2. B2B 마케팅/영업 맛보기 (2/2)
세일즈 파이프라인, 파워맵, 그리고 고객 현황 체크리스트
2.3 B2B 사업기회 관리
사업 개발 과정을 놓고 B2B 마케터와 B2B 영업직의 업무 흐름을 거칠게 표현하면 Fig I-8과 같은 4단계의 흐름이 발생한다.
Fig. I-8 마케팅과 영업 업무의 중첩마케터와 영업직 간 업무 이슈는 보통 2)와 3)의 사이에서 항상 발생한다. 1)과 2)는 마케터의 업무, 3)과 4)는 영업대표의 업무라는 전통적인 인식이 있기 때문인데, 실제 2)와 3) 사이는 그레이(Gray) 영역이 있고 이 부분을 어떻게 잘 처리하느냐가 관건이 된다. B2B 영업 니즈의 파악은 목표고객이 속한 산업 혹은 업무에서 주로 어떤 이슈가 발생하며 문제가 발생하는 부분은 어디인가? 그것들이 어떻게 요구사항으로 전환되었는가? 과거에 유사한 이력이 있었는가? 유사 사례가 있었다면 해결 방안은 무엇이었는가? 등에 대한 것들을 확인하고 고객의 이슈나 문제에 적극적으로 관여하는 것부터 시작된다. B2B 영업직은 고객의 이슈나 문제에 관여하기 위해 또는 그 답을 찾는 과정에서 새로운 정보를 조사하게 되고, 관련 지식이 축적되면 고객을 대상으로 마케터와 함께 교육이나 기술 세미나를 개최하게 된다. 보통 그 과정은 일방적인 정보 전달보다는 ‘공개 토의(Open Discussion)’의 형태를 가지게 된다. 그런데 해당 토의에 참여하는 마케터나 영업대표는 단순한 토론 조율자(Facilitator)가 되기보다는 리더십을 가지는 것이 필요하다. 또한, 토론의 결론을 도출하는 과정에서 고객이 기업의 제품에 대해 긍정적인 반응을 보이면 이를 사업 기회로 인식하고 본격적인 활동을 시작해야 한다. 이렇게 형성되는 초기 사업기회(Lead)는 사업기회 관리(Tier Management)를 통해 점차 구체화되어야 한다. 사업기회 관리는 B2B 마케팅을 통해 발굴된 마케팅 리드(MQLs)가 점차 걸러져서 세일즈 리드(SQLs)로 전환[1]되고 구체화되어 계약까지 이어지는 것이라 생각할 수 있다. Fig I-9에서 보듯이 깔때기 상단부를 통해서 들어온 다양한 MQL들이 기업 내부 기준을 통해 걸러지면서 그 개수는 줄어들지만 그 정보의 질은 높아지고 궁극적으로 사업기회로 변모하게 된다.
Fig. I-9 파이프라인 깔대기(Pipeline Funnel)표본조사나 통계적 데이터를 많이 활용하고, CRM [2]을 잘 이용하는 B2C 사업과 달리 B2B 사업에서는 고객의 이슈나 문제를 해결하는 컨설턴트나 문제해결 전문가의 역할이 중요하다. 이들이 고객의 니즈와 문제를 깊이 고민하면서 실질적인 사업기회를 만들어내는 초병(哨兵) 역할을 하기 때문이다. 그렇다 보니 오늘날 B2B 사업 영역에서는 마케터, 영업직, 컨설턴트, 문제해결 전문가의 역할이 다소 중첩되어 있으며 특히, 마케터의 경우 기업의 특성과 상황에 맞는 다양한 형태로 직군을 변화시켜 운용하고 있다. 다음 장에서는 이 들의 역할과 책임에 대해서 생각해보자
[1] Marketing Qualified Leads: MQLs, Sales Qualified Leads: SQLs
[2] Customer Relationship Management
Break #2. 파워맵(Power Map)의 활용
‘파워 맵(Power Map)’은 기업의 파워베이스(Power Base)를 파악하기 위하여 활용하는 도구이다. 고객의 구매 의사결정 구조를 파악하기 위해서 주로 활용하는데 그림 I-10과 같이 사업에 대한 영향력과 지원(또는 관심도)을 두 축으로 구분하고 의사결정과 관련된 다양한 인물들을 배치해보는 것으로 시작한다.
