조직풍토와 조직문화 구분할 줄 알아야 방법이 보인다!
2000~2012년 사이의 조직문화 연구 검토, 직지심공 3화 요약
이 논문의 핵심은 조직풍토와 조직문화의 명확한 개념을 확인하고, 둘 사이를 차이를 발견하는 것이다. 일상에서는 두 용어를 혼용하여 쓰고 있는 경우가 많다. 이 혼용은 상황을 깊이있게 이해하는 것을 방해하고, 따라서 최적의 방법을 찾는 것도 힘들게 만든다.
이 논문을 통하여 두 가지 개념의 명확한 구분을 하는데 도움이 되면 좋겠다. 애뉴얼 리뷰는 대체로 연구자를 위한 논문이다. 그리하여 연구 방법론에 관한 이야기, 학술적 의미 등이 농도 짓게 담겨 있다. 여기서는 실무자에게 참고할 만한 것을 간추려 정리하고자 한다.
<초록번역>
조직풍토와 조직문화 이론과 연구 결과를 검토하였다. 이 논문에서는 우선 구성개념의 정의를 담고, 두 개념 간의 관계를 예비적 수준에서 정리하였다. 조직풍토는 일하면서 겪는 상호연관된 여러가지 경험에 달아붙어 있는 의미라고 간단히 정의된다. 조직문화는 세상에 대한 근저가정이며 조직에서의 삶을 안내하는 가치관이라고 간단히 정의된다. 풍토에 관한 연구의 역사를 제시하고, 연구수준에 따른 이슈, 풍토 연구이 초점, 풍토 강도 등 이루어낸 주요 연구 성과의 제시로 이어간다. 그리고는 조직문화의 보다 최신 연구에 대한 간략한 개관을 소개하고, 리더십의 역할, 조직문화와 성과를 이해하는데 필요한 국가문화, 조직행동 연구에 있어서 조직문화의 조절변수로서의 역할에 관한 중요한 사유와 연구의 예시가 이어진다. 이 논문의 마지막 부분에는 풍토와 문화의 사유와 연구의 통합을 담고 있으며, 효과적인 현대 조직의 경영에 주는 실무적 시사점으로 결론을 맺는다.
조직풍토 (Organizational Climate)는
"구성원들이 경험하고 있는 정책, 실무, 절차와 보상받게 될 것이라고 보고 있으며, 구성원들이 기대하고, 지지받는 행동에 대한 공유된 지각과 그에 결부된 의미라고 정의할 수 있다."
"Organizational climate may be defined as the shared perceptions of and the meaning attached to the policies, practices, and proce- dures employees experience and the behaviors they observe getting rewarded and that are supported and expected (Ostroff et al. 2003, Schneider & Reichers 1983, Schneider et al. 2011)."
예: 안전 풍토, 학습 풍토, 공정 풍토, 윤리 풍토, 참여 풍토
조직문화 (Organizational Culture)는
"구성원 모두의 마음에 깔려있는 가정, 가치관, 신념으로서 특별한 조직의 모양새를 만들어내며, 조직에 새로 합류한 사람에게 그렇게 생각하고, 느끼게 하는 것이다. 이는 신화와 이야기를 통해 전파되고 외부 환경에 적응하고 내부 통합을 이루어내는 것과 관련된 문제들를 해결하는 방식을 통하여 전달된다."
"Organizational culture may be defined as the shared basic as- sumptions, values, and beliefs that characterize a setting and are taught to newcomers as the proper way to think and feel, communicated by the myths and stories people tell about how the organization came to be the way it is as it solved problems associated with external adaptation and internal integration (Schein 2010, Trice & Beyer 1993, Zohar & Hofmann 2012)."
예 : 가족적 문화, 정글 문화, 경쟁 문화, 위계 문화
쉽게 설명한다면,
조직 풍토는 구성원들이 '우리 조직은 이렇게 저렇게 하고 있어.'라고 지각하는 것이고,
조직 문화는 구성원들이 '우리 조직은 실제로 이렇지.'라고 믿고 있는 것을 말한다.
