 소비자가 잘 사용하고 있는지, 전문가적 식견과 함께 전문 관리사를 고용하여 고객관리를 수행하였고, 그 결과 신뢰할 수 있는 고객 확보와 네트워크를 구축하게 되었다. 세 번째는 교차판매(Cross-selling)의 기회를 확보하였다. 이 주제를 다루면서 관련된 정확한 실적 데이터를 구할 수는 없었지만 코웨이는 정수기의 성공 이후 비데, 공기청정기, 이온수기, 음식물처리기 등 제품을 지속해서 개발했는데 시장의 반응이 좋았다고 한다. 정수기의 성공으로 확보한 인지도, 신뢰성, 만족도 등을 기반으로 교차판매의 기회를 확보한 것이라 생각된다. 코웨이 사례에서도 보듯 사용지향적 서비스의 경우, 다음과 같은 일반화된 사업 추진방식이 도출된다.
(1) 제품 마케팅 및 홍보
(2) 제품 임대 또는 리스 기반의 계약 체결
(3) 지속적인 유지관리 서비스(전문적인 지식과 경험 제공)
(4) 고객의 신뢰 및 교차 판매 기회 확보
(5) 추가 매출 및 고객과 강력한 바인딩
최근에는 (2)의 경쟁력을 확보하기 위해 다양한 금융 기법이 적용되기도 하며 (3)을 수행하면서 추출 및 수집되는 다양한 데이터를 활용하기 위해 빅데이터 처리 기술을 적극 도입하기도 한다
[1] Wikipedia
B2B 마케팅/영업, 21일의 여행
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
1. 왜 B2B 사업인가? (1/2)
1. 왜 B2B 사업인가? (2/2)
2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (1/2)
제5일 제4차 산업혁명의 도래
제6일 B2B 해외사업
제7일 B2B에서 B2G로!
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다!
제8일 시장을 알아야 한다(1)
제9일 시장을 알아야 한다(2)
제10일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (1)
제11일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (2)
제12일 마케팅의 성과는 무엇인가?
제13일 비즈니스 모델을 만들자
제14일 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
제15일 B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
제16일 성공하는 제안
제17일 통하는 프레젠테이션
제18일 협상과 계약
제19일 핵심 어카운트 관리
제20일 디지털 마케팅과 B2B 영업
제21일 새로운 시대, 새로운 역할
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