Fig. I-10 파워맵 작성 사례단순히 배치로 끝나는 것이 아니고 인물들 간의 관계를 표현할 수 있고, 무엇보다도 가장 영향력 있고, 해당 사업에 가장 관심이 많은 인물들을 묶음으로써 그들을 대상으로 보다 적극적인 영업 활동들을 전개할 수 있다. 파워 맵을 작성하는 많은 방법들이 있다. 마인드맵을 활용할 수도 있고 기준 별로 나열하는 법도 있다. 그러나 가장 쉽게 진행할 수 있는 것은 팔고자 하는 제품의 구매의사결정에 있어서 어떤 수준의 영향력을 끼칠 수 있는지, 나의 영업 활동에 어느 정도 지원을 해줄 수 있는지 또는 내가 팔고자 하는 제품에 대해 얼마나 관심을 가지고 있는지에 대해 사업 주변의 여러 인물들을 대상으로 파악하고 매칭 해보는 것이다. 그러기 위해서는 사분면을 구성하고 각축은 영향력의 정도, 지원 및 관심의 정도를 표시한 아래와 같은 사분 면을 생각해볼 수 있다. 물론, 가장 좋은 것은 1 사분면이며 1 사분면에 놓이게 되는 인물들을 대상으로 영업 활동을 집중적으로 전개하는 것이 가장 바람직하다. 영업활동에서 파워 맵을 작성해본 적이 없다면 다음과 같이 해 보자.
1) 대상 인물(Target)을 결정한다. 구매의사결정에 관련된 유관부서 및 어떤 직위에 있는 인물이 가장 큰
영향력을 끼칠 수 있는지 파악해야 한다.
2) 대상 인물을 중심으로 맵(Map)을 그려본다. 대상 인물과 관련된 사람들 중 그 인물에게 직/간접적인
영향을 끼칠 수 있는 사람들을 나열해본다. 대상 인물의 과거와 현재 직장동료, 가족, 업무상 파트너,
대상 인물과 같은 커뮤니티에 속한 지인 등 다양한 사람들을 선정하고 대상 인물에게 끼칠 여러 가지
영향도를 적어본다. 비슷한 성격의 인물들끼리는 그룹이 생길 수도 있다.
3) 다양한 인물들과 그룹이 정리되었다면 이제 인물 간에 연결선이 생길 수 있다. 소위 말하는 ‘Node of
Power’를그릴 순서인데 보통 실선 과점선을 사용한다. 실선은 직접적인 관계를 뜻하며 점선은 간접적인
관계를 뜻한다. 또한, 화살표를 추가함으로써 영향력 또는 힘의 방향을 표기할 수 있다.
4) 대상 인물을 중심으로 인물들의 그룹, 인물들 간의 연결선이 생기면 이제 우선순위(Priority)를 정할 수
있다. 앞서 설명한 것처럼 당연히 제 1 사분면에 위치한 인물들을 중심으로 영업활동을 전개하면 된다.
파워 맵은 초기 영업에서 수집된 다양한 인물정보를 정리하는데 매우 유용하다. 그러나 파워 맵은 수시로 업데이트해야 하며 마지막 버전이라 생각될 때 총력을 다해야 한다. 빠른 의사결정을 지원하기 위한 도구이지 맵을 상세화한다는 취지로 꾸미고 작성하는 일로 너무 많은 시간을 보내는 것은 의미가 없다. 또한, 파워 맵 작업을 할 때에 개인이 단독으로 하는 것이 아니라 그룹/팀이 같이 작업하는 것이 좋다. 보다 다양한 정보를 공유할 수 있기 때문이다. 그런데 때때로 그 결과물을 어떻게 보관하느냐가 이슈가 될 수 있다. 저자의 경험으로는 연습장에 매번 그리면서 공유를 하였고 최종적으로 파워포인트를 활용해 A4 또는 A3 용지 1장으로 작성하였지만 정보 보안을 고려해 결국 관련자의 머리 속에 담고 모두 파기하였다. 영업 자산(Sales Asset) 측면에서는 아쉽지만 파워 맵을 문서화 하여 관리한다는 것이 어떤 기업에서는 어색할 수도 있음을 공감한다. 그래서 영업 정보의 공유나 보관이 더 어려운지도 모르겠다
Break #3. 고객 현황 체크리스트(Checklist)
노련한 영업직들은 고객의 얼굴을 보자마자 분위기 파악이 끝난다. 그러나 초보들은 고객을 만나도 무슨 얘기를 해야 할지, 무엇을 체크해야 할지 막막할 수도 있다. 소개할 고객 현황 체크리스트는 고객을 만나서 아이스브레이킹(Ice breaking)부터 핵심 현황을 파악하기까지 영업직들이 되새겨볼 질문 리스트이다. 리스트는 영업직 자기 자신에게 해보는 질문도 있으며 사적인 질문부터 일에 관련된 질문까지 종합적으로 구성되어 있는데 보통 한 번에 답을 얻기는 어렵다. 고객과 관계를 쌓아가면서 하나둘씩 질문에 대한 답을 얻을 수 있을 것이며 그 과정에서 고객 관계는 형성된다. 그때 그때 화두가 분명히 있기 때문에 산업이나 사업의 특성을 고려하면서 아래 리스트를 업데이트해보면 좋은 커뮤니케이션이 가능할 것으로 생각된다.