--------------
<연구방법 등에 관한 내용은 생략>
---------------
<에드가 샤인의 조직문화 뿌리 내리기 - 정착 매커니즘>
1차 정착 매커니즘
리더가 규칙적으로 주의를 기울이고 측적하고 통제하는 것이 무엇인가?
심각한 사건과 조직의 위기에서 리더가 어떻게 반응하는가?
리더가 어떻게 자원을 배당하는가?
중점을 두어 모범을 보이고, 가르치고, 코칭하는 것은 무엇인가?
리더가 무엇에 보상과 지위를 부여하는가?
리더가 어떻게 채용, 선발, 승진, 파면하는가?
2차 정착 매커니즘
조직 설계와 구조
조직 시스템과 절차
조직의 의례와 의식
물리적 공간, 건물의 정면, 빌딩의 디자인
중요한 사건과 사람들에 관한 이야기
조직의 철학, 신조, 헌장 등 공식 기술문
결국 경영진이 중요한 사안에 대하여 어떤 실행을 하고 있는가를 통하여 구성원들은 조직이 진짜로 가치롭게 생각하는 것이 무엇인가를 배우고 그 것은 믿음으로 내재화 한다고 볼 수 있다. (Schein, 2010)
<리더-조직문화-성과>
샤인의 설명과 같이 리더가 조직문화에 중요한 영향을 끼친다고 볼 수 있지만, 실증 연구는 많지 않다.
1. Berson et al. (2008) - 이스라엘 26개 회사 연구
CEO의
자기주도 가치 강조 -> 혁신 문화 형성
안전(security) 가치 강조 -> 관료 문화 형성
선의 가치 강조 -> 지지 문화 형성
이러한 문화들이 성장과 효율에 영향에 연관이 있음을 밝힘
2. Ogbonna & Harris (2000)
3가지의 리더십 스타일(supportive, participative, and instrumental)이 조직 문화의 매개(일부 매개)를 거쳐 조직의 성과에 영향을 줌
3. Tsui et al. (2006)
리더십의 강도(지속성)가 조직문화의 강도에 영향을 줌
비전 수립 보다는 제도의 수립이 조직문화에 더 강한 영향을 줌
<국가문화와 조직문화>
국가문화가 조직문화에 영향을 끼치지만, 결정요인은 아님
조직문화의 하위에 부서의 문화가 존재함
<조직문화와 조직성과>
구조의 유연성과 안정성, 내부 중심과 외부중심이라는 양축을 기초로 한 경쟁가치모형을 기반으로 연구를 분석
the competing values framework (CVF; Quinn & Rohrbaugh 1983)
1. 씨족
(가정) 조직은 사람이 모인 것이다.
(신념) 사람은 신뢰를 받고, 충성심이 생기고, 조직의 일원이라고 느낄 때 적절한 행동을 한다.
(가치) 애학, 소속, 협엽, 신뢰, 지지
(결과물, 행동) 팀워크, 참여, 구성원 관여, 열린 소통
(효과성 척도) 구성원의 만족과 몰입
2. 임시조직
(가정) 환경은 변화한다. 조직도 변한다.
(신념) 사람은 과업의 중요성과 영향력에 대한 이해에 따라 적절한 행동을 취한다.
(가치) 성장, 자극, 다변성, 자율, 디테일
(결과물, 행동) 위험감수, 창의성, 적응성
(효과성 척도) 혁신
3. 시장
(가정) 조직은 성취를 위한 것이다.
(신념) 사람은 목표가 뚜렸하고, 성취에 따라 보상이 주어질 때 적절한 행동을 취한다.
(가치) 소통, 경쟁, 역량, 성취
(결과물, 행동) 고객과 경쟁자 정보의 확보, 목표 설정, 과업 중심 계획, 경쟁력, 공격성
(효과성 척도) 시장정유율과 이윤, 상품의 품질, 생산성
4. 위계조직
(가정) 조직은 유지와 안정을 위한 것이다.
(신념) 사람은 공식적이 규칙과 규율로 명확한 역할과 업무절차가 정해져 있을 때 적절한 행동을 취한다.
