3-1. CDP를 알아보자
기본이 묻고 HR이 답한다
3. 배치, 발령, 적임자에서 CDP를 다뤘어야 했는데 빼먹어서 보완합니다.
CDP는 Career Development Plan(또는 Program)의 약자로 말그대로 '경력개발계획'입니다. 경력개발계획에서 경력은 개인의 생애에 걸친 경력을 의미합니다. 하지만 거의 모든 회사는 경력개발계획에서 경력을 회사 내의 것으로 한정합니다. 회사 밖에서 경력개발은 개인의 소관으로 회사는 생각합니다.
1) 배치 관점에서 바라본 CDP
경력개발계획(CDP)과 직무순환
직무순환(Job rotation)과 경력개발계획은 직무를 계획적으로 변경한다는 관점에서는 비슷하지만 제도의 목적에 차이가 있습니다. 직무순환은 경력 목표가 부재된 개념으로 도달하고자 하는 지향점이 없으며 여러 직무를 경험하게 하는 것 자체에 목적이 있습니다. 경력개발계획은 경력 목표에 도달하기 위해 계획적으로 직무를 변경해 나가는 것으로 명확한 지향점을 갖습니다.
경력 목표(Career Goal)
CDP는 회사에 존재하는 직무를 기준으로 직무 목표를 설정합니다. 여기서 목표는 현재 회사에서 '나는 어떤 직무를 하겠다' 정도의 개념입니다. 직무는 'OO본부장, OO팀장, OO매니저 등'이 될 수 있습니다.
앞서 말한 대로 개인의 생애를 기준으로 경력을 생각한다면, 'OO기획 담당'과 같은 리더 직무가 아니더라도 경력 목표로 설정할 수 있어야 합니다. 그런데,, CDP를 도입한 대다수 회사의 경력 목표는 고위 직무를 말합니다. 그 직무까지 회사를 다닐 가능성이 낮은데, 경력목표는 왜 그렇게 하라는 건지..
경력 목표를 설정하기 위해서는 직무를 설명한 직무기술서가 준비되어 있어야 합니다. 물론 현실적으로는 직무기술서가 없어도 경력 목표를 설정하는데 큰 무리는 없습니다.
직무기술서에는 직무 목표, 미션, 수행업무, 필요 역량/교육/스킬, 선행/후행직무(경험년수 포함) 등이 기술됩니다. CDP의 활성화를 위해서는 직무기술서를 제공하는 것과 별개로 직무소개 가이드와 동영상을 준비해서 직원들이 직무를 이해하기 쉽게 해야 합니다. 왜? 직무기술서는 너무 오피셜하거든요.
직무 이동 경로(Career Path)
CDP는 경력 목표에 도달하기 위해 경험해 나갈 직무를 직원에게 추천할 수 있습니다. 이를 직무 이동 경로라고 말하며, 직무 이동 경로는 다양한 조합을 직원에게 제시할 수 있어야 합니다. 그래야 여러 직원의 경력개발 니즈를 충족할 수 있습니다.
직무이동경로 예시예를 들어, 기획본부장이 경력 목표라면 '경영기획 담당 → 재무기획 담당 → 경영기획 팀장 → 경영지원실장 → 기획본부장'이 직무 이동 경로가 될 수 있습니다. 앞서 말한대로 기획본부장까지 도달하기 위한 직무 이동 경로는 여러개가 제시되어야 합니다.
역량 검사
직무 이동 경로에 따라 다음 직무로 이동하기 위해서는 해당 직무에서 요구하는 역량과 현재 나의 수준을 알아야 합니다. 요구 수준과 현재 나의 수준은 역량GAP이 됩니다. GAP을 알기 위해 몇 가지 역량 검사를 할 수 있습니다. 이 내용은 다음 글에서 다루겠습니다.
배치관점에서 CDP의
① 장점
발령(배치)이라는 회사의 고유권한에 개인의 니즈를 반영함으로써 보다 협조적인 발령이 가능하게 해 줍니다.
계획적인 인력운영을 가능하게 합니다.
② 단점
인기 있는 직무에 개인의 니즈가 편중될 가능성이 있습니다.
반대로 발령 내야 할 직무를 아무도 원하지 않을 수 있다는 것입니다.
개인이 희망하는 직무가 사외에 있을 가능성이 은근히 높습니다. 이 단점은 빈번한 이직사유가 됩니다. 이를 방지하기 위해 직무명을 정할 때도 많은 고민을 해야만 합니다.
2) 육성 관점에서 바라본 CDP
이동할 직무에서 요구하는 역량의 '종류 및 수준'을 기준으로 검사하여 부족한 역량을 보완하기 위한 학습, 훈련 등의 계획을 세웁니다.
희망하는 직무에서 요구하는 역량에 자신이 부족한 역량을 도출
부족한 역량을 개발할 수 있는 사내외 교육/훈련 프로그램을 확인
자신의 역량개발계획 수립
역량검사는 최초 역량 gap을 확인하고 교육/훈련 계획을 수립하는 용도로 사용합니다.
계획한 교육/훈련 프로그램이 종료된 후 역량 검사를 다시 하여 이동할 직무에서 요구하는 역량을 갖췄는지 확인합니다. 추가로 교육/훈련 전과 후의 역량 수준을 비교해서 교육/훈련 프로그램의 신뢰성을 검증할 수 있습니다.
CDP를 준비하고 경력목표를 달성하는 경력개발 과정에서
개인은 커리어 개발을 통해 직무 만족을 경험할 수 있으며 이를 통해 회사 생활과 목표 달성에 동기부여 될 수 있습니다. 실제로 장기간에 걸쳐 이뤄지는 과정이기 때문에 동기부여는 된 상태가 유지된다라고 표현하기에는 애매합니다.
CDP를 통해 조직 구성원들의 역량이 전반적으로 강화될 여지가 높으므로 조직 역량이 강화된다고 말할 수 있습니다. 조직 역량이 강화되면 회사의 목표와 비전, 미션을 달성할 가능성 또한 높아질 것입니다.
3) CDP의 현실
CDP는 위의 내용만 보면 좋은 제도 같습니다. 과연 그럴까요?
저는 경력직으로 몇 군데 회사를 재직했었습니다. 계속 인사 업무를 했습니다. 저 같은 사람 입장에서 보면 CDP는 아주 안 좋은 제도입니다. 그 이유는 다음과 같습니다.
직무 전문성이 없어집니다. 인사 업무를 십수 년간 해 온 제 입장에서 CDP를 이유로 다른 직무로 발령 내는 것은 퇴사하라고 하는 것과 같은 처사입니다. 물론 CDP에도 스페셜트랙을 운영하기는 합니다. 하지만 스페셜트랙은 연구직과 같은 직군에 한정되는 경우가 대부분입니다.
이직 시장에서 원하는 인재는 특정 직무에 스페셜리스트입니다. CDP로 다른 직무를 경험하면 이직이 거의 안됩니다. 이직하려면 유사한 직무 체계를 갖는 회사로 이직하는 수밖에 없습니다. 근데 유사한 회사의 특유의 조직문화가 싫어서 이직한다면 어떨까요? CDP는 독입니다.
이직이 잦은 직장 문화, 정년까지 회사가 책임지지 못하는 현실, 회사가 구성원의 모든 니즈를 충족시킬 수 없는 점을 생각한다면 CDP는 현재의 구조를 버려야 합니다. 아니면 예전의 지식경영처럼 없어지는 제도가 되어가지 않을까 싶습니다.