[주요 질문 사항]
1. 고객은 요즘 어떻게 지낼까?
1) 요즘 무엇을 좋아하는가?
① 학창 시절은 어떠했는가?
② 즐겨먹는 음식은 무엇인가?
③ 취미가 무엇인가?
2) 요즘 무슨 생각을 하는가?
① 언제쯤 승진할 것 같은가?
② 최근 거래 진행한 것은 별 문제없는가?
③ 업무 중에 고민되는 것이 있는가?
3) 요즘 왜 바쁜가?
① 퇴근은 몇 시에 하는가?
② 학업이나 취미 활동을 위해 별도의 시간을 할애하는가?
4) 가족 구성원은 어떻게 되나?
① 교제하는 사람이 있는가?
② 자녀는 몇 명이며 몇 살인가?
③ 가족 여행은 자주 다니는가?
5) 얼마나 신뢰할 수 있나?
① 한 달에 고객을 몇 번이나 만나는가?
② 전화하면 언제든지 만날 수 있는가?
③ 고객 관계의 다음 단계를 위해 무엇을 하고 있는가?
2. 우리는 무엇을 제안했었나?
1) 우리 제품이 고객에게 왜 필요한가?
① 이 고객에게 우리 제품이 정말로 필요한가?
② 경쟁사의 상품이 더 좋지는 않은가?
③ 우리 제품의 소구 포인트에 대해 명확하게 이야기할 수 있는가?
④ 내가 제안한 가치에 대해 고객은 인정하며 만족하고 있는가?
3. 어떻게 하면 의사결정을 촉진할 수 있을까?
1) 고객은 결정을 할 때 무엇을 고려하는가?
① 최고 의사결정 주체가 누구인가? (어느 부서인가?)
② 반대하는 임원은 누구인가? (어느 부서인가?)
같이 읽어보면 좋은 책!
O Predictable Prospecting: How toRadically Increase Your B2B Sales Pipeline, Marylou Tyler, 2016
O The B2B Sales Blueprint: A Hands-OnGuide to Generating More Leads, Closing More Deals, and Working Less, DanEnglander, 2016
B2B 마케팅/영업, 21일의 여행
Part I. B2B 사업, 무엇이 다를까?
제3일 B2B 마케터와 B2B 영업대표의 차이
제4일 그래서 솔루션 사업 고민한다
제5일 제4차 산업혁명의 도래
제6일 B2B 해외사업
제7일 B2B에서 B2G로!
Part II. 이제 B2B 마케팅도 필요하다!
제8일 시장을 알아야 한다(1)
제9일 시장을 알아야 한다(2)
제10일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (1)
제11일 B2B 마케팅 전략 수립하기 (2)
제12일 마케팅의 성과는 무엇인가?
제13일 비즈니스 모델을 만들자
제14일 대관업무
Part III. B2B 영업, 진화해야 한다!
제15일 B2B 영업은 어떻게 전개되는가?
제16일 성공하는 제안
제17일 통하는 프레젠테이션
제18일 협상과 계약
제19일 핵심 어카운트 관리
제20일 디지털 마케팅과 B2B 영업
제21일 새로운 시대, 새로운 역할
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