(가치) 소통, 일상화, 공식화
(결과물, 행동) 준수, 예측가능성
(효과성 척도) 효율성, 적시성, 원활한 기능
4가지의 문화 영역 중 어느 하나의 영역이 좀 더 특출날 수는 있지만, 네 가지 모두에서 고르게 높은 점수를 받은 조직이 효과성에서도 높은 평가를 받았다.(Hartnell et al., 2011)
Hartnell et al. (2011, p. 687)에 의하면, "이 4분면은 서로 경쟁적이거나 역설적이라기 보다는 공존하고 함께 작동한다... 경쟁가치는 서로 모순적이기 보다 상호 보완적이라고 할 수 있다."
Hartnell et al. (2011, p. 687) as follows: “. . .[T]he culture types in opposite quadrants are not competing or paradoxical. Instead they coexist and work together. . . [C]ompeting val- ues may be more complementary than contra- dictory.”
<리더를 위한 시사점>
조직문화와 조직풍토는 실무에서 바꿔 쓰는 사례가 많이 있다. 이 둘의 정확한 구분에 연구자들처럼 강박을 가질 필요는 없다. '안전문화'라고 말하지만, 이 것이 학술적으로는 '안전풍토'를 지칭할 수 있다. 그러나 이 것이 실무에서 엄격하게 따져서 써야 하는 문제는 아니다.
조직문화를 알기
과거에 비하여 최근 들어 조직문화를 정량적으로 조사하는 사례가 늘어났다. 이는 다른 조직과 비교하고 성과를 측정하기도 좋기 때문이다.
하지만, 정량적 조사의 결과는 리더들에게 만족스럽지 못한 결과를 가져다 줄 것이다. 왜냐하면, 정량조사의 문항에 쓰인 어휘들은 실제로 조직에서 사용되는 말과 의미가 다르게 사용될 가능성이 높기 때문이다.(Denison & Spreitzer 1991) 이에 대한 유의가 필요하다.
조직문화 바꾸기
조직문화를 바꾸려면 조직의 수많은 것들을 건드려야만 한다. 따라서 측정해야 하는 것도 엄청나게 늘어난다. 오늘날에는 적응성을 조직의 효과성을 바라보는 중요지표로 삼고 있으므로, 적응성을 중점적으로 살펴 측정의 단순화를 도모하는 것도 좋을 것이다.
조직문화를 경쟁력의 지렛대로 삼기
다른 사람이 하는 것을 그 것을 더 잘하는 것이 경쟁력의 핵심이 아니다. 성공에 필요한 행동이 몸에 베고, 그 결과 바람직한 풍토가 만들어지고, 다른 조직의 문화 보다 더 바람직한 문화의 요소를 갖게 되는 것이 핵심이다.
조직 고유의 문화를 포착하고, 이를 조직의 중요 업무과정에 담아내어 그 것이 서비스, 안전, 혁신과 같은 전략적 결과를 만들어내면, 그 조직은 결과적으로 경쟁력을 가지게 된다고 할 수 있다.
풍토는 조직의 효과성을 창출하기 위하여 필요한 행동을 유발하는데 있어 리더에게 손에 잡히는 접근방법을 보여주는 좋은 점이 있다.
문화는 조직 구성원의 마음 속 깊은 심리적 축적이라는 무형의 재산을 만들어낸다.
조직의 근무환경에서 구성원들이 어떤 심리적 경험을 하고 있는 지를 알아내는 것이 쉽지 않지만, 그 심리적 경험이 하루하루의 행동을 암묵적으로 움직이게 하고 있다. 따라서 이를 이해하는 것은 중요하다.
구성원들은 어느 방향으로 이끌지, 하루하루의 생활이 무엇이어야 하는 지에 대하여 변화가 필요하다면 손에 잡히는 것에 집중함으로서 그 것을 이룰 수 있다. 풍토와 문화에 대한 연구를 이를 도와주고 있다. 미래의 연구 또한 그럴 것이다.
Reference
Schneider, B., Ehrhart, M. G., & Macey, W. H. (2013). Organizational climate and culture. Annual review of psychology, 64, 361-388.
http://www.podbbang.com/ch/14900?e=22432375
